在分工之前，有一件事一定要做，那就是工作任務(wù)的宣導(dǎo)，其實(shí)這是一件比較虛的事，主要目的就是要讓團(tuán)隊(duì)成員都知道公司利益>團(tuán)隊(duì)利益>員工利益這一規(guī)則，基于這個(gè)基礎(chǔ)上，去講工作任務(wù)的價(jià)值所在，以及任務(wù)的安排。為什么這東西這么虛還是要講呢?我們其實(shí)可以在里面做文章，把你所要表達(dá)的情感傳導(dǎo)下去，比如這個(gè)項(xiàng)目是緊急的、重要的、形勢是嚴(yán)峻的之類的等等，通過表達(dá)的方式讓團(tuán)隊(duì)成員深切的感受到這種緊急的氛圍，因?yàn)榈阶詈笃鋵?shí)沒人能夠記得你說過的話，只會記得他們自己當(dāng)時(shí)的感覺。
不過接下來就要做的這個(gè)就是很實(shí)在事情了，那就是讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)保持一致，并設(shè)定出一個(gè)恰到好處的目標(biāo)，既不是很容易執(zhí)行，又還是有很大希望可以完成的那種，這是有一點(diǎn)難度的。再就是在任務(wù)分配的過程當(dāng)中，要考慮一下團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的工作氛圍，特別是團(tuán)隊(duì)處在磨合期或者團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)歷了大范圍的工作變動、工作交接之類的變故時(shí)，要做好團(tuán)隊(duì)成員之間的磨合、協(xié)調(diào)、熟悉的工作，盡量使團(tuán)隊(duì)達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識。
再就是想讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)保持一致，除了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識之外，還要將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行拆解，比如把一個(gè)大的KPI拆解成幾個(gè)小的KPI，或者把KPI的指標(biāo)按照一定的比例拆成幾份，然后合理的分配給不同的團(tuán)隊(duì)成員，這樣就從根本上解決了目標(biāo)一致的問題。接下來就是工作任務(wù)分派的問題了。
1、 讓成員自己制定工作計(jì)劃，認(rèn)領(lǐng)任務(wù)。這是一種主動工作的方式，倡導(dǎo)員工的積極主動性，有利于員工自身的提高。首先從心理學(xué)的角度來看，這是人的自尊心的問題，主動認(rèn)領(lǐng)在其他成員面前是出彩的，并且主動認(rèn)領(lǐng)一些有挑戰(zhàn)性的工作，可以加速成員學(xué)習(xí)新知識，融入一個(gè)有戰(zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)的進(jìn)程;其次從工作任務(wù)分配者來說，主動認(rèn)領(lǐng)是最好的一種方式，即能幫助成員成長，又能完成任務(wù)，有擔(dān)當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)是令人放心的。
2、 任務(wù)分配的科學(xué)性。首先是任務(wù)拆解的問題，任務(wù)與任務(wù)之間的耦合性是否高，關(guān)聯(lián)性是否強(qiáng)，決定任務(wù)是否可以單獨(dú)完成。另外好的任務(wù)都是結(jié)果控制而不是行為控制的，不會關(guān)聯(lián)到特殊任務(wù)上去。其次是任務(wù)分配時(shí)要與成員的能力水平相匹配，主動認(rèn)領(lǐng)是好，但如果完不成，反而會拖累團(tuán)隊(duì)的整體進(jìn)度，因此在任務(wù)分配的時(shí)候要注意科學(xué)分配，不能盲目的給能力差的成員分配一些高強(qiáng)度的任務(wù)。
3、 任務(wù)必須可考核、可衡量。這是一個(gè)考核量化的問題，和前面所講的KPI指標(biāo)有點(diǎn)類似，就是每個(gè)任務(wù)都至少制定一個(gè)可以用來考核的指標(biāo)，用以驗(yàn)證任務(wù)的完成情況，這樣比較實(shí)際，也比較有說服力。另外就是用考核指標(biāo)來衡量任務(wù)的完成情況，也可以給成員一種任務(wù)完成的成就感。
其實(shí)任務(wù)分配遠(yuǎn)沒有上面說的這么簡單，實(shí)際分配的過程當(dāng)中可能會復(fù)雜的多。不過敏捷開發(fā)模式就比較倡導(dǎo)主動認(rèn)領(lǐng)任務(wù)的模式，這樣久而久之，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部就會形成一種氛圍，按照自身能力水平去完成力所能及的任務(wù)，這樣就會造就一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)成員就盡可能的完成最多的任務(wù)，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就提升上去了。
此外任務(wù)的分配要與崗位要求相結(jié)合，這點(diǎn)比較容易理解，比如開發(fā)任務(wù)只分配給開發(fā)人員，測試任務(wù)只分配給測試人員。但如果在測試人員內(nèi)部再分的時(shí)候，就要注意一下這個(gè)問題了，比如自動化測試的部分，就得分配給負(fù)責(zé)自動化測試的測試人員，因?yàn)槠胀ǖ臏y試人員也做不了。
不要在任務(wù)的分配過程當(dāng)中輕易的給承諾，也不要輕易的接受別人的承諾。在任務(wù)分配之初，一切都還是在評估和預(yù)估的階段，中間可能會有很多的不確定性，一旦出現(xiàn)變更導(dǎo)致任務(wù)完不成，就會成為某個(gè)成員的負(fù)擔(dān)，這樣不利于后續(xù)工作的開展。還是要按照實(shí)際情況，該怎么做就怎么做，除非確實(shí)時(shí)間緊任務(wù)重，需要立“軍令狀”去完成任務(wù)。
團(tuán)隊(duì)分工還需要考慮團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段，黃金團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力最強(qiáng)，最適合攻堅(jiān);普通團(tuán)隊(duì)需要留一點(diǎn)緩沖時(shí)間，來預(yù)備一些不確定性情況;學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)還需要預(yù)留一部分時(shí)間去學(xué)習(xí)某項(xiàng)技能，以使團(tuán)隊(duì)獲得提升和成長。
以上都是一些比較淺的關(guān)于團(tuán)隊(duì)分工管理的思考，實(shí)際上敏捷開發(fā)模式可以大大減輕團(tuán)隊(duì)分工的復(fù)雜度，較為明確的制定了團(tuán)隊(duì)內(nèi)各個(gè)成員的分工，目前是個(gè)人比較推薦的一種團(tuán)隊(duì)工作方式。專業(yè)的分工講解可以參考《組織行為學(xué)》這門學(xué)科，如大家在平時(shí)工作當(dāng)中有不同的見解，歡迎交流分享。
聯(lián)系客服
