佐佳咨詢認為，我們進行OKR與KPI、BSC比較，并不是要試圖貶低KPI、BSC的功能與作用，相反我們希望從各維度對比來理性分析OKR、KPI、BSC等工具的適用場景，以幫助我們在今后的工作中能夠正確地選擇適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理工具。
1.誕生年代
很多人說OKR是比KPI、BSC新的管理工具，實際上這種認識是片面、錯誤的。BSC平衡計分卡誕生于上個世紀(jì)90年代，KPI則在上個世紀(jì)80年代末期開始逐步在西方國家企業(yè)使用，而OKR（IMBO）最早于上個世紀(jì)80年代中期在Intel公司率先使用。因此從誕生的時間上來看，OKR實際上并不是新的管理工具，相反KPI、BSC的誕生時間要晚于OKR，因此OKR并不是“互聯(lián)網(wǎng)時代誕生的新管理工具”。很多人之所以誤以為OKR是新的管理工具，是因為OKR傳入中國的時間要晚于KPI與BSC，但這并不能代表OKR是新的工具。
2.適用企業(yè)
BSC運用大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：“第1階段：BSC階段”強調(diào)突破財務(wù)考核的局限性，“第2階段：戰(zhàn)略地圖+BSC階段”強調(diào)描述戰(zhàn)略，而在“第3階段：戰(zhàn)略地圖+BSC+戰(zhàn)略中心型組織階段”則強調(diào)BSC與戰(zhàn)略閉環(huán)管理的融合。根據(jù)原全球BSC協(xié)會調(diào)查顯示，世界前100強企業(yè)中實施第三代BSC90%以上都是戰(zhàn)略管理部門主導(dǎo)，因此BSC更加適應(yīng)于戰(zhàn)略管理體系比較完善的大型企業(yè)，這些大型企業(yè)由于涉足產(chǎn)業(yè)復(fù)雜、子公司文化多元，所以需要適應(yīng)性強的戰(zhàn)略管理體系來推行子公司管控與賦能。
KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）認為人是需要控制的，因此強調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向自上而下關(guān)鍵指標(biāo)分解后，將KPI考核的結(jié)果與薪酬等物質(zhì)激勵直接掛鉤。實施上在KPI實踐中，我們也可以動態(tài)地、短周期對KPI驅(qū)動因素進行分析、復(fù)盤，很多企業(yè)月度經(jīng)濟運行分析會本身就是對KPI以及KPI的驅(qū)動因素進行復(fù)盤。但總體上與OKR相比，KPI比較適用于外部環(huán)境相對穩(wěn)定，企業(yè)關(guān)注“效率導(dǎo)向”，戰(zhàn)略管理模式特別強調(diào)“戰(zhàn)略×執(zhí)行”的控制型應(yīng)用場景，“知識型員工”比例相對較少的企業(yè)。
OKR認為人是積極的、有自我追求的，因此OKR的關(guān)鍵詞是員工自我管理，鼓勵員工將目標(biāo)O定的有野心、有挑戰(zhàn)性，強調(diào)OKR制定的“自上而下和自下而上”，OKR的結(jié)果并不與考核等物質(zhì)激勵掛鉤，按照馬斯洛需求理論來理解OKR是能夠極大地激發(fā)員工“自我價值實現(xiàn)”的動機，比較適用于外部環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)關(guān)注“創(chuàng)新導(dǎo)向”，戰(zhàn)略管理模式特別強調(diào)“方向×試錯”的創(chuàng)新型應(yīng)用場景，員工絕大部分屬于“知識型員工”的企業(yè)。
3.操作靚點
從具體操作上來看，BSC\KPI\OKR都有著各自靚點。BSC最大的應(yīng)用價值是在于BSC與戰(zhàn)略管理整個閉環(huán)過程的融合，卡普蘭與諾頓博士提出的BSC戰(zhàn)略管理六大步驟在實踐中應(yīng)用已經(jīng)十分成熟，將BSC與戰(zhàn)略管理閉環(huán)融合能夠有效地推動戰(zhàn)略分析、規(guī)劃、計劃預(yù)算、監(jiān)控修訂、評估與考核的高效聯(lián)動；
KPI考核則強調(diào)管理者要抓住下屬日常工作的幾個關(guān)鍵結(jié)果性指標(biāo)，用獎懲來驅(qū)動下屬員工關(guān)注KPI的達成，本質(zhì)上是一種強調(diào)結(jié)果的績效考核工具?！翱己耸裁淳蜁玫绞裁础睂τ趶娬{(diào)執(zhí)行效率企業(yè)的員工執(zhí)行力的打造有一定的推動作用；
OKR則關(guān)注如何應(yīng)對不確定性外部環(huán)境，通過短周期運行來適應(yīng)外部環(huán)境的不斷迭代與刷新，面對不確定性而鼓勵員工試錯，為了預(yù)防因為考核而扼殺員工創(chuàng)新，OKR結(jié)果不與考核獎懲掛鉤，讓員工在一種自然狀態(tài)下用OKR進行目標(biāo)自我管理。根據(jù)OKR全球?qū)嵺`經(jīng)驗，有些公司如FACEBOOK甚至不強制員工使用OKR。OKR就是試圖用這種十分寬松氛圍來引導(dǎo)“知識型員工”的創(chuàng)新。
從上述分析我們不難看出，OKR、KPI、BSC等工具并無優(yōu)劣之分，只是有著各自的應(yīng)用場景與操作靚點。不同企業(yè)目標(biāo)管理的需求不同選擇的管理工具自然也就不同，如果一家企業(yè)不加區(qū)分的“唯OKR工具論”最后就會把OKR的實踐“帶進坑里”。同時OKR、KPI、BSC不是非此即彼，水火不容。在實際操作中我們可以運用戰(zhàn)略地圖與BSC進行戰(zhàn)略解碼，描述集團與分子公司戰(zhàn)略；在不同的產(chǎn)業(yè)子公司實施不同的管理工具，例如對強調(diào)效率、“戰(zhàn)略×執(zhí)行”應(yīng)用場景的子公司推薦KPI工具；對強調(diào)創(chuàng)新，“方向×試錯”應(yīng)用場景的子公司推薦OKR工具，在這一點上華為公司就有過實施的成功經(jīng)驗。
如果我們可以正確地實施OKR會給我們帶來以下幾個方面的收益
收益1：較好地匹配“方向+試錯”戰(zhàn)略管理模式場景下的敏捷性要求
OKR強調(diào)使命、愿景、戰(zhàn)略、OKR、ACTION的邏輯聯(lián)動，強調(diào)KR在季度內(nèi)的頻繁迭代，20年的使命由5年的愿景承接，而5年愿景又可以轉(zhuǎn)化為年度OKR，年度OKR則可以轉(zhuǎn)化為季度OKR，季度OKR可以反向交互修訂年度OKR，即使在季度運行中，可以通過月度審視、周信心指數(shù)復(fù)盤等手段實現(xiàn)KR的試錯、調(diào)整、迭代；在OKR場景中，季度KR還可以通過更短周期的ACTION（周行動計劃）來落實，ACTION周計劃是圍繞KR實現(xiàn)來編制的，KR調(diào)整后ACTION周計劃也會隨之調(diào)整。這對于互聯(lián)網(wǎng)等外部環(huán)境迭代速度較快的企業(yè)尤為匹配，與BSC、KPI相比較好地匹配“方向+試錯”的戰(zhàn)略管理模式場景，提升目標(biāo)設(shè)定的敏捷性。
收益2：考核解耦鼓勵員工挑戰(zhàn)、冒險、創(chuàng)新，強化員工自我管理意識
從OKR的全球?qū)嵺`來看，硅谷很多的互聯(lián)網(wǎng)公司包括GOOGLE、FACEBOOK、LINKIN、UBER等公司實施OKR幾乎都是不與績效考核、薪酬激勵掛鉤，其目的就是為了讓員工在一種自然、自發(fā)的狀態(tài)下設(shè)定有挑戰(zhàn)的、有野心的、甚至是非常難以實現(xiàn)的OKR，鼓勵員工冒險、試錯，敢于嘗試各種創(chuàng)新以尋求戰(zhàn)略實踐的最佳路徑，預(yù)防因為考核而扼殺了員工挑戰(zhàn)高績效目標(biāo)的創(chuàng)新意識；OKR與考核解耦鼓勵員工挑戰(zhàn)、冒險、創(chuàng)新一旦固化為公司的文化氛圍后，還可以激發(fā)員工自我實現(xiàn)的動機需求，有效地強化員工自我管理的意識，為未來打造自組織，推動組織架構(gòu)的進化奠定堅實的基礎(chǔ)。
收益3：引導(dǎo)員工把精力聚焦于那些最重要的OKR上
約翰·道爾(John-Doer) 在其專著《這就是OKR》中不斷地強調(diào)OKR設(shè)置要堅持“少即是多”原則。OKR設(shè)定特別強調(diào)聚焦，強調(diào)O、KR、Action的優(yōu)先順序。一般來說無論在公司、團隊還是個人層面實施OKR，O的總體數(shù)量一般建議不超過5個，當(dāng)期支持度量每個O的KR數(shù)量一般在2-4個。因此OKR并不是要面面俱到，而是要員工在專注日常工作任務(wù)同時，還要特別聚焦那些最為優(yōu)先的、最為重要的OKR上，這些OKR的實現(xiàn)對公司戰(zhàn)略方向明晰、戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的影響將是非常重要的、可實施的，即使是試錯其成功后的收益也一定是極高的，公司從戰(zhàn)略層面考慮也十分愿意承擔(dān)試錯成本的。
收益4：開放、平等的溝通氛圍促進績效溝通
一個組織的溝通氛圍決定了組織運行效率，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，如果能形成開放、平等的溝通氛圍，做好組織溝通，對促進戰(zhàn)略目標(biāo)的達成能起到事半功倍的效果。 暢通而有效的縱向與橫向的溝通，有利于OKR信息在組織內(nèi)部的充分流動和共享，有利于提高組織工作效率，有利于增強民主管理，促進組織決策的科學(xué)性與合理性。
我們發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)實施KPI考核時，盡管KPI體系的思想本身并不排斥績效溝通與復(fù)盤，但是在實際操作中很多企業(yè)還是不可避免地把KPI做成了考核的唯一工具，對于績效溝通與復(fù)盤往往停留在制度紙面上無法落地。究其原因是因為考核思維造成企業(yè)內(nèi)部沒有形成開放、平等的溝通氛圍，分解KPI指標(biāo)變成了強制的、不可調(diào)和的“政治任務(wù)”。OKR在Google被稱之為“令人發(fā)指的溝通工具”，OKR的導(dǎo)入要求最高領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個擅長集思廣益的人，企業(yè)內(nèi)部溝通風(fēng)格必須表現(xiàn)為上情下達，下情上達的民主、雙向的有序溝通。民主型的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)給組織成員，鼓勵組織成員參與管理與決策，注重調(diào)動組織成員工作積極性強調(diào)營造開放、平等的溝通氛圍。OKR導(dǎo)入后可以通過“OKR眾籌法”、“OKR頭腦風(fēng)暴”等多種手段促進公司、部門、員工等多層面的縱向與橫向的溝通。
收益5：公開、透明的OKR更有利于促進跨部門協(xié)同
勞動分工理論催生了部門的產(chǎn)生，提高了企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化運作水平，但是也同時給企業(yè)帶來的跨部門協(xié)作的困擾。很多企業(yè)部門內(nèi)部的協(xié)作沒有任何問題，但是跨部門溝通就會問題不斷；在企業(yè)內(nèi)部我們經(jīng)常會遇到一個無奈的現(xiàn)象：就是一項工作分配好由一個部門主導(dǎo)另一個部門協(xié)作，但因配合不當(dāng)，遲遲無法交付；甚至跨部門工作經(jīng)常出現(xiàn)多個部門重復(fù)做了同一份工作；而當(dāng)工作出現(xiàn)問題，各部門相互推卸責(zé)任，無人擔(dān)責(zé);這些都是我們工作中經(jīng)常遇到的跨部門協(xié)同問題，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，部門越來越多，成員也逐漸增加，工作慢慢細化，跨部門之間的工作越來越難做，協(xié)同效果低下，影響公司整個工作效率。
Google公司在實施OKR的時候有一個原則性要求，就是OKR必須透明，組織內(nèi)的最高層領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理、員工都能看到彼此的OKR，原因是Google公司認為要想保持高效協(xié)同就必須目標(biāo)透明，只有OKR透明才能讓各個部門、員工能夠彼此知曉對方需要我們配合什么？同時OKR的設(shè)定不僅僅是單向的自上而下設(shè)定，就如同平衡計分卡強調(diào)在客戶維度要進行“內(nèi)部協(xié)作客戶需求思考”那樣，要進行部門之間橫向OKR的對齊、鏈接。只要現(xiàn)實有需求，OKR允許所有團隊成員的OKR連接在一起，例如如果一個員工認為另外一個部門負責(zé)人的OKR與自己有關(guān)，就可以主動連接這個另外部門負責(zé)人的OKR,通過部門及其崗位之間OKR的對齊、協(xié)同OKR的設(shè)定來促進跨部門協(xié)同。
收益6：60%的OKR來自自下而上的設(shè)定，促進員工認同提升敬業(yè)度
如何提升員工敬業(yè)度是很多公司最高層經(jīng)理與HR共同關(guān)系的話題。德勤公司進行的一項為期兩年的研究發(fā)現(xiàn)，沒有哪一個因素比“明確定義的、被記錄下來且能夠自由分享的目標(biāo)”更重要了，也就是說如果企業(yè)能夠提高員工對目標(biāo)的認同度，就可以提升員工實現(xiàn)目標(biāo)的積極性，提升員工敬業(yè)度。
與KPI縱向分解所不同的是，OKR強調(diào)自下而上地設(shè)定目標(biāo)，在實際操作中收集員工OKR時候至少保持50%：50%的比例收集率，也就是說一般限定自上而下分解的OKR占50%，員工自主提議的OKR占50%。而最后被采納實施的OKR中,至少60%是來自員工維度“自下而上”的自我設(shè)定。由于絕大部分OKR是員工自我設(shè)定的，因此員工對OKR本身就有高度的認可度，進而提升了員工實現(xiàn)這些OKR的積極性，提升員工敬業(yè)度。
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