前言：15年前在某企業(yè)人事行政部任職時(shí)，接觸到績效考核，后來根據(jù)這段工作的經(jīng)歷，編寫了一則案例，如今看來，還是很有啟發(fā)，特別是對(duì)一些中小企業(yè)，所以發(fā)在這里，供參考。
一、案例：
Y公司專業(yè)生產(chǎn)電機(jī)與動(dòng)力，是省百家重點(diǎn)企業(yè)之一，年?duì)I業(yè)額1.5億人民幣，公司現(xiàn)有員工330名，其中后勤人員60人，企業(yè)設(shè)3大部：人事行政部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部（分管各車間、技術(shù)科、供應(yīng)科、品質(zhì)科)。
Y公司原先采用的是每月布置任務(wù)并檢查的管理方式，2004年下半年，公司董事長開始考慮引進(jìn)績效考核，人事行政部很快就拿出了方案，考核采用的是表格式的打√法，如對(duì)車間主任的考核，從工作態(tài)度、管理能力、協(xié)調(diào)指導(dǎo)、責(zé)任與進(jìn)取等方面進(jìn)行考核，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為4-12分，分5個(gè)檔次，此方案因考核內(nèi)容不切實(shí)際而被擱置。后來人事行政部將考核內(nèi)容做了簡化：從綜合素質(zhì)和安全生產(chǎn)、車間生產(chǎn)和人員管理、工藝管理等3個(gè)方面進(jìn)行考核，考核委托兩個(gè)總經(jīng)理助理及技術(shù)部經(jīng)理進(jìn)行。
按照新方案：考核項(xiàng)目簡化了，但考核人員卻增加到3個(gè)人，協(xié)調(diào)難度大，不易操作，此方案后經(jīng)重新修改：修訂了考核內(nèi)容、增加了權(quán)重，最終不了了之。
2005年，組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，人事行政部改為人力資源部，技術(shù)、品管、供應(yīng)也從生產(chǎn)中獨(dú)立出來，增設(shè)了企管辦，高薪聘請(qǐng)了咨詢師，咨詢老師提出的方案看起來富麗堂皇，但試行幾個(gè)月就流產(chǎn)了，原因在于考核太繁瑣、實(shí)用性不強(qiáng)，還是以車間主任為例：制度貫徹20分、工作職責(zé)50分、部門協(xié)作20分、其他工作10分，除工作職責(zé)外，還考核著裝、培訓(xùn)、遲到早退等項(xiàng)目，考核范圍太廣泛，面面俱到，考核人員太多，涉及人力資源部，安?？?、企管辦、技術(shù)部、品管部、安全小組、總經(jīng)理等，考核花費(fèi)的精力是旁人難以想象的，自然不能取得良好的效果，考核處于僵持狀態(tài)。
當(dāng)年底，公司高層再一次深感考核的必要，于是績效考核又被提上日程，此時(shí)的企業(yè)面貌也大有改觀，經(jīng)過咨詢師的努力，大家對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)進(jìn)一步提高，各重要崗位都編寫了崗位說明書，特別是每個(gè)崗位都有了工作標(biāo)準(zhǔn)，這為下一步工作打下了基礎(chǔ)。2006年初出臺(tái)的方案應(yīng)該說比起以前有本質(zhì)的改變，采用月度工作任務(wù)考核法，每月的主要工作任務(wù)由員工填報(bào)，不超過6個(gè)，以重要性為序，直接上級(jí)作出評(píng)分及評(píng)語，每項(xiàng)工作任務(wù)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為：
1分：與目標(biāo)存在明顯差距
2分：基本達(dá)成目標(biāo)，但有所不足
3分：達(dá)成目標(biāo)
4分：達(dá)成目標(biāo)并有所超越
5分：創(chuàng)造性地開展工作、并且明顯地超越目標(biāo)。
獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)為：
總平均2分以下：扣罰當(dāng)月工資的5-30%
2.1-2.7分績效勸勉
2.8-3.4分為合格，不獎(jiǎng)罰
3.5-4.4分良好，績效表彰
4.5分以上優(yōu)秀，獎(jiǎng)金為當(dāng)月工資的5-30%
開始試行時(shí)，各部門大都按時(shí)提交考評(píng)表，沒有發(fā)現(xiàn)大的問題，只是大多數(shù)考核者考核起來較吃力，企管辦認(rèn)為是部門主管素質(zhì)不夠的緣故，于是組織了考核者培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及考核基本知識(shí)、考核方法、考核項(xiàng)目、考核反饋等內(nèi)容，但收效甚微。
試行了3個(gè)月，主管評(píng)出的員工考核分?jǐn)?shù)趨中，沒有人獎(jiǎng)也沒有人罰，看似皆大歡喜，一些管理人員深感憂慮，但也有高管認(rèn)為：考核既然是試行，說明還有還多不完善的的地方，所以獎(jiǎng)罰要慎重，特別是獎(jiǎng)勵(lì)，更要從嚴(yán)，要有過硬的書面證據(jù)。在這種思想主導(dǎo)下，主管人員的畏難情緒表露無遺，考核的形式化現(xiàn)象更趨嚴(yán)重：大多數(shù)考核是月未突擊完成的，憑印象、想當(dāng)然、趕任務(wù)、暗箱操作，認(rèn)認(rèn)真真完成了形式，工作前沒有指導(dǎo)，工作中沒有跟蹤，月初沒有計(jì)劃、月未沒有溝通。更可笑的是，有的表格是上級(jí)包辦的(包括員工簽字也由上級(jí)包辦）；有的表格是員工填員工的部分，上級(jí)填上級(jí)的部分，員工不知道上級(jí)的考評(píng)結(jié)果；有的上下級(jí)之間由于平時(shí)較少交流，考評(píng)是由第三人轉(zhuǎn)達(dá)的。
企管辦及時(shí)地調(diào)整了考核方法，制訂出各部門關(guān)鍵指標(biāo)、權(quán)重，將工作業(yè)績的權(quán)重定為80%、工作態(tài)度的權(quán)重定為20%，并對(duì)考核實(shí)施細(xì)則做進(jìn)一步的修訂，但在實(shí)施過程中有很多部門主管叫苦連天，認(rèn)為計(jì)算方法太繁項(xiàng)，占用工作時(shí)間太多，雖經(jīng)催促，部分部門的考核表還是遲遲不交或照舊應(yīng)付了事。
新任總經(jīng)理認(rèn)為在目前情況下，再延續(xù)原考核方法有些不妥，于是宣布改用原有的各部門重點(diǎn)工作任務(wù)與要求布置并檢查的方法進(jìn)行管理。
走了一圈，終點(diǎn)又回到了起點(diǎn)。
二、案例分析與思考：
1、實(shí)施績效考核首先要明確目的，具備條件。
企業(yè)選擇績效考核應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的真正需要，而不是根據(jù)道聽途說，企業(yè)在實(shí)施之前，要明確一個(gè)問題：為什么要做績效考核？實(shí)施績效考核的好處在哪里？如果僅是為了發(fā)獎(jiǎng)金或者方便罰款，那么實(shí)施績效考核注定會(huì)是失敗的。
而且，高管對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)是很膚淺的，只以為考核可以促進(jìn)員工的績效，沒考慮到企業(yè)自身的條件是否具備。
2、考核的表格化最容易走向形式化。
雖說企業(yè)在個(gè)別考核內(nèi)容上會(huì)有變動(dòng)，但大同小異，于是有些企業(yè)便使用通用的考核表，這樣考核的準(zhǔn)確性暫且不說，單就表格式而言，管理人員的每月考核僅僅是打√而已，這種考核法最容易走向形式化。
3、采用月度工作任務(wù)考核法較適合中國式中小企業(yè)的現(xiàn)狀。
應(yīng)該說月度工作任務(wù)考核法還是有操作性的，較實(shí)用，較適合中國式中小企業(yè)的現(xiàn)狀，它的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)溝通的作用，將績效考核看作是一個(gè)管理的過程，而不僅僅是打分，強(qiáng)調(diào)直線經(jīng)理的主導(dǎo)作用等，當(dāng)然在實(shí)施過程中還存在一些問題，但這不能說考核路子不對(duì)頭，只能說考核方法還須完善。
4、考核者的培訓(xùn)應(yīng)該在考核實(shí)施前進(jìn)行。
考核者的培訓(xùn)應(yīng)該在考核實(shí)施前進(jìn)行，培訓(xùn)的倉促反映了公司對(duì)績效考核沒有整體的規(guī)劃，摸石頭過河，走一步算一步，同時(shí)說明對(duì)于績效考核，企業(yè)尚處在摸索階段，持續(xù)改進(jìn)是必要的，不應(yīng)對(duì)它過多的求全責(zé)備。
5、工資沒有激勵(lì)性，實(shí)施過程中沒有獎(jiǎng)罰，績效考核是不可能成功的。
從實(shí)施過程來看，由于績效考核施行時(shí)間不長，難度大，大部分考核者的考核水平都有待提高（溝通能力與管理能力欠缺），公司基礎(chǔ)管理工作不夠扎實(shí)（表現(xiàn)在數(shù)據(jù)的收集上），考評(píng)內(nèi)容、方法與方式都有待改進(jìn)，因此出現(xiàn)一些問題情有可原，問題的關(guān)健是公司從一開始建立績效考核的初衷本身就不健康，是想通過扣工資的方式來促進(jìn)員工的績效，而在實(shí)施過程借口是試行，不罰不獎(jiǎng)，這怎能不導(dǎo)致員工(甚至主管）的對(duì)立情緒。
6、制度要有連續(xù)性，注意量力而行，不要朝今夕改。
企業(yè)制度要有連續(xù)性，不要朝今夕改，特別是考核者素質(zhì)不高時(shí)，更要注意量力而行，問題的關(guān)健在于：公司沒有想方設(shè)法去解決績效考核中的問題、困難，而是不聞不問，任其自生自滅，相反又出臺(tái)了一些政策，讓管理人員感到操作起來因難重重，更加無所適從，最終對(duì)績效考核徹底失去了信心。
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