在日常生活中，大家也許會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：如果在簍子里放上一群螃蟹，即使不蓋蓋子，也沒有一只螃蟹爬出來，這是什么原因呢？其實(shí)，這不是因?yàn)轶π贰鞍卜质丶骸保幌肱莱鰜?；而是因?yàn)轶π菲珢邸案C里斗”，只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便會(huì)把它拉下來，最后沒有一只能夠爬出去。
這個(gè)例子生動(dòng)地說明了華盛頓合作定律——一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。華盛頓合作定律的實(shí)質(zhì)就是群體成員的“不合作”現(xiàn)象。
一、華盛頓合作定律三大要因
1．旁觀者效應(yīng)
1964年3月，美國(guó)紐約市克尤公園發(fā)生一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點(diǎn)，一位年輕的酒吧女經(jīng)理受到兇手追殺，在長(zhǎng)達(dá)半個(gè)小時(shí)的作案過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但沒有一個(gè)人出來制止，甚至沒有一人撥打報(bào)警電話。事后，美國(guó)媒體同聲譴責(zé)紐約人的異化與冷漠。然而，巴利和拉塔內(nèi)這兩位年輕的心理學(xué)家認(rèn)為，對(duì)于旁觀者們的無動(dòng)于衷，還有更好的解釋。為了證明自己的假設(shè)，他們專門進(jìn)行了一項(xiàng)試驗(yàn)。在試驗(yàn)中，他們邀請(qǐng)72名不知真相的參與者，另外安排一個(gè)人假扮成癲癇病患者，讓他們以一對(duì)一或四對(duì)一兩種方式，相互間使用對(duì)講機(jī)通話，保持遠(yuǎn)距離聯(lián)系。結(jié)果表明，在交談過程中，當(dāng)假病人大呼救命時(shí)，一對(duì)一通話的那組有85％的人沖出工作間，去報(bào)告有人發(fā)??；而在四個(gè)人同時(shí)聽到假病人呼救的那組，只有31％的人采取了行動(dòng)。
通過這項(xiàng)試驗(yàn)，對(duì)克尤公園現(xiàn)象有了令人信服的社會(huì)心理學(xué)解釋，兩位心理學(xué)家稱之為“旁觀者介入緊急事態(tài)的社會(huì)抑制”，即“旁觀者效應(yīng)”，也就是說，在出現(xiàn)緊急情況時(shí)，正是因?yàn)橛衅渌繐粽咴趫?chǎng)，旁觀者可能更多的是在看其他觀察者的反應(yīng)，結(jié)果使得每一位旁觀者都無動(dòng)于衷。就這樣，一樁樁旁觀者眾多，卻“見死不救”的事件產(chǎn)生了。
華盛頓合作定律產(chǎn)生的最主要原因在于“旁觀者效應(yīng)”，眾多的旁觀者分散了每個(gè)人應(yīng)該負(fù)有的責(zé)任，最后誰都不負(fù)責(zé)任，于是合作不成功。具體說來，當(dāng)一個(gè)人從事某項(xiàng)工作時(shí)，由于不存在旁觀者，自然由他一個(gè)人承擔(dān)全部責(zé)任，雖然有點(diǎn)敷衍了事，但也還能勉強(qiáng)成事，所以“一個(gè)和尚挑水喝”。如果有兩個(gè)人，雖然兩個(gè)人都有責(zé)任，但是因?yàn)橛辛硪粋€(gè)旁觀者在場(chǎng)，兩個(gè)人都會(huì)猶豫不決，相互推諉，最后只好“兩個(gè)和尚抬水喝”。如果有三個(gè)或三個(gè)以上的人，旁觀者更多，情況就更加復(fù)雜，關(guān)系也更加微妙，彼此之間相互“踢皮球”，結(jié)果“永無成事之日”，最后“三個(gè)和尚沒水喝”。這就說明，當(dāng)許多人共同從事某項(xiàng)工作時(shí)，雖然群體成員都有責(zé)任，但是群體的每一個(gè)成員都成了旁觀者，彼此相互推諉，最后誰都不愿意承擔(dān)責(zé)任，結(jié)果合作不成功，產(chǎn)生了華盛頓合作定律。
2．社會(huì)惰化作用
20世紀(jì)30年代，德國(guó)心理學(xué)家森格爾曼曾作過一項(xiàng)“拔河實(shí)驗(yàn)”，以對(duì)不同規(guī)模群體的人在拔河時(shí)所施加的力量進(jìn)行比較。結(jié)果表明，參加拔河的人數(shù)越多，每個(gè)人出的力就越小。當(dāng)一個(gè)人拖拽繩子時(shí)會(huì)施加63千克的力量，然而，在三個(gè)人的群體中，平均每個(gè)人所施加的力量會(huì)降到53.5千克，而在八個(gè)人的群體中會(huì)降到31千克——這比一個(gè)人單獨(dú)工作時(shí)付出努力的一半還要少！
1979年，拉坦內(nèi)及其同事在一項(xiàng)“拍手和歡呼的實(shí)驗(yàn)”中，也發(fā)現(xiàn)了相似的現(xiàn)象。在這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，他們要求被試拍手和歡呼，并測(cè)量了每個(gè)人產(chǎn)生的聲音強(qiáng)度。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，隨著群體中人數(shù)的增加，每個(gè)人發(fā)出的聲音減小。這表明，在有他人參與的情況下，個(gè)人的努力程度減小了。
森格爾曼的“拔河實(shí)驗(yàn)”和拉坦內(nèi)的“拍手和歡呼的實(shí)驗(yàn)”說明了組織的社會(huì)惰化作用。所謂社會(huì)惰化作用，是指當(dāng)群體一起完成一件工作時(shí)，群體中的成員每人所付出的努力，會(huì)比個(gè)體在單獨(dú)情況下完成任務(wù)時(shí)明顯減少。在組織中，社會(huì)惰化作用明顯減弱了群體工作效率，直接帶來了華盛頓合作定律。
1981年，威廉姆斯等社會(huì)心理學(xué)家在研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們知道他們的努力程度可以鑒別出來時(shí)，便不再發(fā)生這個(gè)效應(yīng)；1982年，哈金斯等社會(huì)心理學(xué)家通過研究發(fā)現(xiàn)，如果人們認(rèn)為他們能夠?qū)θ后w做出特殊貢獻(xiàn)，并且由于任務(wù)很難，每個(gè)人都需要付出努力時(shí)，社會(huì)惰化作用也不會(huì)發(fā)生。其實(shí)，當(dāng)多個(gè)個(gè)體為一個(gè)共同的目標(biāo)而合作時(shí)，社會(huì)惰化作用形成的原因有三個(gè)方面：一是從工作評(píng)價(jià)來看，個(gè)體工作業(yè)績(jī)不記名，努力程度不測(cè)量。二是從社會(huì)認(rèn)知來看，個(gè)體認(rèn)為其他成員不努力，所以自己也不愿努力。三是從組織目標(biāo)來看，組織目標(biāo)不明確，工作動(dòng)力不夠。
3．組織內(nèi)耗現(xiàn)象
著名童話作家克雷洛夫曾經(jīng)寫過一個(gè)寓言故事，天鵝、梭子魚和蝦一起拉車，它們?nèi)齻€(gè)使出渾身力氣，干得十分賣力，但是無論如何努力，車還是原地不動(dòng)。其實(shí)就力氣而言，它們?nèi)齻€(gè)拉動(dòng)這輛車是綽綽有余的，可是為什么車總是拉不動(dòng)呢？原來，天鵝拉著車拼命往天上飛，蝦拉著車一步步向后倒拖，梭子魚則朝著池塘把車向前推。他們誰也不想改變方向，車子自然就拉不動(dòng)了。
這個(gè)寓言故事說明了組織內(nèi)耗現(xiàn)象。組織內(nèi)耗就是由于組織成員“窩里斗”，不僅耗費(fèi)了組織的資源能量，降低了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，而且影響了組織的正常效能，損害了組織的整體效益。組織內(nèi)耗與組織群體的規(guī)模緊密相關(guān)，一般認(rèn)為，合作群體的成員越多，組織內(nèi)耗就越嚴(yán)重。兩個(gè)人之間只存在一種關(guān)系，三個(gè)人存在三種關(guān)系，四個(gè)人就會(huì)存在六種關(guān)系，以此類推，成員之間相互關(guān)系的數(shù)量呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。成員關(guān)系越復(fù)雜，組織內(nèi)耗就越大。所以，一個(gè)人完成任務(wù)的主觀能動(dòng)性最高，內(nèi)耗最少，因?yàn)樗麆e無選擇；兩人合作完成一件任務(wù)時(shí)，就有可能互相推諉，內(nèi)耗增加；人越多，內(nèi)耗越大，群體的主觀能動(dòng)性也就越差。
二、華盛頓合作定律的破解策略
華盛頓合作定律影響了群體關(guān)系，降低了組織效能。破解華盛頓合作定律，必須明確成員分工，落實(shí)成員責(zé)任，以降低旁觀者效應(yīng)；采用激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行目標(biāo)管理，以避免社會(huì)惰化作用；注重素質(zhì)結(jié)構(gòu)，重視組織溝通，以減少組織內(nèi)耗現(xiàn)象。
1．明確成員分工
在多個(gè)人共同完成工作任務(wù)的情況下，為了避免旁觀者效應(yīng)，必須進(jìn)行詳細(xì)的職務(wù)設(shè)計(jì)，明確成員分工，落實(shí)成員責(zé)任，以確定每個(gè)人應(yīng)該做什么，應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任；然后對(duì)每個(gè)成員的努力程度和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行單獨(dú)考核，并將考核結(jié)果公開，讓大家知道所有成員的努力程度，知道誰在敷衍了事，誰在互相推諉，從而督促員工各負(fù)其責(zé)、各司其職，防止團(tuán)體中出現(xiàn)“南郭先生”似的旁觀者。
在三個(gè)和尚挑水的故事中，如果方丈對(duì)三個(gè)和尚進(jìn)行明確分工，就能夠避免“三個(gè)和尚沒水喝”的現(xiàn)象。具體說來，為了避免華盛頓合作定律，方丈至少可以采用兩種分工方案：一是要求三個(gè)和尚實(shí)行挑水“接力賽”。第一個(gè)和尚從河邊挑到全程三分之一處停下來休息，第二個(gè)和尚繼續(xù)挑三分之一路程，再轉(zhuǎn)給第三個(gè)和尚挑到缸里灌進(jìn)去，然后，空桶返回，再接著挑。這樣，三個(gè)和尚各司其職，水很快就挑滿了。二是對(duì)三個(gè)和尚挑水實(shí)行輪班制。方丈可以每天安排兩個(gè)和尚挑水，每人挑一段路，第三個(gè)和尚休息，這樣每個(gè)和尚都可以挑兩天后休息一天；或者每天安排一個(gè)和尚挑水，另外兩個(gè)和尚休息，這樣每個(gè)和尚都可以干一天休息兩天。
2．采用激勵(lì)機(jī)制
科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制能夠有效預(yù)防華盛頓合作定律。一般認(rèn)為，科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)遵循以下原則。
一是按需激勵(lì)。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，不同的員工具有不同的需求，即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)具有不同的需求。因此，管理者必須深入調(diào)查研究，不斷了解員工的需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，盡量滿足員工的不同需求。
二是賞罰適度。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度不僅會(huì)增加激勵(lì)成本，而且會(huì)降低激勵(lì)效果。具體說來，獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕則起不到激勵(lì)作用，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公平，或者失去對(duì)組織的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕則會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能再犯同樣的錯(cuò)誤。
三是賞罰公平。如果激勵(lì)不公正，獎(jiǎng)不當(dāng)獎(jiǎng)，罰不當(dāng)罰，那么不僅收不到預(yù)期效果，反而會(huì)造成許多消極后果。所以，對(duì)于取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于犯同樣錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。正如韓非子所說：“誠(chéng)有功，則雖疏賤必賞；誠(chéng)有過，則雖近愛必誅?！比绻霾坏竭@一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。
四是激勵(lì)公開。在運(yùn)用激勵(lì)杠桿時(shí)，應(yīng)當(dāng)提高員工獎(jiǎng)懲的透明度。在獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)，要將獎(jiǎng)勵(lì)原因、獎(jiǎng)懲辦法、獲獎(jiǎng)人姓名及其工作業(yè)績(jī)等信息，通過合理的方式公之于眾，這樣既能激勵(lì)廣大員工向先進(jìn)人物學(xué)習(xí)，又能讓獎(jiǎng)勵(lì)情況接受公眾監(jiān)督。在懲罰員工時(shí)，要說明懲罰依據(jù)，員工如有不服，應(yīng)當(dāng)允許其申訴。
五是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)需要是員工最基礎(chǔ)的需要，是最低層次的，其激勵(lì)作用是表面的，激勵(lì)深度是有限的。因此，隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高，應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)需要的精神激勵(lì)上去。堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，既要反對(duì)過度依賴物質(zhì)激勵(lì)，以免導(dǎo)致拜金主義；又要反對(duì)過分迷信精神激勵(lì)，以免走向唯意志論或精神萬能論。
六是內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合。根據(jù)美國(guó)學(xué)者赫茨伯格的“雙因素理論”，凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，保健因素又稱外在激勵(lì)因素，包括工資、獎(jiǎng)金、福利和人際關(guān)系等方面，其作用只是消除不滿，但不會(huì)產(chǎn)生滿意。凡是滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要的因素都屬于激勵(lì)因素，激勵(lì)因素又名內(nèi)在激勵(lì)因素，最具有激發(fā)力量，可以讓員工產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外在激勵(lì)的成就感或自我實(shí)現(xiàn)感。因此，管理者在運(yùn)用激勵(lì)杠桿時(shí)，應(yīng)當(dāng)以內(nèi)在激勵(lì)為主，同時(shí)將外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合，以達(dá)到最佳的激勵(lì)效果。
3．實(shí)行目標(biāo)管理
當(dāng)組織成員的工作被認(rèn)為沒有多大意義，或者不知道自己要達(dá)到什么目標(biāo)時(shí)，他們就有可能偷懶，從而導(dǎo)致華盛頓合作定律現(xiàn)象。在這種情況下，實(shí)行目標(biāo)管理是破解華盛頓合作定律的最佳選擇。所謂目標(biāo)管理，就是一種讓組織的主管人員和員工共同制定工作目標(biāo)，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成目標(biāo)的管理制度或管理方法。目標(biāo)管理不僅能夠?yàn)榻M織成員指引方向和提供動(dòng)力，以凝聚組織成員的力量，提升組織成員的士氣；而且能夠促進(jìn)團(tuán)體成員的團(tuán)結(jié)合作，避免組織內(nèi)耗和社會(huì)惰化，從而破解華盛頓合作定律。
實(shí)行目標(biāo)管理，應(yīng)當(dāng)做好以下工作：一是上下級(jí)共同制定切實(shí)可行、易于考核且難度適當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)。二是在討論協(xié)商的基礎(chǔ)上，將總目標(biāo)分解為各部門和各層次的具體目標(biāo)。三是上級(jí)要授權(quán)下級(jí)相應(yīng)的權(quán)力，以便完成目標(biāo)。四是要及時(shí)檢查每位員工完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并及時(shí)反饋檢查結(jié)果。五是對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核人員績(jī)效，并以此作為員工獎(jiǎng)懲和職務(wù)升降的依據(jù)。
4．注重素質(zhì)結(jié)構(gòu)
在任何組織中，人的行為都是互相影響、互相制約、互相補(bǔ)充和互相適應(yīng)的，所以，管理者既要重視個(gè)體成員的素質(zhì)水平，又要注重群體的素質(zhì)結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，組織群體中的全才是極其罕見的，絕大多數(shù)人都是“偏才”，但是，如果“偏才”組合得好，形成合理的群體素質(zhì)結(jié)構(gòu)，那么不僅能夠使每個(gè)成員充分發(fā)揮潛能，構(gòu)成真正的全才，而且能夠減少組織內(nèi)耗，避免華盛頓合作定律現(xiàn)象的出現(xiàn)。
一般而言，合理的群體素質(zhì)結(jié)構(gòu)主要包括智能結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、個(gè)性結(jié)構(gòu)和性別結(jié)構(gòu)六個(gè)方面。一是智能結(jié)構(gòu)。組織群體既要有創(chuàng)造能力強(qiáng)的思想家，又要有組織能力突出的組織家，還要有真抓實(shí)干的實(shí)干家，以發(fā)揮最優(yōu)的職能效應(yīng)。二是專業(yè)結(jié)構(gòu)。組織群體必須把具有不同專業(yè)特長(zhǎng)的人才進(jìn)行合理搭配，取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互促進(jìn)。三是知識(shí)結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代組織群體注重個(gè)體的不同知識(shí)素養(yǎng)和各有側(cè)重的知識(shí)組合。就組織群體中的個(gè)人而言，可能每個(gè)人學(xué)歷層次和知識(shí)水平各有高低，但就整個(gè)組織群體而言，應(yīng)當(dāng)具有廣博而精深的知識(shí)。四是年齡結(jié)構(gòu)。組織群體要根據(jù)實(shí)際需要，確定合適的平均年齡界限，實(shí)現(xiàn)老中青的合理搭配，既要防止過度老齡化，又要避免過于年輕化。五是個(gè)性結(jié)構(gòu)。合理的組織群體結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持性格氣質(zhì)的多樣性和互補(bǔ)性，這樣有利于成員之間心理協(xié)調(diào)、配合默契，提高整個(gè)群體的凝聚力和影響力。六是性別結(jié)構(gòu)。一般情況下，組織群體要根據(jù)工作的需要，結(jié)合男女的性別特質(zhì)，考慮按比例進(jìn)行男女搭配。
5．重視組織溝通
也許大家都知道關(guān)于“囚徒困境”的故事：兩個(gè)犯罪同伙落網(wǎng)后，最初兩人都閉口緘默，始終不招認(rèn)，因?yàn)樗麄冎坝屑s定，如果被捕死不認(rèn)罪。于是，警察將他們分開囚禁，并分別對(duì)他們說：“你若招認(rèn)了，而你的同伙不招認(rèn)，那么你就只判刑1年；若你倆都招認(rèn)，各判刑5年；若你不招認(rèn)，而你同伙招認(rèn)了，你就判刑10年?！庇捎谌狈贤?，兩個(gè)罪犯都寄望于對(duì)方遵守諾言不認(rèn)罪，于是都招認(rèn)了，結(jié)果各判刑5年。
關(guān)于“囚徒困境”的故事說明了組織溝通至關(guān)重要。事實(shí)上，在群體合作中，沖突是不可避免的。如果不能及時(shí)解決沖突，就會(huì)導(dǎo)致卷入沖突的員工不斷積累怨恨，產(chǎn)生人際交往的障礙，消磨工作的激情，引起社會(huì)惰化作用，出現(xiàn)華盛頓合作定律的現(xiàn)象。要解決群體合作中的沖突，就必須在合作過程中保持有效而簡(jiǎn)潔的溝通機(jī)制。通過溝通，組織成員能夠逐漸熟悉，逐漸了解，慢慢消除誤解，化解矛盾；通過溝通，組織成員可以相互理解，相互信任，求大同，存小異；通過溝通，群體成員對(duì)組織的認(rèn)同感得以提升，對(duì)工作的責(zé)任感得到增強(qiáng)；通過溝通，群體成員配合更加默契，協(xié)作更加緊密；通過溝通，組織成員各盡其職、各負(fù)其責(zé)，齊心協(xié)力、通力合作。一句話，通過溝通，能夠減少組織內(nèi)耗和社會(huì)惰化，避免華盛頓合作定律。
作者單位 廣東醫(yī)學(xué)院
來源：本文摘自《企業(yè)管理》雜志
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