在與人交談的時候，經(jīng)常會聽到“我那幾個兵笨得像豬，離開我什么都做不了”“我一天不在，部門里就亂得一團糟”之類的抱怨。我不禁要反問一下，是下屬無能還是領導失職？
眾所周知，作為一個優(yōu)秀的領導者應該是教練式的領導者，并不是發(fā)發(fā)施令就萬事大吉了，而是先要把人用對，再就是在用人的過程中把人培養(yǎng)好，把團隊文化建設好。只有當下屬都強大到完全能夠獨當一面了，領導者才有充足的精力擔任團隊的教練。
“君功見于選吏，吏功見于治民。”，作為企業(yè)管理者，最首要的任務就是選拔“會治民”、“能治民”的下屬?，F(xiàn)實情況是什么樣的呢？是領導者自以為是，用人隨意性大，缺乏科學的評價人才的機制和標準，甚至搞裙帶關系，致使真正的人才被邊緣化，而一幫庸才被提拔。彼德原理告訴我們，在組織層級里，員工個人專業(yè)能力、思路、眼光，決定了他只能勝任某一個職位，不合理的晉升機制有可能使晉升者業(yè)務荒廢，而且在新職位上工作也無起色。這也難怪領導者會發(fā)出如此多的抱怨了。
中國自古以來就有“學而優(yōu)則仕”、“干而優(yōu)則升”的官本位思想，時至今日仍大行其道甚至有愈演愈烈之勢。對于領導者來講，他們喜歡把提拔人作為激勵和留住員工的手段；對于一般員工來講，追官逐利成為他們效力公司的動機。雙方都有需求，市場也就因此產(chǎn)生了。
這種行為無疑在很大程度上激發(fā)了員工的工作積極性，但不可避免的也存在著諸多弊端。首先，由于不斷有員工被提拔，加速了企業(yè)肥胖癥的產(chǎn)生，從而使企業(yè)增加管理成本，增加管理環(huán)節(jié)，降低管理效率。其次，部分被提拔的管理者因管理能力不足導致管理混亂、工作效率低下以及由此產(chǎn)生的職工士氣低落缺乏自信。第三，因業(yè)績好的員工都被提拔為具有一定職權的管理者，致使組織內(nèi)部缺少業(yè)務骨干和專業(yè)帶頭人。
那么，有沒有行之有效的辦法解決這個問題，使下屬變得強大起來呢？
首先，樹立科學的用人觀。
企業(yè)在培養(yǎng)和發(fā)展人才的過程中，應該深刻認識到，重用是對優(yōu)秀員工的尊重，其深層含義是對人才價值的認可，提拔僅僅是肯定其價值的一種方式。彼德原理告訴我們，提拔誰，并不是由他目前的業(yè)績決定的，不能因為某人在現(xiàn)有崗位上干得出色，就簡單斷定此人一定能夠勝任更高的職務。他的出色也許正是因為目前的工作更適合他。一個優(yōu)秀的執(zhí)行者與一個優(yōu)秀的指揮者完全是兩回事。
在提拔員工之前，企業(yè)領導者要反復考慮，這個將被提拔的員工是否勝任將要從事崗位的工作？退一步講，是否具備從事該崗位工作的潛力？是否有相應的管理思路？是否有發(fā)展的眼光？還是因為該員工僅僅是在目前崗位上干得很出色？提拔這個人僅僅是為了某個人的利益，還是為了組織的健康發(fā)展？當弄清楚這些問題了，才會明確地知道什么樣的人應該被提拔，什么樣的人不應該被提拔。
其次，營造不以職位論英雄的人才發(fā)展氛圍。
一個優(yōu)秀的企業(yè)呈現(xiàn)出來的必定是百花齊放的景象。在企業(yè)內(nèi)部，得到晉升的員工是人才，未晉得到升但在本崗位工作很出色的員工也同樣是人才，都是企業(yè)健康發(fā)展不可缺少的重要元素。但是，由于未被提拔的員工得不到相應的重視和尊重，加之慣性思維——只要做得好就能被提拔，使得他們也有很強烈的被提拔的愿望。這種情況下，只有讓全體員工都認識到并切身感受到，只要有利于企業(yè)健康發(fā)展行行都能出狀元，哪一行的狀元都能得到相應的認可和尊重，企業(yè)就能有效避免陷入彼德怪圈，建立良性的人才發(fā)展機制。
另外，企業(yè)應通過制定相關制度，明確提出人才培養(yǎng)和發(fā)展的原則、標準和方法，讓業(yè)務和管理兩條腿走路，兩條腿一樣長，讓員工認識到職務晉升不是唯一的發(fā)展通道。在操作過程中，員工晉升的基本前提是，有良好的思想品質(zhì)、具備管理方面的潛力、有相應崗位的管理思路，而不具備或還沒有完全具備這些基本素質(zhì)的員工，則鼓勵其先努力成為自己業(yè)務領域的崗位專家。這樣，企業(yè)始終都能保持有一批業(yè)務骨干沖鋒陷陣，始終都能保證有新鮮的思想動力推動企業(yè)機器向前運轉(zhuǎn)。
根據(jù)馬斯洛需要層次理論的說法，人的最高需求是公眾的認可，職務得到晉升的員工無疑是在很大程度上得到了認可，并且是名利雙收，而崗位專家必須也同樣得到相應的認可，才能確保其在本業(yè)務領域安心工作潛心鉆研。在為企業(yè)評選出來的崗位專家提高待遇的同時，鼓勵并要求其對一般員工進行業(yè)務培訓，發(fā)揮他的一技之長，讓他在幫助其他員工提高業(yè)務水平的同時，既能得到實惠又能得到領導和同事的認可和尊重，從而增加其成就感，堅定其繼續(xù)從事并深入研究本崗位工作的信心。
第三，幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。
簡單地說，職業(yè)生涯規(guī)劃是指客觀認知自己的能力、興趣、個性和價值觀，發(fā)展完整而適當?shù)穆殬I(yè)自我觀念，個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，在對個人和內(nèi)部環(huán)境因素進行分析的基礎上，深入了解各種職業(yè)的需求趨勢以及關鍵成功因素，確定自己的事業(yè)發(fā)展目標，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標的職業(yè)或崗位。
現(xiàn)實情況是，大部分員工尤其是剛參加工作的新員工，缺乏對自己客觀的認識而盲目跟風，在很大程度上限制了自身的發(fā)展，因此，組織的領導者很有必要幫助員工客觀正確的認識自己，再結(jié)合企業(yè)實際情況為其設定適合其發(fā)展的目標。一般來講，員工的職業(yè)發(fā)展方向大體上可以分為技術型人才、管理型人才和技術轉(zhuǎn)管理型人才三種類型。顧名思義，技術型人才就是員工自始至終都從事具有一定的技術含量的工作，并對所從事的工作內(nèi)容進行深入研究，逐漸成為業(yè)務骨干和崗位專家，最終成為該領域的專家型人才；管理型人才就是員工從參加工作開始就從事企業(yè)內(nèi)部管理工作，在工作過程中為企業(yè)管理出謀劃策，不斷提高企業(yè)管理水平，隨著認識的提高和經(jīng)驗的豐富向高層管理者方向發(fā)展。而技術轉(zhuǎn)管理型人才是指員工最初是從事基礎技術工作的，隨著工作時間的增加，對管理工作認識水平不斷提高，逐漸具備了更高一層管理者的素質(zhì)，從而轉(zhuǎn)型為管理型人才。
員工只有通過科學的分析和客觀的判斷，明確了自己的發(fā)展方向和奮斗目標，才能有的放矢的工作和提高。
最后，培養(yǎng)員工重在平時。
員工在朝自己的發(fā)展目標前進的過程中，肯定會遇到很多困難，困難非常大的時候，甚至會降低要求或放棄目標。這就要求企業(yè)各層領導者在日常管理工作中，密切關注自己員工的實際狀況，幫助其解決實際問題，決化解其心理障礙。甚至當員工的實際發(fā)展情況和他的選擇出現(xiàn)偏離時，領導者要幫助員工對其職業(yè)生涯進行重新審視，必要時做出相應調(diào)整。
理想和現(xiàn)實總是有很大差距的，企業(yè)要想幫助員工實現(xiàn)理想，就要為員工設計有利于自身能力提高、有利于實現(xiàn)自己發(fā)展目標的培訓課程，幫助其成長成熟，同時在適當?shù)臅r候為其提供與之能力相匹配的舞臺。另外，領導者還應針對性地和下屬員工進行溝通，了解他目前的狀況，告訴他要想實現(xiàn)其目標還欠缺的能力和素質(zhì)，并幫助他提出改進措施。當員工都沿著企業(yè)希望的方向逐漸成熟起來了，企業(yè)也就具備了強大的發(fā)展動力。
晉升是一種激勵機制，但不應該成為主要的激勵機制，更不應該形成一種制度。企業(yè)惟有科學地進行人才配置和個性化的人才培養(yǎng)，做到人盡其才物盡其用，才會讓企業(yè)與員工的目標相一致，通過共同努力共同發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏。
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