從執(zhí)行者向管理者的轉(zhuǎn)變中，很多人可能會(huì)因?yàn)樗季S的慣性，容易按照過(guò)去的方式處理問(wèn)題，導(dǎo)致很容易帶著「執(zhí)行」的意識(shí)去做「管理」，這會(huì)導(dǎo)致我們?cè)诠芾砺飞侠щy重重。
怎么樣才能更好地實(shí)現(xiàn)從執(zhí)行者到管理者的角色和思維轉(zhuǎn)變呢？在昨天的課程中，相信大家也學(xué)到一些方法，那么今天的早課，希希也再詳細(xì)分享給大家
成為管理者意味著成為領(lǐng)導(dǎo)——建立更大的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)對(duì)更大的挑戰(zhàn)，承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。
但無(wú)論如何，想要成為管理者就必須達(dá)到管理者應(yīng)有的水平。關(guān)鍵是能夠提升自己。
有的管理者因?yàn)楸旧順I(yè)務(wù)能力強(qiáng)，在下屬遇到困難時(shí)，會(huì)認(rèn)為花時(shí)間教下屬解決問(wèn)題，遠(yuǎn)不如自己來(lái)做效率高。如果你也有這樣的想法，就說(shuō)明你現(xiàn)在還是處于「執(zhí)行者」的狀態(tài)，沒有轉(zhuǎn)化為管理者的思維方式。
優(yōu)秀的管理者，知道通過(guò)管理手段，比如輔導(dǎo)、激勵(lì)、計(jì)劃、溝通等手段解決業(yè)務(wù)問(wèn)題。
??在工作對(duì)象上，你要處理的關(guān)系會(huì)變得更加復(fù)雜，需要你擁有更強(qiáng)的溝通能力，還要學(xué)會(huì)處理大家不同的目標(biāo)，平衡不同的利益、協(xié)調(diào)不同人的價(jià)值觀，讓大家能夠朝著一個(gè)方向前進(jìn)。
??在工作技能上，「管理者」需要學(xué)習(xí)更多人際與管理技能，為公司培養(yǎng)后備人才和儲(chǔ)備干部。只出業(yè)績(jī)，不出人才，公司對(duì)你的綜合評(píng)價(jià)就會(huì)大打折扣。而從自己成事，到帶人成事，除了過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力外，更需要你掌握人際和管理能力。后者決定了你能否真正勝任管理者這個(gè)崗位，還是依然只用執(zhí)行思維做管理。
??在職責(zé)范圍上，「管理者」要意識(shí)到自己的工作職責(zé)，已經(jīng)從自己的事變成了團(tuán)隊(duì)的事，自己所做的一切都要為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，為自己的下屬負(fù)責(zé)，為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)負(fù)責(zé)。
??那么，如何從執(zhí)行者的角色順利過(guò)渡到管理者呢？
??第一，通過(guò)溝通提高下屬的工作效率，提高下屬時(shí)間意識(shí)。
作為一個(gè)管理者，光自己做得好還不夠，同時(shí)還要有良好的溝通能力，幫助團(tuán)隊(duì)成員工作更高效。把領(lǐng)導(dǎo)的指令清楚準(zhǔn)確的傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)成員，讓他們正確理解指令的要求和標(biāo)準(zhǔn)是什么，明確每個(gè)任務(wù)最終實(shí)現(xiàn)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在時(shí)間節(jié)點(diǎn)之前充分做好檢查督促。并且迅速將工作完成，是具備管理能力的體現(xiàn)。
因?yàn)椋豁?xiàng)任務(wù)遠(yuǎn)不是任何一個(gè)人可以單獨(dú)完成的，需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，管理者學(xué)會(huì)合理分工，安排好團(tuán)隊(duì)內(nèi)每位員工的工作內(nèi)容，讓他們正確高效的完成領(lǐng)導(dǎo)的要求，就是至關(guān)重要的事情。
一個(gè)人再優(yōu)秀，時(shí)間和精力都是有限的，如果一個(gè)管理者能夠帶領(lǐng)好更多的員工，讓每個(gè)人的高效率完成領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)，創(chuàng)造的效益就會(huì)更多。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率，甚至決定了能為公司帶來(lái)多大的利益，如果下屬的工作效率提高，能夠更快更好的完成項(xiàng)目，為公司創(chuàng)造更多效益，就證明我們具有管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力。
所以作為管理，必須具備良好的溝通能力，學(xué)會(huì)通過(guò)溝通獲得下屬的準(zhǔn)確信息，充分了解他們，才能做到因人而異，量才而用。
??第二，對(duì)業(yè)務(wù)要更加了然于心，以身作則起好帶頭作用。
管理者不僅是簡(jiǎn)單的傳達(dá)命令，或是向領(lǐng)導(dǎo)反饋團(tuán)隊(duì)成員的信息，工作的進(jìn)度，需要解決的事項(xiàng)。而應(yīng)該是以身作則的起好帶頭作用。
不但具有處理各項(xiàng)信息、事務(wù)的能力，還能將公司業(yè)務(wù)操作流程熟練于胸。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，如果對(duì)專業(yè)的知識(shí)不熟悉，團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問(wèn)題不能得到解決，不僅管理者要對(duì)自身的能力產(chǎn)生懷疑，團(tuán)隊(duì)的成員也會(huì)因此看輕管理者。
一個(gè)獲得員工認(rèn)可的管理人員，才能令行禁止，讓員工服氣，聽令而行，同時(shí)讓公司領(lǐng)導(dǎo)信任，尊重。
熟練掌握業(yè)務(wù)知識(shí)，不僅能讓團(tuán)隊(duì)成員心服于你，甘愿跟隨團(tuán)隊(duì)，還能讓自己做到事事了解，不會(huì)遇到欺上瞞下的情況。
得到團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可，我們所傳達(dá)的決策和項(xiàng)目就能得到很好的執(zhí)行，遇到的問(wèn)題也能快速、順利的解決，還能得到成員發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)對(duì)待。
第三，建立大局觀?！笀?zhí)行者」可能只關(guān)注當(dāng)下的個(gè)人發(fā)展，和恰當(dāng)?shù)耐玛P(guān)系，但成為管理者之后，就要從只關(guān)注個(gè)人發(fā)展，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整個(gè)團(tuán)隊(duì)、部門、整個(gè)公司的發(fā)展了。所以要逐漸培養(yǎng)起來(lái)大局觀意識(shí)，即一切以最終完成公司目標(biāo)為使命。
跳出原來(lái)的工作方式，站在全局角度了解當(dāng)前部門工作流程、業(yè)務(wù)和核心工作是什么？熟悉每個(gè)工作程序，梳理工作中遇到的問(wèn)題，羅列出來(lái)，并找出解決的方法。
以上三個(gè)方面，希望對(duì)大家從執(zhí)行者到管理者的轉(zhuǎn)變有所啟發(fā)和感悟~今天的早課就到這里啦 ~！
?同學(xué)們，今天的午課來(lái)啦，今天中午的學(xué)習(xí)主題是：《新手管理者容易遇到的9個(gè)管理難題，你知道如何破解嗎？》
在聊這個(gè)話題之前，我們從宏觀層面來(lái)看，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，隨著外部商業(yè)環(huán)境的不確定性成為常態(tài)、人口紅利消失，企業(yè)人才“外獲”的壓力不斷增大，這讓更多的企業(yè)越來(lái)越關(guān)注人才的“內(nèi)生性”。
優(yōu)秀的內(nèi)部人才不僅能夠成為企業(yè)最強(qiáng)有力的發(fā)展動(dòng)力，降低人才獲取成本，還能夠?qū)⑷诤狭似髽I(yè)自己的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)部培養(yǎng)人才可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的附加值。
一線管理者作為企業(yè)在最前線帶隊(duì)作戰(zhàn)的排頭兵，發(fā)揮著執(zhí)行、落實(shí)企業(yè)各項(xiàng)具體任務(wù)，并且達(dá)成目標(biāo)，起著至關(guān)重要的作用，也是很多企業(yè)需要重點(diǎn)和培養(yǎng)的群體，一線管理者根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，帶領(lǐng)著一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)拿到企業(yè)想要的結(jié)果，把企業(yè)的要求和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一場(chǎng)場(chǎng)“戰(zhàn)役”的勝利。簡(jiǎn)單來(lái)講就是“頂層指明方向，一線創(chuàng)造戰(zhàn)果”。
在我們個(gè)人的職業(yè)生涯里，一位執(zhí)行者，被任命為一線管理者，意味著我們也必須迎接職業(yè)生涯中真正的挑戰(zhàn)。這時(shí)，企業(yè)對(duì)我們這些新手管理者的要求就不再僅僅是成為技術(shù)能手、業(yè)務(wù)專家，而更多的是希望我們能夠“兩手都要抓，兩手都要硬”：既善于做好業(yè)務(wù)，又能夠帶好隊(duì)伍。兩條管理邏輯兼容并蓄。因此，雖然看起來(lái)我們從一線員工晉升為一線管理者，只是管理幅度和職級(jí)上的變化，但這種轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)是一種本質(zhì)性的角色升級(jí)。
做管理之前我們是能把工作做好的明星員工，在真正升級(jí)到一線做管理后，既需要我們能保持原有的高績(jī)效狀態(tài)，同時(shí)也需要我們盡快的適應(yīng)新的角色，我們的職場(chǎng)生涯中具備“完整管理者能力結(jié)構(gòu)”的新角色，這個(gè)過(guò)程是很艱難的，很具有挑戰(zhàn)。你們有同感嗎？同學(xué)們
大家可以打開下面的這幾張圖片，仔細(xì)的看看，這些都是我之前在輔導(dǎo)同學(xué)們過(guò)程中，遇到的高頻類的管理問(wèn)題（均得到當(dāng)事人同意，關(guān)鍵信息已做處理）
??成為新手管理者是我們從一線員工到管理者最重要的跨越，也是我們自身職業(yè)生涯甚至人生中最重要的里程碑之一。在這個(gè)過(guò)程中，大家在管理意識(shí)和視角上都將經(jīng)歷前所未有的跨級(jí)式轉(zhuǎn)變，這也是整個(gè)管理歷程中最難跨越的一個(gè)階段，一線執(zhí)行轉(zhuǎn)身為管理者，是本質(zhì)上的管理蛻變，因?yàn)樵俅沃?，管理層?jí)的跨越都只是程度上的加強(qiáng)，而不再發(fā)生質(zhì)的改變。
一線執(zhí)行轉(zhuǎn)身為管理這種轉(zhuǎn)變是管理者角色從0到1的變化，從對(duì)自我負(fù)責(zé)到對(duì)他人負(fù)責(zé)，對(duì)人的能力拉升是全面的，對(duì)我們核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求更高，這種轉(zhuǎn)變也是管理者職業(yè)生涯中新的起點(diǎn)，也是我們認(rèn)為最重要、最難完成的跨越之一。
但這僅僅是起點(diǎn)。同學(xué)們，我們要看到，隨著管理角色的不斷拉伸，從管理幾個(gè)人到管理幾十個(gè)人，從管理幾個(gè)團(tuán)隊(duì)到管理一家企業(yè)，在角色、挑戰(zhàn)、能力要求上都有巨大的不同。在我們過(guò)往的咨詢輔導(dǎo)中，職業(yè)轉(zhuǎn)型最重要的第一步就是“角色認(rèn)知”，也就是清晰地明確自己的角色、上級(jí)的角色、下級(jí)的角色，以及自己未來(lái)的角色，對(duì)管理形成系統(tǒng)化的思維。
同學(xué)們，管理者之路是很有挑戰(zhàn)性的，沒有一個(gè)絕對(duì)正確的路徑，這就需要我們?cè)诼殬I(yè)歷程里不停地反思遇到的挑戰(zhàn)，找到應(yīng)對(duì)的方法，經(jīng)過(guò)自己的學(xué)習(xí)、實(shí)踐，一步步提升自己的管理能力和認(rèn)知。
同學(xué)們，基層管理者肩負(fù)著帶團(tuán)隊(duì)、把人培養(yǎng)起來(lái)，通過(guò)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，能讓自己的團(tuán)隊(duì)承擔(dān)起為企業(yè)創(chuàng)造高績(jī)效的責(zé)任。大家肩上的擔(dān)子是很重的，既要為團(tuán)隊(duì)下屬的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，也要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。
在大家成為新手管理者，一般會(huì)遇到如下9個(gè)攔路虎，希希在今天的分享中，也給大家做了梳理，點(diǎn)開仔細(xì)的看：
1??新手管理者的9個(gè)管理難題之一：《當(dāng)從同事變?yōu)楣芾碚?，你該如何接受和適應(yīng)“管理者”的身份？》
2??新手管理者的9個(gè)管理難題之二：《管理空降兵是應(yīng)硬著陸？還是軟著陸？空降到團(tuán)隊(duì)做管理者，你該如何被團(tuán)隊(duì)接納和認(rèn)可？》
3??新手管理者的9個(gè)管理難題之三：
《作為團(tuán)隊(duì)掌舵人，如何去給團(tuán)隊(duì)成員分配合理的任務(wù)，提出合理的要求？》
4??新手管理者的9個(gè)管理難題之四：
《如何激發(fā)員工積極性？如何讓員工承擔(dān)更多或更有挑戰(zhàn)性的工作，付出額外的努力？》
5??新手管理者的9個(gè)管理難題之五：
《作為管理者，如何讓員工理解和認(rèn)同你的要求，真正承擔(dān)起責(zé)任？》
6??新手管理者的9個(gè)管理難題之六：
《如何擺脫救火隊(duì)長(zhǎng)的角色？如何有條理的處理團(tuán)隊(duì)搞不定的問(wèn)題和突發(fā)狀況？》
7??新手管理者的9個(gè)管理難題之七：
《如何及時(shí)掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的任務(wù)執(zhí)行情況？做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，如何提前干預(yù)？》
8??新手管理者的9個(gè)管理難題之八：
《如何用恰當(dāng)?shù)姆绞浇o予員工反饋？正反饋負(fù)反饋該如何在合適的場(chǎng)景下提出？》
9??新手管理者的9個(gè)管理難題之九：
《如何施展自身情景領(lǐng)導(dǎo)力？如何根據(jù)員工的不同情況，因材施教？》
??新手管理者面對(duì)的這些難題，相當(dāng)于你的管理成長(zhǎng)任務(wù)。就像個(gè)人成長(zhǎng)要逐漸學(xué)習(xí)走路、說(shuō)話、思考等，管理者在不同階段也要完成相應(yīng)的任務(wù)。每個(gè)任務(wù)都對(duì)應(yīng)不同的挑戰(zhàn)，你會(huì)從中學(xué)習(xí)到不同的東西，并鍛煉出相應(yīng)的能力?；蛘叻催^(guò)來(lái)說(shuō)，當(dāng)你具備了一些相應(yīng)的能力時(shí)，你就能很好地應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，處理好這些管理難題。
??學(xué)習(xí)成長(zhǎng)就是一個(gè)螺旋式上升的過(guò)程，你通過(guò)解決這些管理難題發(fā)展出管理能力，也因?yàn)榫邆淞四芰Χ芨玫亟鉀Q這些管理難題，如此循環(huán)往復(fù)，不斷成長(zhǎng)。
咱班很多同學(xué)，都計(jì)劃走向管理崗位，或者已經(jīng)開始帶團(tuán)隊(duì)了，管理者忙于業(yè)務(wù)，沒有時(shí)間輔導(dǎo)下屬，團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)不起來(lái)，管理者就會(huì)陷在業(yè)務(wù)里，更騰不出空來(lái)輔導(dǎo)下屬，這幾乎已經(jīng)成為企業(yè)中的一個(gè)普遍現(xiàn)象。我們遇到的大量中層管理者，甚至高層管理者，也不會(huì)輔導(dǎo)員工。
如果追根溯源，起點(diǎn)就是一線管理者。因?yàn)槿绻谧鲆痪€管理還只是帶幾個(gè)員工時(shí)，管理者就沒能好好鍛煉和發(fā)展這一能力，當(dāng)帶領(lǐng)更大的團(tuán)隊(duì)時(shí)，就更不可能有辦法讓更大的團(tuán)隊(duì)獲得能力提升。如果這一工作一直排在優(yōu)先級(jí)的最末尾，管理者永遠(yuǎn)也不會(huì)有機(jī)會(huì)發(fā)展出輔導(dǎo)他人的能力。如此看來(lái)，“輔導(dǎo)他人”可能會(huì)比其他兩個(gè)關(guān)鍵跨越更難突破。
除了企業(yè)環(huán)境帶來(lái)的這些壓力，對(duì)于管理者個(gè)人而言，完成管理跨越的困難還有以下這些個(gè)人需要完成的轉(zhuǎn)變。從關(guān)注“事”到關(guān)注“人”的轉(zhuǎn)變，從管理自己到管理團(tuán)隊(duì)，其實(shí)大家的工作對(duì)象已經(jīng)從“事”變到了“人”。這對(duì)我們?cè)械墓ぷ髁?xí)慣是很大的挑戰(zhàn)。
管理者過(guò)去作為優(yōu)秀員工所具備的能力，既是管理者的優(yōu)勢(shì)，也是其未來(lái)發(fā)展道路上的陷阱。大部分管理者在被提拔之前，通常都績(jī)效出眾，在“執(zhí)行力”和“專業(yè)”上具備一定優(yōu)勢(shì)。一方面，做管理需要依賴這些優(yōu)勢(shì)。因?yàn)橹笇?dǎo)團(tuán)隊(duì)不是逐一告訴下屬每個(gè)步驟具體要做什么，而是要在方向和策略上給予團(tuán)隊(duì)指引，一針見血地點(diǎn)出關(guān)鍵問(wèn)題、預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)，給出相應(yīng)的指導(dǎo)。這都要求大家對(duì)業(yè)務(wù)有精準(zhǔn)的判斷，以及高于團(tuán)隊(duì)眼光的洞察。如果你對(duì)業(yè)務(wù)的理解不夠，管理團(tuán)隊(duì)就是“無(wú)本之木，無(wú)源之水”，也無(wú)法落于實(shí)際和產(chǎn)生效果~
另一方面，如果過(guò)于依賴自己的專業(yè)力和執(zhí)行力，沿用自己最擅長(zhǎng)的方式解決問(wèn)題，一直做自己最擅長(zhǎng)的事，又會(huì)制約你的發(fā)展。因?yàn)槿绻惴植怀鰰r(shí)間和精力去嘗試不擅長(zhǎng)的事，也就永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)用新的方法解決問(wèn)題。
如何讓自己變成更卓越、更高效能的管理者，不僅要有豐富的知識(shí)儲(chǔ)備，更要親自實(shí)操。我們?cè)诤罄m(xù)的課程學(xué)習(xí)就會(huì)講到！
最后，先導(dǎo)課是我們訓(xùn)練營(yíng)的重要一環(huán)，同學(xué)一定要重視噢，最好在晚上課程開始前完成交互課L2，這樣晚上看直播課的時(shí)候，可以收獲最佳的學(xué)習(xí)效果[加油]
??很多同學(xué)說(shuō)技術(shù)崗不能干一輩子，35歲就像一道隱形的坎兒，要提前考慮轉(zhuǎn)向管理。
我們看看技術(shù)人員的能力發(fā)展曲線，橫軸表示年齡（工作年限），豎軸表示技能，技能分為硬技能和軟技能?；旧?nbsp;35 歲的時(shí)候軟技能和硬技能有一個(gè)交叉點(diǎn)，35 歲之前硬技能更多，35 歲之后軟技能必須增加，才能保證你的能力不斷增高的趨勢(shì)。公式就是：綜合能力 = 硬技能 * 軟技能。
做程序員、架構(gòu)師看上去似乎是吃青春飯的，其黃金時(shí)期是20歲到35歲。到了35歲左右就會(huì)倍感壓力：首先要面對(duì)軟件行業(yè)的飛速發(fā)展，許多以前學(xué)的東西可能升級(jí)甚至淘汰；
其次，隨著年輕程序員的涌入，自己所處的地位岌岌可危，很可能“長(zhǎng)江后浪推前浪，前浪被拍死在沙灘上”
更重要的是，“上有老下有小，還要背負(fù)房貸、車貸的壓力”，之前有同學(xué)跟希希說(shuō)， 這就是“程序員的35歲職業(yè)魔咒”，為了讓咱們自己更順利的帶好團(tuán)隊(duì)，我們需要讓自己具備更系統(tǒng)、更體系化的管理思維~
在業(yè)務(wù)型公司，技術(shù)本身沒有直接價(jià)值，也不具備太高壁壘，很多人都能替代你的位置，個(gè)人價(jià)值會(huì)被稀釋。這時(shí)，管理崗的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來(lái)了——管理注重的是集體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，適用于大部分公司的發(fā)展需求。這也是為什么，在中國(guó)，大齡管理者的數(shù)量，遠(yuǎn)高于大齡程序員。
??所以，對(duì)技術(shù)人來(lái)說(shuō)，“帶團(tuán)隊(duì)”不是一個(gè)可選項(xiàng)，而是遲早要面對(duì)的事。做技術(shù)和帶團(tuán)隊(duì)，更像職業(yè)發(fā)展的兩條腿，而不是完全叉開的兩條路。
那么，如何才能快速具備技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力？怎樣讓自己的團(tuán)隊(duì)高效且有戰(zhàn)斗力？營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新氛圍從哪里入手？技術(shù)團(tuán)隊(duì)的 KPI 怎么定？怎樣做好人員招聘，留住核心人才？這些問(wèn)題，都不得不去思考。
還有一些向管理崗努力的技術(shù)人，或平時(shí)被看到的機(jī)會(huì)很少，或卡在技術(shù)轉(zhuǎn)管理的節(jié)骨眼上腹背受敵，想知道怎樣才能避開前人踩過(guò)的“雷”等等。
大家在學(xué)習(xí)MTP管理入門體驗(yàn)課時(shí)，里面的管理案例和方法，哪怕大家不做技術(shù)了，也都能用得上，無(wú)論是對(duì)個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)的角色認(rèn)知，還是管理的方式方法。
如果大家已經(jīng)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，或未來(lái)準(zhǔn)備成為團(tuán)隊(duì) leader ，MTP的入門課和后續(xù)系統(tǒng)課，大家也一定要好好學(xué)習(xí)，因為所有職業(yè)發(fā)展都離不開技術(shù)和管理，不管最終走哪條路，底層邏輯和能力都是共通的，特別是規(guī)劃、帶人、溝通、執(zhí)行。
當(dāng)我們從注重個(gè)人專業(yè)技術(shù)的崗位走向注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效的管理崗位時(shí)，都有哪些誤區(qū)跟經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?nbsp;
當(dāng)大家遇到以上問(wèn)題時(shí)，無(wú)須過(guò)多擔(dān)憂和自責(zé)，更不要認(rèn)為自己不適合走技術(shù)管理路線。其實(shí)以上問(wèn)題只是一個(gè)信號(hào)，它在提醒大家，是時(shí)候提升自己的“軟技能”了。如果將技術(shù)能力視為“硬技能”，那么管理能力就是“軟技能”，而軟技能所涉及的面可能比硬技能更廣，甚至更為抽象，其中很多軟技能考驗(yàn)的不是單一的能力，而是綜合的素質(zhì)，比如素養(yǎng)、胸懷、情商、智慧等。
?硬傷一：隊(duì)員做的工作沒有自己好，花時(shí)間去溝通還不如自己去做。
這類問(wèn)題的本質(zhì)是對(duì)管理缺乏方法，也缺乏有效的溝通。首先需要降低自己內(nèi)心的預(yù)期，如果自己去做可以拿 90 分，先要求隊(duì)員去做可以拿 60 分就夠了，每次只看隊(duì)員的進(jìn)步，第一次拿 60 分，第二次能否拿 70 分？
?硬傷二：感覺自己的技術(shù)在退化，長(zhǎng)期不寫代碼覺得自己沒有價(jià)值。
既然選擇了從技術(shù)到管理，那么工作職責(zé)就會(huì)發(fā)生變化，以前的職責(zé)是寫好代碼，現(xiàn)在的職責(zé)是幫助隊(duì)員寫好代碼；以前是自己做，現(xiàn)在是幫助團(tuán)隊(duì)去做；以前是學(xué)生，現(xiàn)在是老師，老師和學(xué)生能一樣嗎？
所以，我們首先應(yīng)該清晰地認(rèn)識(shí)自己的崗位意義。其次，我們千萬(wàn)不要認(rèn)為自己不寫代碼就荒廢了，凡事都要學(xué)會(huì)從另外一個(gè)角度來(lái)看問(wèn)題，自己不寫代碼了才有更多的時(shí)間看別人的代碼，只有保持對(duì)代碼的熱情，才能幫助隊(duì)員寫出更好的代碼，這是高階技能，怎能沒有價(jià)值？我想各位看到這里已經(jīng)通曉了，最后我再補(bǔ)充一句：將自己熟悉的工作教會(huì)隊(duì)員去做，自己去做感興趣且不熟悉的工作，這才是從技術(shù)到管理應(yīng)該做的事情。
?硬傷三：認(rèn)為管理沒有什么技術(shù)含量，只要能把隊(duì)員管理好就行了。
從技術(shù)到管理，要學(xué)的東西越來(lái)越多，以前要學(xué)做事技能，和機(jī)器打交道，現(xiàn)在要學(xué)做人技能，和同事打交道。我認(rèn)為管理的本質(zhì)就是人性，要學(xué)會(huì)做人，讓隊(duì)員愿意和自己一起工作，自己能幫助隊(duì)員做正確的事，以及正確地做事。管理實(shí)際上是：“管事”和“理人”的過(guò)程，千萬(wàn)不能顛倒了。管事相對(duì)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)單一些，理人就屬于高階技能了。
回想一下，我們離開學(xué)校后走向職場(chǎng)的第一份工作，是從干什么開始的？是不是從事技術(shù)和業(yè)務(wù)方面的相關(guān)工作？對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，都是從一件一件的事情和一個(gè)一個(gè)的項(xiàng)目開始自己的職業(yè)生涯的。有人因?yàn)?/span>個(gè)人的努力，有人因?yàn)閭€(gè)人的天賦，也有人因?yàn)榕既坏幕蛎?/span>中注定的運(yùn)氣，事情做得好，項(xiàng)目干得漂亮，當(dāng)然也有與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處得好的，被提拔為一個(gè)小頭目，成長(zhǎng)為一個(gè)小組的負(fù)責(zé)人、科長(zhǎng)、處長(zhǎng)之類的。
這個(gè)過(guò)程，一般需要5～10年的光景。我們一般都是從管理自己開始的，成為領(lǐng)導(dǎo)者以后，開始管理他人。
??著名領(lǐng)導(dǎo)力大師拉姆·查蘭說(shuō)過(guò)，一個(gè)人從員工到CEO要經(jīng)歷六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段：1.管理自我，即個(gè)人貢獻(xiàn)者；
2.管理他人，即一線主管；
3.管理一線主管，即部門總監(jiān)；
4.管理職能部門，即事業(yè)部副總或職能部門負(fù)責(zé)人；
5.管理事業(yè)部，即事業(yè)部總經(jīng)理；
6.管理業(yè)務(wù)群組，即集團(tuán)高管；管理全集團(tuán)，即CEO。
這個(gè)過(guò)程，每個(gè)階段通常需要5年，合起來(lái)，就是一個(gè)30年的“旅程”。
在過(guò)往的一個(gè)研究中，詢問(wèn)管理者從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型中，面臨的最困難的三件事情是什么，排在第一位的是應(yīng)對(duì)不確定性：
● 處理模糊性和不確定性事務(wù)，41%。
● 應(yīng)對(duì)組織政治，38%。
● 激勵(lì)和激發(fā)員工，34%。
● 創(chuàng)建新的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，32%。
我們把上面的挑戰(zhàn)，從宏觀轉(zhuǎn)變?yōu)槲⒂^，那么從技術(shù)專家轉(zhuǎn)型為團(tuán)隊(duì)管理者，往往面臨三大挑戰(zhàn)：??
● 重視事情，不重視人。（變身為救火隊(duì)長(zhǎng)）
● 重視能人，不重視團(tuán)隊(duì)。（缺乏系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)管理框架）
● 重視管控，不重視激發(fā)。（不重視團(tuán)隊(duì)人員的帶教和輔導(dǎo)）
??1．重視事情，不重視人
在重事不重人方面，技術(shù)專家型的管理者表現(xiàn)出來(lái)的一個(gè)基本特征就是喜歡微觀管理，過(guò)度關(guān)注細(xì)節(jié)，喜歡一竿子插到底，往往造成管理過(guò)度。
??2.重視能人，不重視團(tuán)隊(duì)
基于任務(wù)導(dǎo)向的管理者，很自然地會(huì)采取一種管理方式，即平時(shí)不重視人，但在關(guān)鍵時(shí)刻，只能用能人，讓能人沖上第一線，幫助“扛炸藥包”，解決問(wèn)題。
能人的工作越來(lái)越多，能人的時(shí)間越來(lái)越少，能人的壓力越來(lái)越大，最后的結(jié)果，不僅鞭打了快牛，而且還很可能把快牛變成慢牛，把快牛累死。有意思的是，在很多時(shí)候，在無(wú)人可用的時(shí)候，那個(gè)快牛其實(shí)就是管理者自己。諸葛亮就是這樣一個(gè)能人，也是這樣被累死的。
作為一名優(yōu)秀的管理者，要想獲得成功，必須明白一件事情，團(tuán)隊(duì)的成功，不能光靠自己，也不能只靠一兩個(gè)能人，要靠團(tuán)隊(duì)，需要把團(tuán)隊(duì)所有的人充分調(diào)動(dòng)和利用起來(lái)。紅花還要綠葉扶，不能只要紅花，不要綠葉。杰克·韋爾奇說(shuō)：當(dāng)一個(gè)人在成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功只與他自己有關(guān)；當(dāng)一個(gè)人在成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，成功則與團(tuán)隊(duì)有關(guān)。
很多同學(xué)也會(huì)問(wèn)希希，我干技術(shù)很多年，是否該轉(zhuǎn)管理呢？
這也是比較典型的問(wèn)題，我該從技術(shù)轉(zhuǎn)管理嗎？我有五點(diǎn)建議：
??第一點(diǎn)建議，從技術(shù)轉(zhuǎn)管理，這是有市場(chǎng)需求的。我們公司招人的時(shí)候，也需要在技術(shù)和管理都很出眾的人才，但我們發(fā)現(xiàn)在兩個(gè)方面都很出眾的人才比較缺乏。
??第二點(diǎn)，從技術(shù)轉(zhuǎn)管理，其實(shí)有個(gè)人的收獲收益，比如可以鍛煉軟技能包括項(xiàng)目管理、全職觀、溝通協(xié)調(diào)等等，即使以后你不做管理，也對(duì)你有所幫助。
??第三點(diǎn)，在實(shí)現(xiàn)方式上，技術(shù)和管理不是對(duì)立的，是可以并行的，至少在初級(jí)管理階段做管理不要丟下技術(shù)。
??第四點(diǎn)，有人問(wèn)我，是轉(zhuǎn)純管理還是技術(shù)管理，希希建議最開始可考慮轉(zhuǎn)技術(shù)管理。
技術(shù)崗與管理崗是融會(huì)貫通的，沒有純粹的技術(shù)崗，也沒有純粹的管理崗。在管理崗位不要忽視了自己的技術(shù)能力；當(dāng)我們有機(jī)會(huì)進(jìn)入管理崗位時(shí)，也要積極的爭(zhēng)取。
??最后一點(diǎn)，希希特別認(rèn)同一句話：只有擁抱變化，才能比別人更早發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。
或早或晚我們都會(huì)走上管理的路。與其被動(dòng)接受，不如主動(dòng)出擊，先學(xué)一些管理的經(jīng)驗(yàn)和技巧，機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)才能從容不迫地順應(yīng)而上，比別人更快一步。
技術(shù)人轉(zhuǎn)管理的第一步就是能勝任「技術(shù)經(jīng)理」。
這兩方面原因，導(dǎo)致技術(shù)經(jīng)理之路，非常艱難。技術(shù)人要做好技術(shù)經(jīng)理，有很多很多學(xué)問(wèn)、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧。但其中最關(guān)鍵的，是四個(gè)重要躍升。
技術(shù)經(jīng)理管理個(gè)人貢獻(xiàn)者：技術(shù)骨干和員工。
而技術(shù)總監(jiān)/CTO管理團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者：技術(shù)經(jīng)理和架構(gòu)師。
管理對(duì)象的變化帶來(lái)的是責(zé)任的躍遷。
技術(shù)經(jīng)理更關(guān)注實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)和進(jìn)度，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)需要攻堅(jiān)。
而高階管理者的團(tuán)隊(duì)一般都在50人以上，這種情況下不應(yīng)該過(guò)分關(guān)注細(xì)節(jié)，需要更多關(guān)注平臺(tái)建設(shè)，還需要充分授權(quán)。
很多同學(xué)，在剛擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理時(shí)，團(tuán)隊(duì)遇到技術(shù)困難，習(xí)慣于上陣去解決。
問(wèn)題是解決了，回頭發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出反而慢了。原因很簡(jiǎn)單，關(guān)鍵的技術(shù)決策、規(guī)劃、資源協(xié)調(diào)、經(jīng)理下屬的培養(yǎng)等工作都被耽誤了。
管理者需要對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大，除非問(wèn)題真的只有你能解決，否則不能輕易陷進(jìn)去。承擔(dān)新的責(zé)任，很重要。
技術(shù)經(jīng)理往往負(fù)責(zé)單一產(chǎn)品線，而高階管理者負(fù)責(zé)整條業(yè)務(wù)線。這種差異決定了技術(shù)經(jīng)理在晉升高階管理者之前必須先實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)躍升。
這四個(gè)理解，又可以稱為：業(yè)務(wù)洞察力。
跟大家分享一個(gè)一位技術(shù)管理者之前跟我分享故事，做自動(dòng)化解決方案的，他們遇到了一個(gè)問(wèn)題，得出一個(gè)重要結(jié)論：90%的遠(yuǎn)程控制工作可由自動(dòng)化方案解決。隨后這位同學(xué)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)了一套和AI結(jié)合的遠(yuǎn)程修電腦的方案。
通過(guò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化方案，首先通過(guò)AI自動(dòng)回復(fù)及分析，攔截50%無(wú)效用戶問(wèn)題。之后自動(dòng)分析用戶電腦情況，運(yùn)行自動(dòng)化AI修復(fù)軟件。還解決不了的，才由工作人員人工解決。
這套解決方案，讓工作人員每天處理的用戶量提升了10倍。
原本需要500人的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，只需要50人，給公司節(jié)約了巨額的運(yùn)營(yíng)成本。
這是一次基于對(duì)業(yè)務(wù)深刻的洞察進(jìn)而提升業(yè)務(wù)效率的實(shí)戰(zhàn)。技術(shù)管理者，需要提升對(duì)用戶的理解、具備基礎(chǔ)的商業(yè)知識(shí)和一定的產(chǎn)品能力。并將這些能力應(yīng)用到對(duì)業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)中，最終培養(yǎng)出卓越的業(yè)務(wù)洞察力。
這就是第二個(gè)重要的躍升：業(yè)務(wù)躍升。
具備戰(zhàn)略決策能力。而什么是戰(zhàn)略決策能力？
戰(zhàn)略決策能力不是有很多天才idea，每個(gè)idea都可以顛覆世界。比決定做什么更重要的是你能決定不做什么。
只有真正理解了用戶、業(yè)務(wù)、商業(yè)、產(chǎn)品，才能做出最重要的關(guān)鍵決策。進(jìn)而才能具備戰(zhàn)略決策能力。
技術(shù)團(tuán)隊(duì)是成本團(tuán)隊(duì)，資源用在哪，資源投入的多少，都需要決策。
拿阿里舉例：阿里要求P9管理者要具備一年的戰(zhàn)略決策能力，P10要具備三年的戰(zhàn)略決策能力。
2018年，我加入噠噠少兒英語(yǔ)，負(fù)責(zé)dadababy項(xiàng)目。
老板交給大家一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)：半年實(shí)現(xiàn)0投放實(shí)現(xiàn)100萬(wàn)用戶。如果是你，你會(huì)怎么做？
比如可以分析了行業(yè)數(shù)據(jù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)，然后找出多個(gè)可以做突破的方向。
再之后可以結(jié)合團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)只選擇了一個(gè)方向做戰(zhàn)略單點(diǎn)突破。將游戲化做到極致。為了提升游戲生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)速度，我們集重兵做了一個(gè)高效的游戲編輯引擎。
越是高階的技術(shù)管理者越需要面對(duì)更復(fù)雜的溝通環(huán)境。
1.跨部門/公司溝通
高階技術(shù)管理者需要和不同部門協(xié)調(diào)資源、推進(jìn)合作、判斷需求，有時(shí)候可能還要做跨公司的溝通。
這個(gè)過(guò)程，真正理解其他部門/公司的需求非常重要。有時(shí)候，技術(shù)人和其他部門的同事會(huì)有溝通困難的感覺，甚至相互都覺得對(duì)方不能理解自己。其實(shí)往往是溝通語(yǔ)言上出了問(wèn)題，技術(shù)管理者要學(xué)會(huì)用非技術(shù)語(yǔ)言去溝通。
2.跟老板溝通
前幾天，和幾個(gè)做安全的技術(shù)VP聊天，大家談到一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)的安全投入力度怎么控制。
一個(gè)朋友說(shuō)了這么一段話：安全防護(hù)這件事很頭疼，不出事老板覺得團(tuán)隊(duì)沒什么價(jià)值，出事了老板也會(huì)覺得團(tuán)隊(duì)沒什么價(jià)值。
其實(shí)不僅是安全團(tuán)隊(duì)，只要是技術(shù)支撐型團(tuán)隊(duì)，遇見不是技術(shù)出身的CEO，都有可能存在這種困境。
大家討論了半天，最后結(jié)論是：這必須有一個(gè)能向上做好管理的CTO。
他需要能用老板聽得懂的語(yǔ)言，告知投入的必要性，并獲得老板的支持。
技術(shù)管理者，如果不能做到和老板的良好溝通，結(jié)局一般都會(huì)暗淡出局。
這就是第四個(gè)重要的躍升：溝通躍升。
最后的話：
總結(jié)一下，做好技術(shù)管理，一共有4個(gè)非常重要的躍遷。
第一個(gè)躍升，叫做責(zé)任躍升。
你要根據(jù)管理的團(tuán)隊(duì)大小，調(diào)整自己的職責(zé)。
第二個(gè)躍升，叫做業(yè)務(wù)躍升。
你要真正具備用技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)商業(yè)的能力。
第三個(gè)躍升，叫做戰(zhàn)略躍升。
你要脫離技術(shù)本身，站在產(chǎn)品、用戶、商業(yè)、業(yè)務(wù)視角，做好技術(shù)戰(zhàn)略決策。
第四個(gè)躍升，叫做溝通躍升。
你要具備能和非技術(shù)人員良好溝通的能力，尤其是老板。
只有經(jīng)歷了這四個(gè)躍升，在技術(shù)管理這條泥濘之路上，你才能走得順走得穩(wěn)
第一題：
A. 反正對(duì)下屬已經(jīng)比較熟悉了，剛剛晉升成管理者，要趕緊做出成績(jī)，我會(huì)將精力放在業(yè)務(wù)上，努力推動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。
B. 即使業(yè)務(wù)壓力大，也要花一些時(shí)間與所有下屬都進(jìn)行一次面談，爭(zhēng)取進(jìn)一步了解他們，獲得他們的支持。
C. 將所有人召集起來(lái)開動(dòng)員大會(huì)，宣布團(tuán)隊(duì)接下來(lái)會(huì)接手的重大項(xiàng)目以及接下來(lái)的項(xiàng)目計(jì)劃，通過(guò)宣講激發(fā)大家的動(dòng)力，順利達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。
D. 梳理團(tuán)隊(duì)的情況，優(yōu)先處理好團(tuán)隊(duì)中的“刺頭”，然后根據(jù)情況將項(xiàng)目中的任務(wù)分配給不同的人，對(duì)于聽話的下屬，分配多一些的工作，給予更多的機(jī)會(huì)。
正確答案：B
場(chǎng)景解析：
這個(gè)場(chǎng)景屬于業(yè)務(wù)骨干被提拔成為管理者后要面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。當(dāng)從同事變?yōu)楣芾碚?，你該如何接受和適應(yīng)“管理者”的身份？
當(dāng)你被提拔后，你首先要面對(duì)的難題是如何管理過(guò)去的同事。無(wú)論是你還是他們，接受和適應(yīng)你作為管理者的身份，都需要一個(gè)磨合的過(guò)程。
過(guò)去的同事里，可能有人對(duì)你不服氣，或者認(rèn)為自己更適合做領(lǐng)導(dǎo)。他們會(huì)想很多方法與你作對(duì)和表達(dá)對(duì)你的不滿，甚至可能直接提出調(diào)崗或者離職。
有的管理者會(huì)嘗試努力“征服”這些下屬，但在試圖管理那些資深的老員工時(shí)，仍會(huì)感覺到很大的壓力。有的管理者會(huì)因?yàn)閭€(gè)性比較和藹，可能會(huì)有些退縮，甚至不敢管理。
解決思路：在L3的課程中，我們提到了基層管理者的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：
對(duì)于剛剛晉升成為管理者的人來(lái)說(shuō)，無(wú)論是否接手了重大項(xiàng)目，了解團(tuán)隊(duì)的情況是必須的，這里最重要的一件事情就是：與每個(gè)下屬單獨(dú)面談。
只要你了解了每個(gè)人對(duì)于工作的期待，和他們的個(gè)人目標(biāo)，你才知道接下來(lái)如何分配工作，怎樣安排最有可能提升他們的執(zhí)行力。
面談之后，你還要在實(shí)際工作過(guò)程中展現(xiàn)自己的「領(lǐng)導(dǎo)力」，主動(dòng)承擔(dān)管理責(zé)任，這樣團(tuán)隊(duì)才能逐漸認(rèn)可你。在我們的《MTP管理者賦能計(jì)劃》中管理基石部分，介紹了領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)方法。而管理基石，正是幫助你打好基礎(chǔ)，方便你更好開展后續(xù)的管理工作。
第一道題目沒有疑問(wèn)的話，我們繼續(xù)進(jìn)入到第二題的解析。??
第二題：
對(duì)于管理工作的推進(jìn)，我們需要根據(jù)工作對(duì)象的差異，調(diào)整自身的行為模式，進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)變。
【解決思路】：
??我們面對(duì)上級(jí)時(shí)要做好“向上管理”，做上級(jí)的“左膀右臂”；
??面對(duì)下屬時(shí)，要做下屬的“老師”；
??面對(duì)跨部門同事時(shí)，要做“協(xié)作者”；
??同樣，對(duì)待自己，要做到時(shí)常學(xué)習(xí)、時(shí)?！罢甄R子”，保持自己的進(jìn)步。
兩道題的解析到這里就結(jié)束啦，昨晚希希也收到了大家的管理困惑，其中空降的問(wèn)題是大家比較關(guān)注的，希希下午也整理了一下：
對(duì)于公司老板或者業(yè)務(wù)老大來(lái)說(shuō)，想招會(huì)管理的空降兵，但擔(dān)心他不懂業(yè)務(wù)，如何讓空降兵盡快熟悉業(yè)務(wù)，都是一個(gè)管理難題。
??我們首先要清楚哪些崗位可以空降，業(yè)務(wù)端中基層不能空降，最好從內(nèi)部培養(yǎng)。
可以用先進(jìn)的管理方法武裝他們，以前公司里的老員工沒有系統(tǒng)培訓(xùn)過(guò)，所以要基于能力模型進(jìn)行培訓(xùn)。
知道了哪些崗位可以空降，也要知道哪些崗位不可以空降。
通常來(lái)說(shuō)這三種管理者可以空降：
??① 集團(tuán)高管。能做到高管，基本具備了融會(huì)貫通的能力，能抓住商業(yè)本質(zhì)，也有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，跨行業(yè)也可以拿到到結(jié)果。
??② 中后臺(tái)老大。比如財(cái)務(wù)、法務(wù)、審計(jì)、人力總監(jiān)等。
??③ 新業(yè)務(wù)的老大。比如你們要開新業(yè)務(wù)，原來(lái)沒有這方面的人，則可以空降。
但要注意一點(diǎn)，比如大家招來(lái)的是人力總，那么人力總要偏業(yè)務(wù)方向，而不是偏職能方向。比如招研發(fā)團(tuán)隊(duì)HR，最好他原來(lái)就管過(guò)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，招什么樣的HR，就要往什么團(tuán)隊(duì)偏，不能風(fēng)馬牛不相及。這點(diǎn)要注意哦~
空降兵落下來(lái)，一定是需要下一線，必須和團(tuán)隊(duì)和客戶在一起，如果沒有體感，空降兵身上的專業(yè)度也用不上。而且要把“下一線”，當(dāng)成績(jī)效考核的一部分。
那看完什么類型的管理者可以空降外，我們來(lái)看一下“空降管理者”如何軟著陸，Carol從日企選擇離開進(jìn)入到新的企業(yè)，也是想在新的企業(yè)穩(wěn)定的立足，適應(yīng)新的公司和團(tuán)隊(duì)，這是Carol目前的需求，那在這個(gè)階段第一步，既來(lái)之則安之
在這階段，雙方開誠(chéng)布公的溝通非常重要，對(duì)崗位的預(yù)期、未來(lái)的期待都需要與HR及新公司的上級(jí)充分對(duì)齊，需要明確知道面臨的業(yè)務(wù)及團(tuán)隊(duì)狀況，避免入職前后的Gap。
同時(shí)，可以安排空降管理者提前參加公司的活動(dòng)，熟悉企業(yè)文化。入職時(shí)間可以考慮結(jié)合重要的會(huì)議或者管理節(jié)點(diǎn)，更有利于熟悉工作。另外，心態(tài)的調(diào)整也非常重要，適應(yīng)新企業(yè)不可避免會(huì)有突如其來(lái)的變化，坦然接受，在事情不能改變或超出控制時(shí)，更要堅(jiān)定的相信自己，保持學(xué)習(xí)的心態(tài)，開放的去了解公司的工作方式及文化。
??第二步呢，在溝通上下功夫，破冰并建立友好關(guān)系
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，首要任務(wù)就是快速熟悉團(tuán)隊(duì)核心骨干。了解團(tuán)隊(duì)成員的故事和理想很重要，每個(gè)人都是不同的，只有了解了，才會(huì)知道他在團(tuán)隊(duì)中的角色是什么、放在哪里最適合。關(guān)心、包容每一個(gè)人，可以激發(fā)更多的潛能。
同時(shí)呀，空降管理者需要經(jīng)常深入了解一線的狀況，才能快速熟悉業(yè)務(wù)。同時(shí)，過(guò)程中不對(duì)團(tuán)隊(duì)做過(guò)多打擾，給團(tuán)隊(duì)以安全感，在需要幫助時(shí)提供支持，最終也是幫助自己。
在向上溝通中，需要花更多的時(shí)間進(jìn)行客觀分析，只有讓上級(jí)知道業(yè)務(wù)處在什么狀態(tài)，有更多的數(shù)據(jù)支撐，上級(jí)才可以更好的做出判斷，也才能向上建立良好的信任并爭(zhēng)取資源，而爭(zhēng)取資源是管理者非常重要的一個(gè)責(zé)任。
??下一步呢，對(duì)于空降管理者，對(duì)Carol來(lái)說(shuō)，在度過(guò)初期的適應(yīng)階段，管理者可能很容易陷入眼前的忙碌中，在各種流程、反饋里不可自拔，這時(shí)候特別需要站得穩(wěn)，看得更遠(yuǎn)，多向長(zhǎng)線看一看，多想想12個(gè)月后的狀態(tài)，行穩(wěn)致遠(yuǎn)，不要忘了最初想做的事是什么。
同時(shí)，不要急于做決定，不要迷信“快刀斬亂麻、新官上任三把火”，要相信自己的判斷，給到自己更多時(shí)間了解公司，了解團(tuán)隊(duì)和員工。頂住壓力，寧愿慢點(diǎn)做一些對(duì)的事情，也不要快的做一個(gè)不對(duì)的決定。
??最后，也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，空降管理者融入首要解決團(tuán)隊(duì)意愿問(wèn)題?？战倒芾碚邥?huì)對(duì)原生團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生一個(gè)作用力，很自然的，也會(huì)存在反作用力，這里就要看團(tuán)隊(duì)愿不愿意吸收。
在后續(xù)的課程中，也會(huì)有專門的MTP系統(tǒng)的管理課，會(huì)手把手的去教大家，空降管理者如何去適應(yīng)新的公司和團(tuán)隊(duì)，去做好業(yè)務(wù)管控和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
空降管理者如何去做好業(yè)務(wù)管控，去做好團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的拆解和計(jì)劃~看這里??
空降管理者如何去做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，去融入到新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里面來(lái)，去發(fā)揮團(tuán)隊(duì)下屬的潛能，看這里??
管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于【知】，在于【行】；管理工作的好和壞，其驗(yàn)證不在于邏輯，在于成果。管理水平的唯一權(quán)威就是成就~
管理的內(nèi)核又是什么呢？我的理解，就是獲取與利用資源，完成目標(biāo)的能力。
換言之，就是設(shè)定目標(biāo)，并投入資源，以確保完成目標(biāo)的過(guò)程。成為管理者之后的第一理念，就是依靠團(tuán)隊(duì)，而不是依靠自己的成果。
所以，同學(xué)們，無(wú)論你想做管理者，還是想做專家，只要你有目標(biāo)，只要你想完成目標(biāo)，就要重視提升管理能力。
因?yàn)?，管理能力最重要的一個(gè)作用，就是幫助你更穩(wěn)定地、更低成本地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
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