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麥肯錫咨詢公司

近年來全球汽車產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生巨變，其中最重要的課題之一是汽車新四化戰(zhàn)略。新四化就像樂隊的指揮，正在指揮全球汽車工業(yè)奏響百年汽車史上最激動人心的一個樂章。

時鐘撥回到2015年，彼時正是汽車新四化概念被正式提出之際，也是“十三五”規(guī)劃的收官之年。國內(nèi)各大車企均用大量篇幅描述各自的新四化戰(zhàn)略，重要性一時無兩。借“十四五”規(guī)劃開卷的契機(jī)，我們希望在回顧過去五年的基礎(chǔ)上，思考和尋找對于未來五年有何指導(dǎo)意義。

過去的5年是中國汽車市場飛速發(fā)展的5年，也是本土車企引領(lǐng)創(chuàng)新的5年。圍繞新四化的課題，中國汽車行業(yè)取得了長足的進(jìn)步。

• 電動化緊跟政策導(dǎo)向，市場取得飛躍性增長：中國電動車（含純電動和插電混動）年銷量占全球2019年1~5月總銷量的56%，是第二大市場美國的4倍左右。過去5年中國電動車市場的增速為平均每年107%，遙遙領(lǐng)先于增速為30%~40%的美國和歐洲主要國家市場。其中，國內(nèi)的本土品牌更是占據(jù)超過40%的市場份額。

• 車企與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合力推動汽車智能網(wǎng)聯(lián)：中國汽車消費者對互聯(lián)功能十分看重，其關(guān)注度遠(yuǎn)高于德國、美國等市場。有69%的中國汽車消費者表示，愿意為了更好的車聯(lián)網(wǎng)體驗而更改購車品牌，遠(yuǎn)高于德國的19%和美國的34%。上汽榮威RX5于2016年年中上市，搭載了和阿里合資打造的斑馬系統(tǒng)，標(biāo)志著中國乘用車市場車聯(lián)網(wǎng)時代的一大步跨越；2019年8月，長安與騰訊聯(lián)手推出的“車載微信”，則將中國車聯(lián)網(wǎng)市場的紛繁精彩，推到了一個新的高度。

• L2智能化逐漸成熟，各界玩家紛紛押寶L3以上無人駕駛：中國汽車市場智能化步入L2成熟應(yīng)用階段，主流品牌均推出相應(yīng)產(chǎn)品。同時，主機(jī)廠、科技公司和出行服務(wù)商均在積極投入L3以上的研發(fā)。部分領(lǐng)先企業(yè)也已經(jīng)加入了全球競爭行列，包括在美國加州路試中取得不俗成績，自智能網(wǎng)聯(lián)汽車被列入整體產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的藍(lán)圖后，有關(guān)部門相繼出臺政策積極落實，多個地方政府陸續(xù)開放路試。

• 共享出行市場發(fā)展迅速，大體形成了“一超多強(qiáng)”的局面：網(wǎng)約車2018年全國的總訂單量在100億單左右；以每單20元記，其市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了2000億元人民幣。中國市場經(jīng)過多輪洗牌，總體上滴滴一家占據(jù)了90%以上的市場，滴滴也作為中國的代表加入了全球共享出行頭部玩家的行列。然而，我們也發(fā)現(xiàn)在部分地區(qū)市場和細(xì)分領(lǐng)域，不斷有新涌入的企業(yè)，包括吸引眾多眼球的T3出行聯(lián)盟等，未來的市場格局仍然存在較大變數(shù)。

盡管取得了不俗成績，然而隨著2018年中國汽車市場首次出現(xiàn)負(fù)增長，過去5年中，新四化過程中存在的問題逐漸顯露，與未來的不確定性一同對所有車企提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。回顧“十三五”規(guī)劃，大部分中國本土車企在新四化方面的投入，并未完全實現(xiàn)他們提出的宏偉目標(biāo)：

• 電動化雖然吸引了大量資本投入，但只有少數(shù)頭部玩家形成規(guī)模。同時，核心的電池技術(shù)并沒有掌握在整車廠手中，而是依賴于少數(shù)幾家供應(yīng)商。

• 自主品牌車企仍未掌握車聯(lián)網(wǎng)的核心技術(shù)。車聯(lián)網(wǎng)主要的核心控制點，例如操作系統(tǒng)、應(yīng)用商店、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)等，仍然嚴(yán)重依賴于高科技公司或本土互聯(lián)網(wǎng)巨頭。此外，不同品牌之間的車聯(lián)網(wǎng)體驗差異化有限，且尚未摸索出車聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)貨幣化（Data Monetization）的有效途徑。

• L2智能化現(xiàn)階段高度依賴外資供應(yīng)商的技術(shù)支持；而在L3以上的無人駕駛領(lǐng)域，中國企業(yè)與業(yè)界頂尖的谷歌無人駕駛，或GMCruise等還存在極大差距。以美國加州的無人駕駛測試結(jié)果為例，谷歌Waymo平均每18000公里左右人工干預(yù)一次；GM Cruise為8400公里；而中國企業(yè)的領(lǐng)先者也僅僅是330公里。

• 共享出行的盈利前景仍不清晰，即便是滴滴這樣市占率占絕對優(yōu)勢的企業(yè)，盈利前景仍然不明朗，其他小規(guī)模企業(yè)的虧損、甚至倒閉的新聞，更是時有耳聞。

毋庸置疑，進(jìn)一步的新四化轉(zhuǎn)型要求各界玩家必須加大創(chuàng)新投入。據(jù)麥肯錫估算，一家主機(jī)廠若想在“新四化”各個方面取得明顯成就，大約需要在10年內(nèi)投入約5000億元人民幣，其中僅電動汽車領(lǐng)域的投入就將近3000億元。在我國自主品牌領(lǐng)軍企業(yè)中，前五家車企2018年的研發(fā)投入總計約340億元人民幣，僅為德國大眾集團(tuán)研發(fā)投入的1/3左右。投入強(qiáng)度的懸殊差距，無疑制約了我國企業(yè)在新四化領(lǐng)域建立可持續(xù)優(yōu)勢的能力。

近幾年，國內(nèi)汽車行業(yè)的利潤率水平持續(xù)下滑，從2016年的8.3%，一路下跌至2019年上半年的6.4%。與此同時，新四化轉(zhuǎn)型將進(jìn)一步對車企的盈利能力施壓。“十四五”規(guī)劃的帷幕徐徐拉開，不夸張地說，新四化戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量決定了車企“十四五”整體規(guī)劃的質(zhì)量，基于多年服務(wù)于全球領(lǐng)先車企的豐富經(jīng)驗，麥肯錫建議廣大車企以下面三個方向作為“十四五”規(guī)劃重點需要思考的核心點：

創(chuàng)新聚焦，優(yōu)先排序

麥肯錫觀察到，中國頭部車企近幾年在“新四化”和新業(yè)務(wù)方面的投入與發(fā)展均衡有余、聚焦不足?？v觀全球市場，沒有一家主機(jī)廠能夠保證新業(yè)務(wù)與未來創(chuàng)新這兩條戰(zhàn)線齊頭并進(jìn)，即使是資本雄厚的大眾、豐田等企業(yè)，也都在權(quán)衡新業(yè)務(wù)與投資的優(yōu)先級，并相應(yīng)優(yōu)化資源分配、加大重點投資的力度，力求把每一筆投入轉(zhuǎn)化為實際的技術(shù)優(yōu)勢和市場份額。我們建議各大車企也要在“新四化”發(fā)展中有所取舍，聚焦資源投入，即使是對于新能源和智能網(wǎng)聯(lián)等優(yōu)勢方向，也要厘清優(yōu)先級排序，抓住關(guān)鍵點。麥肯錫針對新四化歸納了技術(shù)棧的戰(zhàn)略框架（見下圖），車企需要在整體的技術(shù)棧做出戰(zhàn)略抉擇。

• 電動化技術(shù)棧中，應(yīng)該如何平衡對于電池系統(tǒng)的掌控以及對電機(jī)、充電設(shè)施的投入;
• 網(wǎng)聯(lián)化技術(shù)棧中到底是花重金增強(qiáng)對軟件平臺和應(yīng)用商店的掌控，還是持續(xù)投入硬件建設(shè);
• 智能化技術(shù)棧中在傳感器、計算平臺、障礙物預(yù)測等關(guān)鍵技術(shù)中掌握先機(jī)是否能夠打造技術(shù)的護(hù)城河。

開放合作，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

行業(yè)的演變已經(jīng)讓“單打獨斗”的主機(jī)廠感到越發(fā)吃力。我們觀察到，全球范圍內(nèi)的車企都出現(xiàn)了“抱團(tuán)取暖”的趨勢。

• 傳統(tǒng)主機(jī)廠的合作：為了尋求規(guī)模優(yōu)勢，分擔(dān)研發(fā)投入，節(jié)約新業(yè)務(wù)成本，我們看到全球范圍內(nèi)的車企合作，包括福特和大眾合作研發(fā)純電動車平臺架構(gòu)以及無人駕駛技術(shù)；奔馳和寶馬在共享出行、電動化和智能化領(lǐng)域展開的緊密合作；
• 主機(jī)廠和高科技企業(yè)的合作：雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟和谷歌就網(wǎng)聯(lián)化解決方案（Google Automotive Service）的合作，業(yè)界傳聞大眾與Waymo合作研發(fā)無人駕駛技術(shù)。

值得注意的是，這些合作并非僅僅為了尋求技術(shù)上的互補，更多的是出于成本與未來盈利的考量。目前，在國內(nèi)市場依然處于群雄紛爭的狀態(tài)，我們建議各大車企抓住寶貴的時間窗口，拓寬思路，積極布局未來合作戰(zhàn)略，包括積極收購優(yōu)良資產(chǎn)和新四化技術(shù)，與主機(jī)廠以外的合作伙伴共筑業(yè)務(wù)“護(hù)城河”。

組織轉(zhuǎn)型，降本增效

來3~5年，隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展重心的遷移，主機(jī)廠勢必需要引入軟件開發(fā)、大數(shù)據(jù)分析等多種新能力。因此，除了持續(xù)引進(jìn)相關(guān)人才之外，車企更要積極推動組織轉(zhuǎn)型，打造全新的敏捷文化，以實現(xiàn)從硬件主導(dǎo)轉(zhuǎn)向軟件主導(dǎo)，從技術(shù)為核心轉(zhuǎn)向客戶為核心，從純制造業(yè)轉(zhuǎn)向制造與服務(wù)高度融合的突破。這就需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層在企業(yè)文化、組織轉(zhuǎn)型等方面持續(xù)投入，以業(yè)務(wù)重大變化為契機(jī)，重塑企業(yè)架構(gòu)。與此同時，考慮到未來的成本架構(gòu)以及持續(xù)投入的需求，車企有必要重新審視全產(chǎn)業(yè)鏈的運營效率，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型手段全面提升研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、渠道、營銷和企業(yè)運營的效率（增效），同時盡量降低各個環(huán)節(jié)與最終產(chǎn)品的成本（降本），為新四化積累現(xiàn)金流投入儲備。

我們認(rèn)為，在中國汽車行業(yè)經(jīng)歷巨變之際，如何把握新四化的機(jī)遇，加快轉(zhuǎn)型，從而進(jìn)一步為打造世界級領(lǐng)先車企奠定更堅實的基礎(chǔ)，將是“十四五”規(guī)劃最重要的一部分。對于中國汽車市場上所有玩家而言，在新四化戰(zhàn)略上的選擇，則是“十四五”規(guī)劃中繞不過去的坎。

作者：

管鳴宇

麥肯錫全球董事合伙人，常駐深圳分公司。如需聯(lián)系，請致信：mingyu_guan@mckinsey.com

沈沛

麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司。如需聯(lián)系，請致信：pei_shen@mckinsey.com

周冠嵩

麥肯錫全球汽車業(yè)務(wù)資深專家，常駐上海分公司。如需聯(lián)系，請致信：tony_zhou@mckinsey.com