有人將管理簡單概括為“管人、理事”，所以在日常工作中，經(jīng)常會聽到“我不能把事情做好，是因?yàn)闆]有合適的人選”之類的借口，我們把這種“有人就能做成事”的思維方式稱之為“管人做事”。在實(shí)際工作中，“管人做事”思維頗得人心。本來嘛，沒有合適的人選怎么能把事情做好呢?其實(shí)，如果只要有合適的人選就能把事情做好，那么管理者豈不是太輕松了么。
作為一名管理者，我們應(yīng)從“管人做事”的思維，上升到“管事用人”的高度。所謂“管事用人”，就是管理者有明確的目標(biāo)，知道要做什么、要怎么做以及要做到什么程度，然后再選擇合適的人去執(zhí)行。作為管理者，如果連自己都不知道做什么，也不知道怎么做，而抱著“我完全信任你”、“我只要結(jié)果，不管過程”之類的想法，大概也就只能停留在“管人做事”的初級階段了。
績效管理中的“管人做事”
很多公司的績效管理體系，大都難以真正體現(xiàn)出各單位真正的業(yè)績狀況。依筆者看，究其原因，就有管理者深受“管人做事”思維的影響。
首先，表現(xiàn)在管理者直接傳遞績效指標(biāo)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，各階管理者在戰(zhàn)略目標(biāo)展開分解的過程中，直接進(jìn)行目標(biāo)值的層層加碼、層層分解，而不是先找出支持目標(biāo)達(dá)成的方法，再進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。其績效管理的結(jié)果大都成了為數(shù)字統(tǒng)計而進(jìn)行的游戲。
其次，表現(xiàn)在管理者在下達(dá)指標(biāo)后，沒有制訂出可行的行動計劃，也沒有預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)資源的投入和支持，其結(jié)果就是目標(biāo)能否達(dá)成順其自然、聽天由命。如果一個公司的績效考核體系只關(guān)注如何設(shè)定考核指標(biāo)，沒有具體的行動計劃或行動方案來支撐，這樣目標(biāo)達(dá)成的情況就存在很大的隨意性和不可控性，也無法真正做到戰(zhàn)略聚焦和有組織、有計劃地推進(jìn)。
第三，表現(xiàn)在管理者只看結(jié)果不問過程。在戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)過程中，有些管理者關(guān)注的僅僅是考核的結(jié)果，不問具體的執(zhí)行過程，也不管所做的事是否對公司的業(yè)績有真正的提升。最終的結(jié)果是，指標(biāo)達(dá)成皆大歡喜；指標(biāo)沒達(dá)成，便歸罪于做事的人能力不足。
做好績效管理需要“管事用人”
不跳出“管人做事”思維的局限，是不可能把績效管理真正做好的，更不可能真正提高公司的業(yè)績?？冃Ч芾碇械摹肮苁掠萌恕保v的是方向的選擇和目標(biāo)的設(shè)定，行動計劃和具體措施的制定，以及過程目標(biāo)的分解，相應(yīng)資源的配備和預(yù)算，過程落實(shí)執(zhí)行和監(jiān)督檢查，績效考核和績效改進(jìn)等。
首先，分解戰(zhàn)略目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略提出了方向性的指導(dǎo)和整體目標(biāo)要求，具體戰(zhàn)略的實(shí)施要分解展開，尋求可行的戰(zhàn)術(shù)措施，并設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。通常達(dá)成目標(biāo)的方法有很多，但卻需要進(jìn)行必要的論證和選擇。比如，客車企業(yè)實(shí)施銷售成長的戰(zhàn)略，除了可以選擇縱向一體化整合和橫向多元化整合，增加不同的產(chǎn)品線增加銷售收入外，主要方向還是在主營業(yè)務(wù)的成長。如此，可以在以下方面進(jìn)行改善突破：
其一，加強(qiáng)意向訂單管理。通過意向訂單信息，提前掌握市場需求，并投入更多的資源跟蹤大訂單，才有機(jī)會最終在公司層面影響戰(zhàn)略決策。其二，意向訂單談判過程中，技術(shù)支持提前介入并和客戶的技術(shù)部門對接，促進(jìn)技術(shù)的對接和對客戶配置選擇的影響。其三，成立公司銷售顧問委員會并充分發(fā)揮其功能，對大訂單進(jìn)行專項(xiàng)攻關(guān)。其四，戰(zhàn)略客戶部門加強(qiáng)對新的市場大客戶的開發(fā)，以及對現(xiàn)有大客戶關(guān)系的公關(guān)和維護(hù)。其五，對大單的失敗進(jìn)行分析，找出與競爭對手的差距，進(jìn)行針對性改善，包括對產(chǎn)品的改善、談判劣勢的改善等。
另外，銷售的增長離不開產(chǎn)品的支持，所以應(yīng)加強(qiáng)產(chǎn)品規(guī)劃的準(zhǔn)確性和產(chǎn)品開發(fā)的及時性，通過技術(shù)改進(jìn)，使新產(chǎn)品的開發(fā)盡可能成功進(jìn)入公司的主導(dǎo)產(chǎn)品行列。當(dāng)然達(dá)成銷售成長戰(zhàn)略的方法絕不限于此，還需要銷售及其他相關(guān)單位去認(rèn)真規(guī)劃，從中選擇要做的事和所要達(dá)成的目標(biāo)。
其次，制定行動計劃及目標(biāo)。有人常說“計劃不如變化快”、“做事尚且不及，哪有時間做計劃”。殊不知，好的計劃是成功的一半!“管事用人”雖然并非強(qiáng)調(diào)管理者事必親躬，但諸如制定單位年度經(jīng)營計劃如此重要的事情，理應(yīng)由管理者親自主導(dǎo)完成。而有些管理者直接將單位年度計劃的制定工作直接交辦給下屬，不親自主導(dǎo)討論，甚至不具體參與制定，最終的結(jié)果只能是“上下一心”應(yīng)付了事。
行動計劃的制定過程，其實(shí)就是信息溝通、相互了解和事前協(xié)調(diào)的過程。通過內(nèi)部信息共享、集思廣益，最終達(dá)成共識，有利于執(zhí)行階段各方良好的配合。同時，在計劃制定的溝通過程中，通過對環(huán)境的分析和研究，可以加深對環(huán)境的認(rèn)識，減少工作中的不確定性和失誤，對計劃執(zhí)行過程可能碰到的問題，提前進(jìn)行溝通討論，尋求最佳的解決方案。
行動計劃制定的過程，是達(dá)成共識的過程?！秾O子兵法?謀攻篇》中說：“上下同欲者勝”。行動計劃的制定過程，經(jīng)過民主討論，集中決策，達(dá)成多方有效共識，上下同欲，大大有利于目標(biāo)的成功。
對于決策者來說，廣泛聽取意見，發(fā)揮團(tuán)隊的力量，才能使行動計劃更為周密：
對于執(zhí)行者來說，參與行動計劃制定，充分被尊重，感覺是自己想做，形式上、心理上有對計劃的承諾，改變“領(lǐng)導(dǎo)叫我做什么，我就做什么”的被動心態(tài)：
對于計劃執(zhí)行配合者來說，對行動計劃制定過程的參與和有效溝通，也有被尊重的感覺。如此，在計劃實(shí)施過程可以無間配合，精誠合作，發(fā)揮團(tuán)隊的力量。
行動計劃，不僅對計劃承擔(dān)者及所在部門有重要意義，對其他有協(xié)作關(guān)系的個人和部門也有很大影響。常有“事情沒完成、沒做好的原因是大家不配合”的借口，往往“大家”也是被冤枉的，因?yàn)椤按蠹摇笨赡芗炔恢酪裁磿r候配合，也不知道要如何配合。
第三，不可或缺資源的配備。光有戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有相應(yīng)資源的支持，目標(biāo)無異于空中樓閣。公司的資源是有限的，資源的限制必然影響戰(zhàn)略的選擇，戰(zhàn)略選擇的目的就是集中資源做對公司最有價值的事情。原則上，重要的戰(zhàn)略目標(biāo)理應(yīng)得到公司更多資源的支持。
在這些資源中，最重要的是人力資源。管理者在知事、管事后，方才知道如何用人。因?yàn)橹挥泄苁铝?，才知道需要什么樣的人，再因事設(shè)崗，因崗設(shè)人，為崗位配備需要的人才，將事交給合適的人去做，或?qū)⒑线m的人放到合適的位置去做事。另外，人員配備的實(shí)現(xiàn)，需要人力資源基礎(chǔ)管理的支持，如崗位分析和崗位說明書的設(shè)定等。
第四，監(jiān)控計劃的推進(jìn)情況。進(jìn)行定期的經(jīng)營分析報告，分析報告的內(nèi)容至少包括：期間實(shí)績與目標(biāo)的比較、對差異進(jìn)行原因分析；通過期間的實(shí)績值推移，分析未來的發(fā)展趨勢，適時進(jìn)行預(yù)警；根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，重新進(jìn)行目標(biāo)和計劃的適時調(diào)整。
過程的監(jiān)控不僅僅是看每月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，重要的是對經(jīng)營計劃執(zhí)行的過程進(jìn)行監(jiān)控分析。比如，某個市場區(qū)域銷售業(yè)績很好，如果只看結(jié)果，那結(jié)論就是該市場的業(yè)務(wù)人員做得很好。但如果對過程進(jìn)行分析，其結(jié)果不一定是業(yè)務(wù)人員做得好，也可能是外部的環(huán)境影響造成：如市場的普遍增長，偶然的大定單(天上掉下的餡餅)，也可能是公司內(nèi)部的因素影響：如公司推出適銷對路的產(chǎn)品，公司戰(zhàn)略資源的投入等。
績效管理中，考核僅是手段，提高才是真正的目的。雖然考核主要是對結(jié)果進(jìn)行評價，但是如果沒有好的規(guī)劃，沒有有效的過程控制，提高便是無從談起。管理者應(yīng)本著“管事用人”的理念，真正管對了事，做明白了事，才能實(shí)現(xiàn)正確用人，做好績效考核和績效改進(jìn)工作。
論文來源：《人力資源》 2010年第12期
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