一、戰(zhàn)略溝通、愿景落實(shí)
不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者除了要設(shè)定團(tuán)隊(duì)愿景和策略目標(biāo)，還要協(xié)助下屬清楚未來(lái)一年的重點(diǎn)與目標(biāo)，確保團(tuán)隊(duì)策略聯(lián)結(jié)公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
企業(yè)愿景必須通過(guò)不同層級(jí)的團(tuán)隊(duì)共同實(shí)現(xiàn)。唯有能成功彌補(bǔ)高層團(tuán)隊(duì)成員間的溝通差距，才能真正有效節(jié)省內(nèi)部資源與戰(zhàn)力的消耗。
二、 引導(dǎo)變革、堅(jiān)持制勝
不管是承擔(dān)哪一種管理職能的主管，都要避免自己成為組織變革的“瓶頸”，更不能被動(dòng)以“變革配合者”的角色自居，而應(yīng)該真心誠(chéng)意地?fù)肀ё兏铩?/p>
領(lǐng)導(dǎo)者決不能輕言放棄，要以更大的堅(jiān)持力與耐心來(lái)進(jìn)行溝通變革、沖突排解及提升變革執(zhí)行的能力。
三、 評(píng)量培育、價(jià)值導(dǎo)向
領(lǐng)導(dǎo)者就必須當(dāng)“不留一手的師傅”，真心愿意關(guān)懷與栽培下屬，給予他們自我成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。平時(shí)組織不賦予領(lǐng)導(dǎo)者很多的行政工作，就是希望主管能成功肩負(fù)起人才培育的職責(zé)。
企業(yè)必須依據(jù)不同層級(jí)對(duì)組織相對(duì)貢獻(xiàn)方式與價(jià)值，設(shè)計(jì)聯(lián)結(jié)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心能力架構(gòu)，并清楚制定出每一層級(jí)在各項(xiàng)能力項(xiàng)目的行為標(biāo)準(zhǔn)，作為人才評(píng)鑒的重要標(biāo)準(zhǔn)。
四盞燈啟示錄
美國(guó)一所大學(xué)校園有一組廣告燈箱，從左到右依次排列著，左邊的那盞燈非常明亮，右邊的則是一盞無(wú)光燈。這4盞燈每相鄰的兩盞間都有一段對(duì)話，它們影響著燈的明暗度。
第一盞明燈后的對(duì)話是：“我有一個(gè)想法，想去做。”回話說(shuō)：“可以做到嗎？”第二盞燈略暗了一些。第二盞燈后的對(duì)話是：“我試試看。”回話說(shuō)：“很難吧！”第三盞燈變得更加昏暗了。第三盞燈后的對(duì)話是：“周?chē)娜硕疾煌馕胰プ??！被卦捳f(shuō)：“那就算了吧！”第四盞燈最終熄滅了。
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