《人力資本管理》專訪萬達(dá)集團(tuán)高級(jí)總裁助理、集團(tuán)人力資源中心常務(wù)副總經(jīng)理張偉先生
撰文 | 于翰婷 張妍妍
說到人力資源領(lǐng)域的創(chuàng)新實(shí)踐，人們大多都會(huì)先想到去外企中尋找優(yōu)秀案例。這樣的反應(yīng)一方面說明了人們對(duì)于目前民企發(fā)展情況認(rèn)知不足，還存在刻板印象；另一方面也多多少少的反映出了國內(nèi)人力資源管理實(shí)踐方面的現(xiàn)狀：和歷經(jīng)百年風(fēng)霜的外企相比，很多民企確實(shí)還存在不小的差距。
但近年來，情況正發(fā)生著改變。不久前發(fā)布的2019年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中，上榜的中國企業(yè)已達(dá)到129家。這一數(shù)據(jù)在萬達(dá)集團(tuán)高級(jí)總裁助理、集團(tuán)人力資源中心常務(wù)副總經(jīng)理張偉先生眼中，不僅僅展現(xiàn)了中國企業(yè)經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營的實(shí)力，其背后更代表著良好的管理實(shí)踐正支撐著企業(yè)前行。
在與張偉先生的訪談中，我們不僅了解了當(dāng)前萬達(dá)集團(tuán)的人力資源實(shí)踐情況，以及張偉先生從業(yè)多年豐富的經(jīng)驗(yàn)和思考，更感受到了以萬達(dá)集團(tuán)為代表的一批優(yōu)秀民營企業(yè)正在成為推動(dòng)中國管理水平提升的重要力量。這些民營企業(yè)發(fā)展進(jìn)程體現(xiàn)出了獨(dú)特的中國傳統(tǒng)哲學(xué)和中國企業(yè)文化管理的內(nèi)涵與理念。在時(shí)代的洪流中，他們?cè)絹碓揭砸粋€(gè)開放和包容的態(tài)度，逐步營造出更加和諧的溝通氛圍和發(fā)展環(huán)境。
作為業(yè)務(wù)領(lǐng)域極具多樣性的大型跨國企業(yè)集團(tuán)，萬達(dá)的人力資源架構(gòu)也根據(jù)業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行了設(shè)計(jì)。
“萬達(dá)目前沒有完全按照三支柱的方式來設(shè)置人力資源架構(gòu)，我們的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，有四大產(chǎn)業(yè)、八塊系統(tǒng)，都是相對(duì)比較獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊，不同業(yè)務(wù)之間的特點(diǎn)不一樣，人力資源管理也各有特色?！?/span>
據(jù)張偉先生介紹，這樣的架構(gòu)并不是一成不變的，而是在實(shí)踐中根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，不斷做出調(diào)整。對(duì)張偉先生個(gè)人來說，加入萬達(dá)的八個(gè)春秋，也是見證萬達(dá)人力資源一直跟隨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的八個(gè)春秋。張偉先生感慨道：“這八年陪伴萬達(dá)一路成長的同時(shí)，我自身也在不斷成長。如果說成就感，其實(shí)是我伴隨了萬達(dá)人力資源的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，自我成長和貢獻(xiàn)力量?！?/span>
萬達(dá)人力資源發(fā)展的三個(gè)階段：
1. 招聘為王階段：在沒有內(nèi)部穩(wěn)定、長遠(yuǎn)供應(yīng)的情況下，企業(yè)獲得快速成長的通行做法就是外部招聘。2011年張偉先生入職時(shí)正是萬達(dá)快速發(fā)展階段，每年招聘數(shù)百名高職人員。人力資源高效招聘支撐了萬達(dá)的人才基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，如今各個(gè)崗位優(yōu)秀的人才大多仰仗招聘時(shí)期打下的良好基礎(chǔ)。
2. 文化驅(qū)動(dòng)階段：2016年開始，萬達(dá)的人才供給更多轉(zhuǎn)向內(nèi)部培養(yǎng)，其中包括公開競(jìng)聘和內(nèi)部人才市場(chǎng)、內(nèi)部提拔和外部招聘相結(jié)合。更多是依靠文化的力量來團(tuán)結(jié)、熏陶和培養(yǎng)萬達(dá)內(nèi)外部人才，從而保證人才隊(duì)伍的正常迭代更新。
3. 人才發(fā)展階段：這一階段的重點(diǎn)在于培訓(xùn)、能力提升、組織調(diào)整和組織發(fā)展方向。這些都是萬達(dá)尤為關(guān)注的部分，無論是招聘部門負(fù)責(zé)的“賽馬機(jī)制”，還是培訓(xùn)部門開發(fā)的“萬學(xué)平臺(tái)”，都是希望最大程度的提拔和培養(yǎng)人才，實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展的良性循環(huán)，甚至做到“人才未到，培訓(xùn)先行”。
要想更好的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展這一目標(biāo)，人力資源管理體系勢(shì)必會(huì)面臨挑戰(zhàn)和壓力，對(duì)高層人力資源管理者也會(huì)提出更高的要求，尤其對(duì)于萬達(dá)這種業(yè)務(wù)板塊眾多、跨度大、面臨轉(zhuǎn)型、員工基數(shù)大、人員構(gòu)成復(fù)雜的情況。而萬達(dá)追求卓越、快速執(zhí)行的企業(yè)文化更是讓挑戰(zhàn)又上了一個(gè)臺(tái)階。
在這種壓力下怎樣滿足業(yè)務(wù)需求？張偉先生分別從整個(gè)人力資源管理體系和高層人力資源管理者這兩個(gè)方面回答了這一問題。
“對(duì)于人力資源管理體系，我覺得有兩個(gè)沖擊。首先，萬達(dá)原來是較強(qiáng)管控的模式，但是第四次向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型，讓管理模式變成了賦能型的人力資源管理。因?yàn)榉?wù)業(yè)需要更多接觸終端to C的客戶，對(duì)于服務(wù)品質(zhì)的要求會(huì)越來越高，這也就給人力資源管理帶來根本性轉(zhuǎn)變——只有員工收獲由內(nèi)而外的快樂，客戶才能得到發(fā)自內(nèi)心的高品質(zhì)服務(wù)，我們提倡‘認(rèn)真生活，快樂工作’。怎么讓員工快樂？很大程度就在于優(yōu)化提升我們的人力資源管理體系、文化塑造和員工關(guān)愛。”
“其次是人力資源敏捷化的挑戰(zhàn)。原來萬達(dá)管控模式下的人力資源管理相對(duì)來說比較僵化，缺乏柔性；而服務(wù)型企業(yè)要求管理一定要有彈性、有溫度、有愛。在業(yè)務(wù)快速發(fā)展下，人力資源也需要快速行動(dòng)和調(diào)整。拿萬達(dá)寶貝王業(yè)務(wù)舉例，經(jīng)過兩三年的發(fā)展已經(jīng)開業(yè)了400多家門店，怎么從業(yè)務(wù)管理的角度做好人力資源的匹配，滿足客戶和業(yè)務(wù)的需求？這對(duì)人力資源敏捷化提出了很高的要求。萬達(dá)正在通過把一些決策權(quán)等人力資源政策調(diào)整的權(quán)利適當(dāng)向下授予，快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，以此來達(dá)到敏捷、快速行動(dòng)。”
而對(duì)于像張偉先生這樣的萬達(dá)人力資源高層來說，挑戰(zhàn)就在于“HR怎樣自我革新”。
“關(guān)于對(duì)人力資源高層的挑戰(zhàn)，我覺得就是怎么去‘自我創(chuàng)新，革自己的命’，怎么快速適應(yīng)環(huán)境的變化，這是最基礎(chǔ)的。尤其是在面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展的過程中，怎么做到自我提升、迭代。人力資源管理者首先要有大的格局觀，能夠從高處著眼、低處著手，從人力資源政策的制定、解決方案的生成、管理項(xiàng)目的實(shí)施等方面都能滿足外部視角和大格局；其次是專業(yè)性，要不斷拓寬知識(shí)面，提升對(duì)新知識(shí)的敏感度和學(xué)習(xí)能力；最后，就是要有強(qiáng)有力的推動(dòng)能力。”
談及此，張偉先生還分享了他從豐富的過往經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出來的一些觀點(diǎn)：
成為卓越管理者需要具備的5種素質(zhì)：
1．成就驅(qū)動(dòng)：在萬達(dá)這樣高速發(fā)展的企業(yè)，自驅(qū)型人才非常重要，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。如果沒有自驅(qū)力，不能自我革命，就會(huì)被行業(yè)淘汰、被企業(yè)淘汰、被歷史淘汰，被自己的惰性淘汰。
2．結(jié)果導(dǎo)向：不僅萬達(dá)，所有的企業(yè)都一樣，做事得有結(jié)果，要能達(dá)到自己的目標(biāo)，同時(shí)也能夠滿足公司、領(lǐng)導(dǎo)提出的要求。沒有業(yè)績的努力，都是流水；沒有好的結(jié)果，一切都是空談。
3．責(zé)任與擔(dān)當(dāng)：我一直提倡團(tuán)隊(duì)要把本職工作做好，解決存在的問題；好的領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)就是好的擔(dān)當(dāng)者，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，從勝利走向勝利。
4．勤奮與敬業(yè)：在我所觀察到優(yōu)秀的企業(yè)里，從來不缺的是奮斗型人才；沒有白走的路，付出才有回報(bào)，勤奮敬業(yè)對(duì)各層管理者來說都是基本的素質(zhì)要求。
5．學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：我的感覺，這一點(diǎn)越來越重要。新商業(yè)環(huán)境，要求我們對(duì)新生事物有高度敏感性，有快速學(xué)習(xí)能力，能夠自我再造、自我提升，思維的升級(jí)特別重要。
清晰有條理的表述中，張偉先生對(duì)于管理的深入思考可見一斑。好的管理者需要具備以上五點(diǎn)素質(zhì)，而具體到人力資源領(lǐng)域，如何發(fā)揮管理者的價(jià)值，張偉先生認(rèn)為，一定要時(shí)時(shí)刻刻問自己三個(gè)重要的問題：
1. 我的客戶是誰？一定要有客戶意識(shí)，才能有的放矢。要知道目標(biāo)和最終的歸屬是什么，還要準(zhǔn)確地到達(dá)客戶。
2. 客戶的需求是什么？要明確客戶對(duì)你有什么期望，需要你提供哪些解決方案。
3. 客戶有需求的時(shí)候，我們能夠提供哪些有價(jià)值的服務(wù)，去滿足他們的需求？要能提供超出客戶心理預(yù)期的服務(wù)，客戶需要“一”時(shí)，你要能夠提供“二”。
張偉先生舉了一個(gè)生動(dòng)的案例：
“比如最近我們的一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在做人力資源團(tuán)隊(duì)的盤點(diǎn)，CEO希望進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的考核，了解團(tuán)隊(duì)的整體情況。具體實(shí)施過程中，HR團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了全口徑的人力資源盤點(diǎn)，又引進(jìn)了外腦，采用了評(píng)測(cè)工具，再加上獨(dú)創(chuàng)的考核方法和多維度和考核設(shè)計(jì)，把所有高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了劃分，最終將關(guān)鍵崗位人才細(xì)分出每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，找出優(yōu)秀的高潛人才。下一步還可以以此為基礎(chǔ)，做出崗位任職的勝任力模型，幫助形成招聘時(shí)的人才畫像，還能以此為據(jù)對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行提升和培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)‘千人千課’，針對(duì)個(gè)體短板進(jìn)行課程開發(fā)和推送?！?/span>
對(duì)于公司高層人力資源管理者的角色和責(zé)任，張偉先生也有著深刻的思考。
當(dāng)前乃至未來，人力資源高層管理者越來越需要融合性角色：
大數(shù)據(jù)時(shí)代，HR管理的核心是要有經(jīng)營意識(shí)，做經(jīng)營型的人力資源管理者，需要融合三種角色：
1. 戰(zhàn)略目標(biāo)的擬定者：也就是部分CEO的角色，HR要參與戰(zhàn)略目標(biāo)的擬定，站在戰(zhàn)略的角度助力經(jīng)營、參與經(jīng)營；
2. 人才地圖的指南者：要熟悉包括公司內(nèi)、外部人才地圖，類似于公司首席市場(chǎng)官熟知公司的客戶資源和產(chǎn)品資源；
3. 人力資本數(shù)據(jù)的掌握者：就如同CFO，對(duì)公司各類運(yùn)營數(shù)據(jù)了然于胸。
人力資源高層管理者的戰(zhàn)略重心：
1. 文化傳承：企業(yè)文化傳承第一部門應(yīng)該是人力資源部，第一責(zé)任人應(yīng)該是首席人力資源官本人，層級(jí)越高，承擔(dān)的責(zé)任越重要。萬達(dá)的人力資源管理部門定位和工作的準(zhǔn)則，傳承文化是第一位的，然后是助力經(jīng)營、激活團(tuán)隊(duì)、賦能員工；
2. 戰(zhàn)略落地：好的高層人力資源管理者一定是好的戰(zhàn)略執(zhí)行者。既要實(shí)現(xiàn)人力資源組織文化、企業(yè)文化的落地，還要承擔(dān)監(jiān)督公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的職責(zé)；
3. 組織發(fā)展：HR部門的核心價(jià)值是招聘人、培養(yǎng)人、發(fā)展人，在此基礎(chǔ)上，組織發(fā)展則是企業(yè)真正能夠有所作為的關(guān)鍵，如何提升各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)以及管理者的能力是高層管理者要注重的。
一切以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展為目標(biāo)，既是能發(fā)現(xiàn)問題、診斷出問題所在的“醫(yī)生”角色，又是能身體力行，帶領(lǐng)和激活團(tuán)隊(duì)，解決問題的“教練”角色——這才是張偉先生所推崇的優(yōu)秀的管理者。
如果用“人設(shè)”的方法給萬達(dá)“貼標(biāo)簽”，大部分人眼中的萬達(dá)可能是“高效”、“執(zhí)行力強(qiáng)”的代名詞。其實(shí)，強(qiáng)執(zhí)行力背后，是萬達(dá)對(duì)于運(yùn)營機(jī)制和數(shù)字化創(chuàng)新的不斷探索。在數(shù)字化實(shí)踐方面，萬達(dá)起步非常早，多年前就成立了信息管理中心，從海內(nèi)外招聘優(yōu)秀人才，自己研發(fā)管理信息系統(tǒng)。
管理上，萬達(dá)善于利用科技手段進(jìn)行創(chuàng)新，如今，“從土地規(guī)劃到萬達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)只需要18個(gè)月”既是萬達(dá)作為地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者的特色，也是萬達(dá)高效和執(zhí)行力的最好表現(xiàn)。而萬達(dá)自主開發(fā)的“模塊化管理系統(tǒng)”則是確保一個(gè)個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)準(zhǔn)時(shí)開業(yè)的“秘密武器”。
所以，盡管萬達(dá)發(fā)展速度非?？?，但并不忙亂，用一句傳統(tǒng)的話來表達(dá)就是緊張有序。
具體到人力資源數(shù)字化實(shí)踐的發(fā)展，萬達(dá)也走過了三個(gè)階段。
萬達(dá)人力資源數(shù)字化實(shí)踐的三個(gè)階段：
第一個(gè)階段：“1.0人事信息系統(tǒng)”階段。可以完成所有公司基礎(chǔ)的人事服務(wù)，比如發(fā)放工資、員工信息查詢、勞動(dòng)關(guān)系處理等；
第二個(gè)階段：建立了以業(yè)務(wù)部門管理為主導(dǎo)的人力資源管理系統(tǒng)，即所謂的2.0e-HR階段，在基礎(chǔ)信息上增加了更為全面的人事管理和服務(wù)，如具有萬達(dá)特色的三級(jí)人才儲(chǔ)備、崗位薪酬管控、崗位公開競(jìng)聘等諸多管理流程，以及業(yè)務(wù)項(xiàng)目上的管控要求和績效考核培訓(xùn)等功能；
第三個(gè)階段：結(jié)合智能化云技術(shù)，依托大數(shù)據(jù)人工智能手段，萬達(dá)正在向稱之為“數(shù)字化3.0——人力資源管理平臺(tái)”的階段轉(zhuǎn)型，升級(jí)人力資源系統(tǒng)功能，實(shí)現(xiàn)依據(jù)大數(shù)據(jù)的智能分析、評(píng)測(cè)與預(yù)測(cè)。
當(dāng)前萬達(dá)第三個(gè)階段的人力資源數(shù)字化發(fā)展成果，已廣泛應(yīng)用于集團(tuán)招聘和人才管理當(dāng)中，同時(shí)也為集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了決策支持。
萬達(dá)已全面上線了云招聘系統(tǒng)，從前期的數(shù)字模型畫像到后期的候選人面試，整個(gè)招聘過程大大減少了招聘人員的工作量，提升工作效率。大數(shù)據(jù)的應(yīng)用可以向招聘人員展示核心人才分布情況，讓他們知道來自哪些企業(yè)、哪些院校、什么樣職業(yè)背景的人才更有可能成為萬達(dá)的候選人。
在培訓(xùn)上，萬達(dá)的實(shí)踐步伐也非常突出。談及此，張偉先生用自己的手機(jī)打開了“萬學(xué)平臺(tái)”，給記者進(jìn)行了展示。初看之下，精心設(shè)計(jì)且用戶友好的界面就能體現(xiàn)出萬達(dá)對(duì)于員工培訓(xùn)的重視?！?/span>萬學(xué)平臺(tái)是萬達(dá)完全自行開發(fā)，有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的平臺(tái)，有各種各樣的由萬達(dá)學(xué)院開發(fā)的培訓(xùn)課程、評(píng)估、測(cè)評(píng)等內(nèi)容，是國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)智能培訓(xùn)平臺(tái)，為全集團(tuán)員工提供個(gè)性化的精準(zhǔn)培訓(xùn)服務(wù)，年培訓(xùn)累計(jì)超過200萬學(xué)時(shí)。還有不同的‘微案例’，內(nèi)容涵蓋了萬達(dá)所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的多個(gè)實(shí)際案例，提供優(yōu)秀項(xiàng)目作為標(biāo)桿?！?/span>
未來，萬達(dá)希望更多的希望數(shù)字化應(yīng)用能夠提供人才效能分析、人工成本率和高績效人才分布圖譜等信息，為業(yè)務(wù)的管理決策提供支持和人才匹配，而這也將是數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶給企業(yè)發(fā)展的一把利器。
企業(yè)的發(fā)展對(duì)于管理者和人才都提出了更高的要求，而要想讓人才保持在一個(gè)高水準(zhǔn)層面，制度的建設(shè)和維護(hù)至關(guān)重要。
張偉先生非常重視制度創(chuàng)新，提出了“制度創(chuàng)新重于技術(shù)創(chuàng)新”的觀點(diǎn)，并身體力行的踐行著。
“所謂制度，更多的是指文化氛圍、制度環(huán)境，像土壤。好的土壤會(huì)讓所有人都散發(fā)出活力，而在惰性很強(qiáng)的土壤中，員工也很難保持上進(jìn)心和積極性。”
張偉先生用了一個(gè)具體案例（“賽馬機(jī)制”）來說明萬達(dá)如何通過制度創(chuàng)新激發(fā)多代際員工的活力。
萬達(dá)的“賽馬機(jī)制”：
1. 團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽，考核排名：包括考核排名、指標(biāo)排名、人力資源排名等等，萬達(dá)每個(gè)系統(tǒng)、每個(gè)公司都要排名；人力資源系統(tǒng)也會(huì)每個(gè)月進(jìn)行排名，召開人力資源的經(jīng)營分析會(huì)，研究業(yè)務(wù)以及與業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資源管理事項(xiàng)，推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。
2. 人才賽馬，公開競(jìng)聘：萬達(dá)的所有中高層崗位都采取公開競(jìng)聘的方式上崗，有以下兩個(gè)特點(diǎn)：一是內(nèi)部外部人才同臺(tái)競(jìng)聘，二是采用一個(gè)公平的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和體系化、標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)方法。
“在這樣的機(jī)制下，內(nèi)部70后、80的老員工，以及90后、95后等新生代員工，都一樣可以通過這一平臺(tái)公開競(jìng)爭(zhēng)、脫穎而出；同時(shí)，外部優(yōu)秀人才也有同等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。”
完善的制度也促成了高效、執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)文化和氛圍，在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整或新項(xiàng)目時(shí)，推行的過程會(huì)非常順暢，制度文化體系保證了萬達(dá)個(gè)體的高“戰(zhàn)斗力”。但這同時(shí)也帶來了一個(gè)問題：在外人眼中，過于制度化有可能會(huì)造成體系和個(gè)體思維的僵化。關(guān)于這一點(diǎn)，張偉先生通過萬達(dá)制度創(chuàng)新的例證告訴人們，制度化和執(zhí)行力不應(yīng)該被妖魔化的理解為“簡(jiǎn)單執(zhí)行”，更多的是要運(yùn)用整體協(xié)調(diào)機(jī)制的力量，去確保目標(biāo)結(jié)果的達(dá)成。
“在制度創(chuàng)新方面，我們需要堅(jiān)持核心價(jià)值觀、堅(jiān)持企業(yè)的DNA和文化的熏陶，除此之外，不僅僅是通過競(jìng)爭(zhēng)來激發(fā)員工的活力，我們更應(yīng)該堅(jiān)持利用多元化的方法，滿足敏捷化組織對(duì)柔性管理的要求?！?/span>
最后，張偉先生還分享了他在制度創(chuàng)新上的兩點(diǎn)思考。
1. 沒有最好的，只有最適合的：有些措施是萬達(dá)特色，只適合萬達(dá)，不一定具有普遍推廣的價(jià)值；反過來，有些措施可能非常適用于其他企業(yè)，但萬達(dá)拿過來也不一定適用。
2. 沒有最好的，只有更好的：制度創(chuàng)新是一個(gè)不斷迭代、不斷發(fā)展的過程。今天看起來很好的措施可能再過一段時(shí)間就不適合了，無法激發(fā)員工的活力和創(chuàng)新。具體的做法可能需要茍日新、日日新、又日新，每天都有提升，不斷迭代，才能滿足企業(yè)發(fā)展各個(gè)階段的需要。
知識(shí)社會(huì)，組織最重要的價(jià)值源于創(chuàng)造力。人力資源敏捷化管理就要以員工為中心，注重員工的成長發(fā)展和個(gè)體的特性需要，將“產(chǎn)品思維”、“設(shè)計(jì)思維”，融入到服務(wù)員工的工作中，提升員工體驗(yàn)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力。
張偉先生介紹說，萬達(dá)人力資源管理有一個(gè)理念叫做“做有溫度的人力資源管理”，通過許多具體措施體現(xiàn)出對(duì)于員工的關(guān)懷。
“萬達(dá)有16萬員工，門店分布范圍很廣，人才異地安置、異地就業(yè)的情況非常多。我們?cè)趦?nèi)部有一個(gè)人才市場(chǎng)平臺(tái)，發(fā)布各種職位信息，讓不同地區(qū)的萬達(dá)員工方便、直接的實(shí)現(xiàn)地區(qū)間崗位調(diào)動(dòng)，兼顧工作與家庭生活。萬達(dá)還有大量的靈活就業(yè)人員，比如說小時(shí)工、實(shí)習(xí)生等，針對(duì)這部分員工，我們建立了跨區(qū)域的實(shí)習(xí)就業(yè)平臺(tái)，當(dāng)已經(jīng)在某地實(shí)習(xí)的員工希望在另一地點(diǎn)再次實(shí)習(xí)時(shí)，平臺(tái)可以快速調(diào)出此前的工作記錄，省去面試、體檢等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)流程的簡(jiǎn)化，優(yōu)化候選人的體驗(yàn)，更好的留住人才?！?nbsp;
不僅異地實(shí)習(xí)上的流程優(yōu)化，所有的萬達(dá)員工在入職時(shí)都能感受到一套高效而又有溫度的入職及跟進(jìn)流程，在得到充分幫助的情況下快速適應(yīng)環(huán)境。員工在接到offer（錄用通知）的第二天，就會(huì)收到培訓(xùn)部的短信鏈接，包括企業(yè)文化等其他注意事項(xiàng)，為員工快速適應(yīng)和融入萬達(dá)做好準(zhǔn)備；正式入職后，會(huì)對(duì)新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，快速的熟悉業(yè)務(wù)、熟悉管理；試用期還會(huì)有系統(tǒng)化的輔導(dǎo)計(jì)劃。
同時(shí)，萬達(dá)還為員工提供了形式多樣的福利保障，從免費(fèi)食堂到獎(jiǎng)勵(lì)度假，覆蓋從生活保障到工作體驗(yàn)，著力提升員工的幸福感和滿意度。
每天早上，如果在大望路地鐵口望去，一眼就能看出哪些是萬達(dá)人。這是張偉先生和記者說的一個(gè)趣聞。張偉先生笑稱，萬達(dá)人走路都是氣宇軒昂、腳下帶風(fēng)，從氣質(zhì)上一眼就能看出來。
企業(yè)文化是一群人做事的方式，說話的語言，文化是一群人的共同行動(dòng)。企業(yè)文化不可見，但卻能通過企業(yè)中的每一個(gè)員工體現(xiàn)，更要通過管理者來堅(jiān)守和傳播。
“管理者需要是公司文化的堅(jiān)守者、傳播者和布道者，一個(gè)公司的風(fēng)氣和文化都是從高層管理者一點(diǎn)一滴的言行舉止來體現(xiàn)的。言而有信非常重要，人力資源團(tuán)隊(duì)作為公司價(jià)值觀最主要的堅(jiān)守者，更需要給大家樹立起來一個(gè)正直公正，高效并值得信賴的形象。”
企業(yè)文化建設(shè)需要多種途徑，新鮮而又深入人心的一個(gè)途徑就是儀式感?！笆裁词莾x式感？這是一件常常被忽略的事情，儀式感就是定下一個(gè)日子，使它不同于其他日子，定下一個(gè)時(shí)間，使它不同于其他時(shí)間?！毙≌f《小王子》對(duì)儀式感有這樣的描述，如今生活中的儀式感漸漸被喚醒，工作中的儀式感也一樣值得被重視。
如同整個(gè)信息化時(shí)代的問題一樣，人力資源數(shù)字化在將事務(wù)型工作轉(zhuǎn)移至線上，解放人力的同時(shí)，也日益減少了HR與員工的日常接觸。張偉先生表達(dá)了同樣的憂慮，同時(shí)也分享了萬達(dá)如何維持人與人之間的溫度。
在培訓(xùn)中，除了有內(nèi)容豐富的“萬學(xué)平臺(tái)”，萬達(dá)還保持了線上線下相結(jié)合的方式，實(shí)行“管理導(dǎo)師”和“業(yè)務(wù)導(dǎo)師”并存的“雙導(dǎo)師制”，其中管理導(dǎo)師保留“師傅帶徒弟”的方式，要求每個(gè)月要交流2-3次。提及儀式感，張偉先生還饒有興趣的分享了部門剛剛舉辦的“回到過去的老照片”主題生日會(huì)，“墻上掛著自行車，還有老式照相機(jī)，和老北京的照片，每個(gè)月要開一次生日會(huì)，給大家提供了一個(gè)充分發(fā)揮創(chuàng)意和想法的好機(jī)會(huì)。”
無論是大多數(shù)企業(yè)采用的文化墻，還是富有創(chuàng)意的生日會(huì)，都是在將有形和無形、線上和線下結(jié)合?！坝行〇|西一定要通過實(shí)實(shí)在在的載體和儀式來呈現(xiàn)，人力資源部門所推動(dòng)的‘企業(yè)文化儀式感’就尤為重要。”
“如果給即將步入萬達(dá)的新人一些寄語，您會(huì)說什么？”訪談結(jié)束之際，面對(duì)這個(gè)問題，張偉先生坦誠又感慨地說：“我認(rèn)真想了想，有幾點(diǎn)工作的感悟可以和大家分享。”
第一句話——堅(jiān)持目標(biāo)，腳踏實(shí)地，厚積薄發(fā)
再偉大的理想也要靠一點(diǎn)一滴的累積去實(shí)現(xiàn)。新加入萬達(dá)的員工一開始都是躊躇滿志的，會(huì)經(jīng)歷一個(gè)激情燃燒和躊躇滿志的時(shí)期，但逐漸會(huì)發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實(shí)的差距，發(fā)現(xiàn)照進(jìn)現(xiàn)實(shí)的陽光在起步階段并不像想象中那么明亮，這個(gè)時(shí)候腳踏實(shí)地是唯一的路徑。
第二句話——保持對(duì)生活的勇氣，相信“相信的力量”
我自己對(duì)“勇氣”的理解，就是能優(yōu)雅地面對(duì)生活中的困難。碰到困難的時(shí)候，有的人焦慮，有的人抓狂，有的人可能畏縮甚至逃跑，有的人可能不屑一顧或置之不理，我覺得都不對(duì)。你要正視它，微笑地甚至優(yōu)雅地去正視，坦然面對(duì)，積極解決。陽光和自信是萬達(dá)人的標(biāo)簽，“心中有信念，腳下就有力量”，能多大程度保持優(yōu)雅，就意味著你有多大的自信和解決、克服困難的可能。
第三句話——“不忘初心，方得始終”
黎巴嫩詩人紀(jì)伯倫說過：“我們走的太遠(yuǎn)，卻忘記了為什么出發(fā)?！睂?duì)于職場(chǎng)小白來說，從加入萬達(dá)第一天開始，就應(yīng)該明確自己出發(fā)的目標(biāo)是什么。哪怕走的再遠(yuǎn)，以后在生活碰到再多的坎坷和低迷，抑或是再多的勝利和喝彩，我們都不要忘了自己出發(fā)的目的是什么，如此才能夠經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞?！耙詨?mèng)為馬，莫負(fù)韶華”，其實(shí)這就是我給年輕的新同事的一個(gè)期望和寄語。
第四句話——勤奮務(wù)實(shí)是成功的唯一路徑
心若是浮著，腳下就很難鏗鏘有力。萬達(dá)是一個(gè)非常務(wù)實(shí)的企業(yè)，這也是萬達(dá)人突出的一個(gè)特點(diǎn)。務(wù)實(shí)不是情商低，而是一種大智慧。既要仰望星空，也要腳踏實(shí)地。在萬達(dá)，勤奮是你唯一成功的路徑，沒有其他的選擇。在最好的一個(gè)時(shí)光里一定要抓住最好的機(jī)會(huì)去努力學(xué)習(xí)、去付出，這是年輕人的“特權(quán)”。
高效卻有溫情，務(wù)實(shí)不失理想，執(zhí)行但非盲從。與張偉先生一席談讓人不禁心生期待，期待著本土企業(yè)一個(gè)更加廣闊、包容的未來，也期待著帶有中國文化特色的人力資源實(shí)踐在不久的將來能大放異彩。
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張偉先生簡(jiǎn)介
關(guān)于萬達(dá)集團(tuán)
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