一個公司最該淘汰的是干部，而不是干部
以前華為都是采用末位淘汰制，結(jié)果發(fā)現(xiàn)淘汰的全是員工
每個月把員工干掉10%之后，任正非發(fā)現(xiàn)并沒有起到多大效果
于是后來他應(yīng)該轉(zhuǎn)換一種思路，就換了一種方式，把淘汰員工改為淘汰干部
每年淘汰10%的干部之后，他發(fā)現(xiàn)整個組織都變好了
有一個好店長，就會有一家好店，你光把那個店員弄得要死要活的，那有什么意義呢？
董明珠曾經(jīng)講過：'與其開除100個員工不如拿下一個干部更有效
一個優(yōu)秀的企業(yè)都是流程化、標準化的，老板必然也是高要求高標準
很多老板不會做績效考核，給員工發(fā)工資都是直接底薪+提成，比如新來的業(yè)務(wù)員要求底薪5000，提成5% ，他們就直接給了，也不考核，這樣你就虧大了！
這樣員工只會躺在崗位上吃大鍋飯，從而腐蝕了員工的積極性，，那我們應(yīng)該如何優(yōu)化？打造一套激活員工積極性的薪酬機制
我們可以告訴他工資漲到6000
工資又分為有責(zé)底薪2500，無責(zé)底薪2500
無責(zé)底薪人人都有， 有責(zé)底薪與目標掛鉤
目標可以這樣設(shè)計考核：
完成保底目標10萬底薪5000提成6%
完成沖刺目標15萬底薪6000提成8%
另外公司每個月拿出利潤的1% 獎勵給團隊中的第一名
這樣員工的積極性也越來越高，能力也越來越強 好的薪酬就是讓員工為自己干
其實當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)其實就是解決5大問題
1、把人員管理好，解決組織的問題
2、把工作安排好，解決人人有事干的問題
3、把利益分配好，解決大家積極性的問題
4、把工作匯報好，解決與高層溝通的問題
5、把戰(zhàn)略規(guī)劃好，解決干什么的問題
而作為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道管理的核心就是解決人性的本質(zhì)
那人性的本質(zhì)是什么呢？
那就是用分配解決人性的自私、用考核解決人性的懶惰、用晉升解決人性的虛榮、用激勵解決人性的驅(qū)動力
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