標(biāo)簽： 創(chuàng)業(yè)者投資人 |
作為創(chuàng)業(yè)者，我的身份有點特殊。加入UC團(tuán)隊之前，我曾經(jīng)做過六年的風(fēng)險投資，所以在創(chuàng)業(yè)的過程中，常常會對投資人和創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行一些換位思考。
在我看來，創(chuàng)業(yè)者和投資人的關(guān)系就好比司機(jī)和副駕駛。創(chuàng)業(yè)者掌握著方向盤，所以他是司機(jī)，投資人則是副駕駛。對于創(chuàng)業(yè)者來說，你要做的就是兩件事：做個好司機(jī)選好副駕駛。
由于出身聯(lián)想，柳傳志先生提出的管理三要素“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”，我一直銘記于心。5年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓我發(fā)現(xiàn)，這套理論對創(chuàng)業(yè)同樣適用。
建班子。創(chuàng)業(yè)一定要有搭檔，不能單打獨斗。選搭檔的首要標(biāo)準(zhǔn)就是能力互補。你做不到的事，你的搭檔能做；搭檔做不到的事，你能做，大家就互相“越看越美”，團(tuán)隊也就越來越和諧。
同時，核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊最好由三個人組成，一個人很容易“一言堂”，兩個人時間長了也會累積矛盾，三角形則最穩(wěn)固，三個點可以彼此制衡。
當(dāng)然，人多了彼此難免有依賴感，搞到最后大家誰都不愿意承擔(dān)責(zé)任，所以建班子這個環(huán)節(jié)還有最重要的一點：決策機(jī)制。小公司、家族企業(yè)通常都是“一言堂”：Nobody Can Say No（沒人可以說不），大企業(yè)或跨國公司則往往走向另一個極端：Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes（每個人都能說不，沒人能說就這么做），典型的“假民主”，人人都可以說不，但到了決策時，卻永遠(yuǎn)停留在討論階段，沒人愿意承擔(dān)責(zé)任。
有鑒于此，我們可以將決策機(jī)制定為：Everybody Can Say No ，Someone Can SayYes：每一個人都可以說不，但是必須要有一個人負(fù)責(zé)做決策。比如在公司戰(zhàn)略、市場管理上，如果你是“一號位”，所有人都可以提意見，但最終做決策的一定是你。原因很簡單，在這些問題上，你用了最多的時間去思考，即使犯錯誤，這個學(xué)費也要交給你本人。
能力互補、三人行、決策機(jī)制，建班子時做到這三點，你的團(tuán)隊一定能夠既和諧，又有戰(zhàn)斗力。
定戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要過三關(guān)：產(chǎn)品關(guān)、市場關(guān)、管理關(guān)。核心是產(chǎn)品關(guān)，產(chǎn)品是1，市場和管理都是0，1要立不住，其他的都沒有意義?？紤]到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的價格為零，所以我一再建議創(chuàng)業(yè)公司，在產(chǎn)品成熟之前，靠口碑傳播即可，別急著做推廣。
要注意做減法，創(chuàng)業(yè)企業(yè)最缺的是資源，必須把所有資源集中到你最有信心的一件事上去。也只有在一點上的投入足夠大，才可能跟大公司競爭。
定戰(zhàn)略的最后一點正是統(tǒng)一戰(zhàn)線。在今天的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，無論你做什么業(yè)務(wù)都有上下游，創(chuàng)業(yè)者一定要想清楚自己的發(fā)展能給別人帶來什么好處。以UC瀏覽器為例，它改善了手機(jī)用戶上網(wǎng)的體驗，帶動了運營商數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，給新浪、百度這樣的內(nèi)容商增加了流量。于是，用戶的口碑和合作伙伴的渠道就都成了UC的推廣資源。
帶隊伍。5年來，UC從十幾個人發(fā)展到1000人，我對帶隊伍的感觸越來越深。其實帶隊伍就是帶自己的影子。作為隊長，如果你是一個愛說愛笑的人，你的隊伍就天天有說有笑，如果你喜歡吃川菜，你的團(tuán)隊就會很能吃辣。如果你是CEO、一號位，一定要習(xí)慣當(dāng)大哥，勇于承擔(dān)責(zé)任。
要不斷給團(tuán)隊希望，就像爬樓梯，不斷給別人上臺階的感覺。大家跟你一起創(chuàng)業(yè)，就是希望事業(yè)蒸蒸日上，如果你的業(yè)務(wù)長期裹足不前，不見起色，誰都不可能一直忍耐下去。
當(dāng)然，僅僅做個好司機(jī)還不夠，你還需要副駕駛，無論是天使投資、風(fēng)險投資，還是戰(zhàn)略投資，合適的時間，找到對的投資人，確實能讓一家創(chuàng)業(yè)公司從量變走向質(zhì)變。
對創(chuàng)業(yè)者來說，首先要與投資人做到相互尊重。所謂風(fēng)險投資VC（Venture Capital），其實是把C（資本）給了你，把V（風(fēng)險）留給了自己。投資人壓力也很大，市場上這么多基金，業(yè)績突出的只是少數(shù)。創(chuàng)業(yè)者想要讓投資人少管事，做到一點即可：說到做到。不要總嫌投資人管得太多，只要你的承諾的目標(biāo)能及時兌現(xiàn)，一定可以贏得投資人的信任。
想找到“幫忙不添亂”的投資人，創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)該對你的投資人做做盡職調(diào)查，比如他曾經(jīng)投過哪些項目，最好能找到他之前所投項目的CEO聊一聊。
其實創(chuàng)業(yè)者與投資人一樣，都是坐在車子的前排找方向的人。只是，投資人可以選擇是坐奧拓還是奧迪，而創(chuàng)業(yè)者往往只有自己那一輛車，但即便只是輛奧拓，只要你是個好司機(jī)，又找到了稱職的副駕駛，同樣能開出奧迪的速度。
（文章原載：2011年12月20日出版的第24期《IT經(jīng)理世界》，即將進(jìn)入創(chuàng)業(yè)的第六個年頭，一點感悟供分享。）
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