戰(zhàn)略就是預見，是對時代發(fā)展大脈絡的察覺和把握，在把握大勢的基礎上，做出適度超前的決策?！昂蔑L憑借力，送我上青云”。在如今快速變化的時代，“大物移云”等新技術層出不窮，創(chuàng)新創(chuàng)造的節(jié)奏日益加快，這就要求企業(yè)具備宏觀、中觀、微觀三大層面的戰(zhàn)略預見能力，宏觀是時代經(jīng)濟發(fā)展的大脈絡，中觀是行業(yè)發(fā)展趨勢，微觀則聚焦于企業(yè)經(jīng)營層面。本文集中探討微觀層面的戰(zhàn)略預見，把握面向未來的組織管理形式：開放式組織，幫助企業(yè)實現(xiàn)賦能型軟環(huán)境。
預見未來
企業(yè)組織形式愈將走向開放
組織管理的目的，是圍繞企業(yè)的核心生產(chǎn)力，激發(fā)出組織的最高效率。工業(yè)時代以來，組織往往通過四大因素：規(guī)模、角色清晰、專業(yè)化、控制，來追求生產(chǎn)的高效。最直接的表現(xiàn)就是金字塔型的組織層級，以流水線、工作任務為中心，信息流自上而下進行命令式的傳遞。傳統(tǒng)的組織形式曾幫助企業(yè)獲取了較大的生產(chǎn)力，但如今卻表現(xiàn)出諸多的弊端，如：等級過多、規(guī)模龐大、職權過于集中、反應慢、效率低、溝通障礙等。原因在于，隨著新興技術的顛覆式發(fā)展，人才，憑借對傳統(tǒng)生產(chǎn)要素統(tǒng)籌和整合能力，成為這個時代最為核心的生產(chǎn)力。
傳統(tǒng)組織管理理論并沒有以人才為中心，其運轉過程必然會遭遇這樣或者那樣的問題。從心理學的角度來看，傳命令式的組織中，員工的想法和創(chuàng)意無法得到尊重，容易產(chǎn)生逆反心理，他們被動的執(zhí)行命令，對執(zhí)行的結果持觀望態(tài)度，當事情沒有達到預期時，他們往往通過自我解脫，獲得自我意志的舒緩。
員工被動執(zhí)行任務時的心理思維圖
什么樣的組織形式才符合當前時代的要求呢？“紅帽公司”率先給出了答案：開放式組織。開放式組織是指由內(nèi)外部群體積極參與、權利下放、尊重群體智慧和個體創(chuàng)造性的組織，在這樣的組織中，領導者的工作既不限于研究戰(zhàn)略，也不是通過績效考核督促員工的工作表現(xiàn)，而是為員工創(chuàng)造出最適合的環(huán)境，激發(fā)他們的工作熱情和參與度。從心理學的角度來看，開放式的組織其實是一種賦能型環(huán)境，員工在執(zhí)行的過程中，會持續(xù)反思和改進，千方百計實現(xiàn)公司的需求，最終往往超預期的完成任務。
賦能環(huán)境下員工的自我實現(xiàn)心理圖
企業(yè)組織形式必須隨時代的變化而升級。開放式組織是面向未來的組織形式，其核心是領導力的轉型，是以人才為中心的組織重新設計，是對個人價值和群體智慧的重新尊重，是對員工的賦能和激發(fā)。
顛覆傳統(tǒng)四大方式打造開放式組織
打造開放式組織的關鍵思路是賦能，即創(chuàng)造賦能型的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)可根據(jù)自身的情況和條件，參照以下四種方式進行相應的設計。
1角色轉變：從管理考核到創(chuàng)造激發(fā)。
固有觀念中，組織低效往往是由于薪酬競爭力不足導致員工的積極性和參與度不高，或者是團隊太過于年輕導致經(jīng)驗不足。而麥肯錫最新的大數(shù)據(jù)模型發(fā)現(xiàn)，員工滿意度對團隊整體績效的影響更大。例如，相比員工經(jīng)驗豐富但對中高層滿意度低的團隊，成員年齡小但對中高層滿意度高的團隊，成績更突出、更具活力和凝聚力。顯然，現(xiàn)代組織所需扮演的角色從考核者變成了激發(fā)者，這種轉變的核心是領導力。在開放式組織中，領導的職責不再是用條條框框來評判員工，而是創(chuàng)造合適的工作環(huán)境、激發(fā)員工的熱情，轉為顧問、教練等服務性職能，甚至是仆人式領導，他們常這樣與員工溝通：
l 你的目標是什么？
l 你的工作進展如何？
l 我能幫你做什么？
l 作為一個幫助者，我做的如何？
A.O史密斯在這方面有較領先的經(jīng)驗。該公司曾發(fā)起了“以市場為導向的內(nèi)部客戶服務”項目，打造出一條企業(yè)內(nèi)部的“服務鏈”，其本質在于：越是靠近產(chǎn)品最終消費者的部門及人員，越是企業(yè)內(nèi)部服務的對象。
A.O史密斯公司企業(yè)內(nèi)部服務鏈
這條看不見的“服務鏈”串起了從生產(chǎn)到銷售的各個部門，最終把整個公司變成了一個由內(nèi)及外的服務者。這是一種“管理”向“服務”的理念轉變。在這一領域，智綱智庫向來有著獨特的東方式思維。在智綱智庫的方法論中，“辦黃埔”是戰(zhàn)略金三角的中堅部分，其核心理念在于：經(jīng)營企業(yè)的根本在于經(jīng)營人，經(jīng)營人的關鍵是孵化出核心團隊，而核心團隊的培養(yǎng)，需要領導者進行4大轉型：
（1）從老板向老師轉型。以人才為中心，搭建人才孵化體系。
（2）跟我上而不是給我上。領導者要以身作則，少說教多示范。
（3）老板的隱忍。隱藏自己的90分，贊賞員工的70分，允許員工試錯。
（4）仆人式領導。為員工服務，領導者的工作是成就員工。
2層級精簡：從層層授權到一線賦權
員工賦權的本質是權利下放，是決策權的重新分配，其直接表現(xiàn)是組織層級的精簡，把更多的權力下放給員工。這其中有3個注意點：
（1）職位讓位于能力。讓那些最接近事實并直接對事實的結果負責的人來做決策。
（2）薪酬與價值掛鉤。薪酬和級別、職位脫鉤，和價值貢獻掛鉤，打破職級限制，把員工的工作動力從升職加薪轉變?yōu)閮r值創(chuàng)造。
（3）信息充分共享。高層和普通員工之間進行充分的信息共享和互動，可通過企業(yè)內(nèi)部郵件、ERP系統(tǒng)、定期內(nèi)部會議等方式來實現(xiàn)。
智綱智庫是員工賦權的推崇者之一，積累有大量的成功案例，例如：周黑鴨、良品鋪子、金智微盾、圣彩虹、魅華國際、天宜上佳等，涵蓋食品、汽車、印刷、美容等多個行業(yè)。
這里對某X企業(yè)的戰(zhàn)略策劃項目進行簡單介紹。X企業(yè)前身是一家制造工廠，從事中低端的產(chǎn)品制造，品牌和規(guī)模都較弱，前期甚至沒有完整的組織制度，因而其傳播、營銷等戰(zhàn)術手段長期達不到預期效果。工作室為其把脈問診后，為其提供了組織突破的方案，設計了一套“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”機制，迅速幫助它解決了因現(xiàn)金流問題導致的發(fā)展困境，并實現(xiàn)了to B到to C的戰(zhàn)略轉型。X企業(yè)組織突破戰(zhàn)略的主要思路有：
（1）頂層設計：企業(yè)內(nèi)部裂變式創(chuàng)業(yè)，用合伙人機制打破原有層級
（2）團隊激勵：針對銷售團隊，0底薪、高激勵，薪酬和貢獻值直接掛鉤
（3）人才儲備：建設內(nèi)部商學院，體系化培訓，免費吃住，培訓期滿后進行店內(nèi)試銷，淘汰篩選出同路人，以此建設銷售儲備隊伍，支撐企業(yè)擴張
該方案不僅幫助X企業(yè)健全了組織管理制度，更重要的是解決了迫在眉睫的生存問題：現(xiàn)金流問題。同時，僅1個月便在全國復制了5-6家店，單店營業(yè)額是同類店鋪的10倍。該案例展現(xiàn)出了員工賦權的殺傷力，當領導者的思維從管控變?yōu)榧?，團隊爆發(fā)出的能量往往超出想象。
3協(xié)同意識：從利益共同體到價值共同體
最高效的協(xié)同團隊來自F1賽場。F1錦標賽是比拼的不僅僅是賽車的性能和車手的素質，還有團隊的協(xié)同能力。出于換胎、補充燃油以及意外狀況維修等需求，車手需要在比賽中多次?？烤S修站，頂級車隊每次停車換胎加油累計的時間是5秒鐘，在這5秒鐘時間里，22個工作人員為賽車提供如下服務：換胎、加油、替換損毀零件、調(diào)整前后車翼、清理進氣口，一切工作以秒計時，這支22人團隊必須以最高效的方式進行協(xié)同合作。
傳統(tǒng)組織形式中，各職能部門均按照自己的準則來行事，難免與其它部門發(fā)生矛盾和沖突。開放式組織的變革，催生了戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）、項目化團隊、跨部門解決方案團隊等各種形式的協(xié)同組織，不論內(nèi)部的產(chǎn)品線和流程多分復雜，這些團隊能夠做到信息高效的共享和傳遞，對客戶需求有高度一致的掌握和認知，在此基礎之上，為客戶提供最精準、高效的產(chǎn)品和服務。
公司內(nèi)的協(xié)同組織可以分為利益共同體和價值共同體，兩者最大的差別，是“愿景、風險、利益”這三者之間的排序。如果一個員工發(fā)自內(nèi)心向往你所描繪的愿景，并且由衷堅信只要你們一起努力，就可以讓這個愿景實現(xiàn)，最終也可以因為這個愿景的實現(xiàn)，自己獲得巨大的利益（金錢、名譽等）的時候，他將可能擁有巨大的“愿景”，成為“風險”偏好者，犧牲自己的短期“利益”，和你形成“價值共同體”，以求獲得“事業(yè)”成功。但是如果他不相信，不認同公司的價值，那他就會在行為上優(yōu)先選擇短期“利益”，規(guī)避中長期的個人“風險”，但是告訴你他在“愿景”上對你的夢想深信不疑，同時默默地計算外部職位的機會成本。
利益共同體，和價值共同體，是短期與長期、風險與收益之間的一個選擇。這個選擇，是基于對公司未來，以及公司未來與自己收益之間的關系的信仰。今天我們看到的跳槽、淘汰、忠誠度等等的問題，幾乎無不出自于此，出自員工和企業(yè)，對利益共同體，和價值共同體之間的認知分歧，也是一種徒增成本的“錯配”。
4平臺思維：從個體企業(yè)到生態(tài)企業(yè)
任何公司都是一個生態(tài)系統(tǒng)的一部分，與其它組織（包括顧客、供應商、合作伙伴、NGO、創(chuàng)業(yè)公司、大學以及學術機構）是互相依存的。企業(yè)需要開放的、整合式的管理方式，獲取外部的資源和智慧。傳統(tǒng)的組織形式中，企業(yè)與外部組織是利益爭奪關系，彼此間經(jīng)常討價還價、隱瞞信息。
但在開放式組織中，企業(yè)要掌握平臺思維，圍繞最終產(chǎn)品，把一整套供應鏈上的企業(yè)接納進來，把相關的供應商、制造商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者當做這個平臺的成員，讓彼此間信息流通更為簡單，合作關系更加緊密。
此外，平臺化思維還包括企業(yè)外部邊界的虛化，企業(yè)可以只保留較小規(guī)模的核心部門，以合同、協(xié)約等形式將外部供應商納入企業(yè)的范疇，企業(yè)負責核心環(huán)節(jié)和整體把控，其它合作方各司其職。例如現(xiàn)在較為流行的外包服務，就是這種經(jīng)營模式的一個典型代表。
小結思路轉變是企業(yè)長青之源
當前時代下，企業(yè)需因地制宜建立起開放式組織形態(tài)，使組織更具靈活性、彈性及高效率。但更重要的是，在如此快節(jié)奏的創(chuàng)新發(fā)展浪潮中，企業(yè)還需要構建起一個開放的思維方式，以期在歷史的洪流中不斷調(diào)整和優(yōu)化自己的行進姿態(tài)，企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，關鍵在于它能否審時度勢，及時調(diào)整企業(yè)航向，讓大勢推涌向前。此外，也包括企業(yè)組織管理的形式要匹配當前核心生產(chǎn)力的需求，不斷尋找與變化共舞甚至超越變化的能力，不斷創(chuàng)造價值！
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