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校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力就是校長(zhǎng)對(duì)職位權(quán)力的妥善應(yīng)用，衡量校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的最佳標(biāo)準(zhǔn)是影響力，特別是教育影響力?！巴咨茟?yīng)用權(quán)力”的根本在于，校長(zhǎng)借用職位和組織賦予的權(quán)力提升自身在業(yè)內(nèi)外的影響力， 并且能夠調(diào)動(dòng)自己能力范圍內(nèi)的一切影響力，帶領(lǐng)全校教職工一起致力于學(xué)生的學(xué)業(yè)提升和全面發(fā)展， 不斷創(chuàng)造辦學(xué)業(yè)績(jī)，推動(dòng)學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展。

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優(yōu)秀的校長(zhǎng)能夠超越職權(quán)影響他人

人們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力有一種誤解，“ 領(lǐng)導(dǎo)力只是源于某個(gè)職位或頭銜”，以至于將校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的成功與否歸因于“學(xué)校是否強(qiáng)勢(shì)以及所對(duì)應(yīng)的校長(zhǎng)職位的重要程度、引人注目的程度”。如果你認(rèn)為一切過(guò)錯(cuò)都是職位過(guò)錯(cuò)，或者領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)大非得要擁有強(qiáng)勢(shì)學(xué)校的那個(gè)校長(zhǎng)位置，那你就陷入了職位誤區(qū)。

校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展可以分為四個(gè)層級(jí)：

第一層級(jí)，“頭銜依賴(lài)”層。校長(zhǎng)頭銜確實(shí)會(huì)帶來(lái)一些權(quán)力，但是校長(zhǎng)如果僅僅通過(guò)職位來(lái)影響他人，只是從工作內(nèi)容、要求、檢查、控制、考核評(píng)比等方面擴(kuò)大影響力，那么學(xué)校的教職工只能被迫服從，而且只會(huì)服從校長(zhǎng)職權(quán)范圍內(nèi)的命令。

第二層級(jí)，“關(guān)系影響”層。校長(zhǎng)能利用自己的職位打造與教職工的親和關(guān)系，利用各種機(jī)會(huì)與教職工建立相互之間的信任，不僅關(guān)心教職工在學(xué)校完成的工作，還關(guān)心每個(gè)人的生活、健康、家庭、困難、工作表現(xiàn)、薪酬、職務(wù)、專(zhuān)業(yè)發(fā)展等事情，校長(zhǎng)要以善意的魅力擴(kuò)展自己的影響力。

第三層級(jí)，“業(yè)績(jī)表現(xiàn)”層。校長(zhǎng)如果有足夠的能力帶領(lǐng)教職工不斷取得進(jìn)步，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校獲得突出的業(yè)績(jī)，此時(shí)校長(zhǎng)在領(lǐng)導(dǎo)力臺(tái)階上更進(jìn)了一步。全校教職工在校長(zhǎng)的帶動(dòng)下順利完成了工作，從而贏得了個(gè)人專(zhuān)業(yè)的成長(zhǎng)和尊嚴(yán)，于是教職工就會(huì)更加依賴(lài)校長(zhǎng)，期待校長(zhǎng)指引前進(jìn)的方向，繼續(xù)帶領(lǐng)他們共同走向更加優(yōu)秀。

第四層級(jí)，“人才培養(yǎng)”層。校長(zhǎng)要將精力傾注到下屬干部和教 師身上，全面把握“教師發(fā)展為先” 的領(lǐng)導(dǎo)原則。校長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)成為干部 的導(dǎo)師，幫助下級(jí)干部開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)技巧、修煉管理才能；校長(zhǎng)還要成為“教師的教師”，采取各種辦法推進(jìn)教師學(xué)習(xí)，使每一位教師都能成為專(zhuān)業(yè)發(fā)展的“自我塑造者”。

因此，校長(zhǎng)的影響力不受制于職權(quán)，優(yōu)秀的校長(zhǎng)能夠超越職權(quán)影響他人。即便你在學(xué)校沒(méi)有擔(dān)任任何行政職務(wù)，你照樣能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力；或者，你所擔(dān)任的只是平常學(xué)校的那個(gè)校長(zhǎng)崗位，你更需要有遠(yuǎn)見(jiàn)和熱情。校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是決策某件事的能力，而是在涉及一切學(xué)校發(fā)展的訴求中，富有教育意義的價(jià)值體現(xiàn)和正確表達(dá)，并在符合教育本質(zhì)的前提下，以靈活的方式影響上級(jí)部門(mén)、同級(jí)單位以及全校教職工。

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成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功就在于推動(dòng)他人成長(zhǎng)

無(wú)論你是從教育教學(xué)第一線(xiàn)成長(zhǎng)為校長(zhǎng)，還是從教育行政部門(mén)轉(zhuǎn)崗到學(xué)校任校長(zhǎng)，你在校長(zhǎng)崗位上能夠獲得成功的秘訣，并不是延續(xù)之前自己所做工作的成就，最緊迫的是能在“成就教師和他人”方面要有更多的辦法和策略。正如美國(guó)管理學(xué)大師韋爾奇所說(shuō)：“成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功在于完善自己；成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功就在于推動(dòng)他人成長(zhǎng)。”校長(zhǎng)要以強(qiáng)大的洞察力尋找機(jī)會(huì)成就教師，特別要成就年輕教師。

學(xué)校需要建立“改變的文化”。因?yàn)閷W(xué)校成功和失敗的真正原因是人，而不是口號(hào)，大面積調(diào)整人事是不現(xiàn)實(shí)的事，唯一的辦法是采取“改變”或“改造”的策略。雖然改變一個(gè)人是很難的，所需要的時(shí)間比你想象得更長(zhǎng)，真正的改變也不是一次性的事情，需要艱苦的努力，但是除了“改變”之外，我們沒(méi)有其他路徑。改變教師的主要方式是推進(jìn)教師學(xué)習(xí)，教會(huì)教師怎樣完成工作，幫助提升其個(gè)人能力。

教師的學(xué)習(xí)并非依賴(lài)于學(xué)校管理者的行政控制，并非依賴(lài)于幾個(gè)高水平教師的學(xué)術(shù)指導(dǎo)，并非依賴(lài)于上級(jí)教研和師訓(xùn)部門(mén)的任務(wù)布置，并非依賴(lài)于視聽(tīng)設(shè)備和活動(dòng)程序， 并非依賴(lài)于聽(tīng)課、評(píng)課和報(bào)告，也并非依賴(lài)于成堆的書(shū)籍…… 雖然上述每一項(xiàng)都是教師專(zhuān)業(yè)修煉的重要資源，但是促進(jìn)教師的學(xué)習(xí)和專(zhuān)業(yè)水平提高，更依賴(lài)于特定的態(tài)度品質(zhì)，這種態(tài)度品質(zhì)存在于學(xué)校管理者、教研組長(zhǎng)等促進(jìn)者和教師之間的人際關(guān)系中，也體現(xiàn)在校長(zhǎng)以及整個(gè)學(xué)校的全面領(lǐng)導(dǎo)力之中。

日常教育教學(xué)工作中，總會(huì)有一些東西讓教師感覺(jué)到忽隱忽現(xiàn)、捉摸不透，這為教學(xué)研究提供了豐富的題材。教師對(duì)于教學(xué)研究充滿(mǎn)了“解決問(wèn)題”的期待，教研活動(dòng)成了教師自覺(jué)的、有意義的、經(jīng)驗(yàn)型的、發(fā)自?xún)?nèi)心的學(xué)習(xí)。學(xué)校要打造具有同理心或“共情理解”的學(xué)術(shù)文化，盡力以理解人的感受、站在別人的角度去看待問(wèn)題，以基于共情力、富有同理心的理解方式開(kāi)展正直的溝通，推進(jìn)教師盡情發(fā)揮自己的聰明才智和特長(zhǎng)個(gè)性。

校長(zhǎng)的成熟領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)在校長(zhǎng)有足夠的勇氣和謙遜的態(tài)度來(lái)培育教師的創(chuàng)新，以“促進(jìn)者”和“援助者”的角色，關(guān)注教師投入到驚心動(dòng)魄的教育教學(xué)設(shè)計(jì)、教育行動(dòng)、教學(xué)活動(dòng)、課程和課堂創(chuàng)新以及學(xué)校變革等探索過(guò)程中，教師可以在寬松的學(xué)術(shù)氛圍下展開(kāi)自由討論，嘗試新的冒險(xiǎn)而不用擔(dān)心受到過(guò)多的行政干預(yù)或限制，即使碰到風(fēng)險(xiǎn)和壓力，校長(zhǎng)與教師之間也能相互支撐、共同面對(duì)。

3

將注意力集中于解決關(guān)鍵問(wèn)題

以及干部人力資源建設(shè)等方面

“不管你從事什么工作，處在什么職位，你的能力都是有限的， 因?yàn)槟愕穆毼徊粫?huì)幫助你掌控一切，也不會(huì)保護(hù)你。這就是生活！” 杰出的領(lǐng)導(dǎo)力是在實(shí)踐中學(xué)到的， 離開(kāi)了實(shí)際，人們就無(wú)法學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力，畢竟領(lǐng)導(dǎo)力就是行動(dòng)。

所有領(lǐng)導(dǎo)都想看到好的結(jié)果， 校長(zhǎng)也是如此。有些教師能夠出色地完成工作，而有些則辦不到。從業(yè)績(jī)和辦學(xué)成效來(lái)分析，校長(zhǎng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，“學(xué)校最大的成本并不在于薪酬最高的人，而在于表現(xiàn)達(dá)不到薪資要求的人”?！跋Ｍ泻玫慕Y(jié)果的夢(mèng)想”能為教職工帶來(lái)動(dòng)力， 如果他們對(duì)夢(mèng)想滿(mǎn)懷熱情，那就擁有無(wú)限動(dòng)力。校長(zhǎng)要了解教職工的夢(mèng)想，還要為教職工的業(yè)績(jī)追求“火上澆油”，通過(guò)對(duì)他們的扶助使夢(mèng)想觸手可及。

因此，校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)刻體現(xiàn)在“正確的選擇”之中，而正確的選擇并非完全取決于“邏輯理性”。任何好的點(diǎn)子，如果沒(méi)有獲得環(huán)境的關(guān)注或者與環(huán)境不匹配，在實(shí)施中總是會(huì)“流產(chǎn)”。正如圣雄甘地所說(shuō)：“我們做什么和我們能做什么之間的差異足以解釋世界上大多數(shù)問(wèn)題”，簡(jiǎn)單理性無(wú)法縮小做什么與能做什么的差異，因?yàn)?strong>“你不能通過(guò)敲別人的腦袋來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，那是人身攻擊，不是領(lǐng)導(dǎo)”。

領(lǐng)導(dǎo)力背后是無(wú)形的博弈。校長(zhǎng)要與教師團(tuán)隊(duì)的士氣、積極性、動(dòng)力、感情、氛圍和時(shí)機(jī)打交道。在教師完成某項(xiàng)工作之前，校長(zhǎng)無(wú)法衡量所耗費(fèi)的時(shí)間，也無(wú)法確切算出動(dòng)力的大小，這些只能依靠直覺(jué)。想要衡量這些因素，校長(zhǎng)必須能夠把握其隱含的意義，對(duì)于學(xué)?，F(xiàn)實(shí)的人際關(guān)系、良性競(jìng)爭(zhēng)、過(guò)程與結(jié)果、信心與士氣……必須做到了如指掌，更重要的是要對(duì)現(xiàn)實(shí)充滿(mǎn)信心。

許多時(shí)候，校長(zhǎng)所面臨的問(wèn)題并非根本問(wèn)題。比如，我在周末檢查的報(bào)表中發(fā)現(xiàn)多個(gè)班級(jí)的衛(wèi)生問(wèn)題，其實(shí)根本問(wèn)題并不只是表面上的班級(jí)衛(wèi)生沒(méi)有打掃。衛(wèi)生保潔沒(méi)有做好只是問(wèn)題的表象，根源是德育工作體系、甚至是全面管理出現(xiàn)了問(wèn)題，班主任士氣低落，或是班級(jí)管理、德育工作內(nèi)容、要求和標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)了混亂，也可能是執(zhí)行校長(zhǎng)、中層領(lǐng)導(dǎo)、年級(jí)部主任的態(tài)度有問(wèn)題，或許是德育干部的專(zhuān)業(yè)水平、工作經(jīng)驗(yàn)有缺陷。校長(zhǎng)要善于判斷這些問(wèn)題，并將注意力集中于解決關(guān)鍵問(wèn)題以及干部人力資源建設(shè)等方面。

校長(zhǎng)要將注意力集中于現(xiàn)在和未來(lái)，而不是對(duì)于昨天的過(guò)失進(jìn)行沒(méi)完沒(méi)了的追責(zé)，應(yīng)當(dāng)明白這樣一個(gè)基本道理，“沒(méi)有哪個(gè)人因?yàn)殛P(guān)注昨天，而得到了更美好的明天”。

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校長(zhǎng)影響教師的最有效辦法是帶領(lǐng)他們進(jìn)步

提高學(xué)校組織效能，意味著有很多基礎(chǔ)性工作需要完善。要對(duì)各項(xiàng)工作的流程、清單加以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，對(duì)工作任務(wù)、人員分工、各個(gè)環(huán)節(jié)、信息報(bào)送、應(yīng)急事務(wù)等，設(shè)置具體的要求并進(jìn)行精細(xì)的人員、時(shí)間和任務(wù)分配，讓所有人員明確知道 ：自己在某個(gè)時(shí)段應(yīng)當(dāng)干些什么、怎么去干?！肮芾硎聞?wù)” 是校長(zhǎng)的基本功，也是校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。

但是，如果把“嚴(yán)格管理、全程管理”作為領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的教條，全面實(shí)施“工頭式”的嚴(yán)管約束機(jī)制， 學(xué)校的整體運(yùn)營(yíng)格局將呈現(xiàn)“管理過(guò)度”狀態(tài)，即使在目標(biāo)設(shè)立、干部帶動(dòng)、責(zé)任到人、指揮協(xié)調(diào)等方面設(shè)計(jì)得精巧細(xì)致，學(xué)校教育也難逃逐漸衰敗的結(jié)局，因?yàn)樾ｉL(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校最忌諱的是 ：師生或許能夠非常出色地把事情做完，但卻不知道為什么要做這些事。

“除非你心甘情愿比普通人付出更多努力，全心全意投入工作， 否則你永遠(yuǎn)沒(méi)資格身居高位”。雖然人們?cè)敢饨邮芄芾恚麄兏Ｍ粠ьI(lǐng)?！八械慕M織都要依賴(lài)于共同的意義和對(duì)現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知”，校長(zhǎng)的職責(zé)是構(gòu)建和喚起意義感并闡明現(xiàn)實(shí)的作用，校長(zhǎng)的影響力在于以各種方式主動(dòng)與廣大教師溝通，使每一個(gè)教師能夠用正確的教育價(jià)值觀、科學(xué)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求， 并基于現(xiàn)實(shí)來(lái)解讀做每一件事的意義，從而正確地把握、自覺(jué)地修正自己的專(zhuān)業(yè)行為。

校長(zhǎng)影響教師最有效的辦法是帶領(lǐng)他們進(jìn)步，這也是教師所期望的校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。只有在帶領(lǐng)下， 教師才會(huì)像校長(zhǎng)那樣承擔(dān)起責(zé)任， 而不是“尋找理由，推卸責(zé)任，指責(zé)他人”。從承擔(dān)責(zé)任的那一刻起， 教師的表現(xiàn)也會(huì)更加成熟。教師們厭倦令人恐懼的領(lǐng)導(dǎo)、吹捧的領(lǐng)導(dǎo)和放任的領(lǐng)導(dǎo)，教師們需要真心實(shí)意樂(lè)于幫助他們并帶領(lǐng)他們進(jìn)步的校長(zhǎng)，而不僅僅是忠誠(chéng)于校長(zhǎng)的管理職責(zé)。

一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)、具有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的校長(zhǎng)，他的最大才華在于能夠始終清醒自知、高瞻遠(yuǎn)矚，最重要的能力是校長(zhǎng)不僅自己擁有一個(gè)確切的目的地，還能使全校教職工知曉和認(rèn)同這一目的地，并且?guī)ьI(lǐng)大家一起出發(fā)，直至到達(dá)目的地。

此時(shí)，校長(zhǎng)又會(huì)動(dòng)員全校教職工認(rèn)同另一個(gè)新的目的地，整裝待發(fā)，踏上新的征程。

文章來(lái)源 | 《人民教育》雜志2019年第1期，原標(biāo)題為《校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的困境及其突破》

作者 | 北京外國(guó)語(yǔ)大學(xué)附屬外國(guó)語(yǔ)學(xué)校校長(zhǎng)，研究員、特級(jí)教師林衛(wèi)民

責(zé)任編輯 | 任國(guó)平

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