話題：新老業(yè)務員分配不均，HR如何設(shè)計解決方案？
提問：大家好，我們是一家初創(chuàng)公司，市場正處于開拓階段。由于公司業(yè)務基本都為項目型，很多業(yè)務沒有3年以上經(jīng)驗的業(yè)務員根本搞不定，必須要銷售經(jīng)理或者資深業(yè)務員去協(xié)助。然而資深業(yè)務員總覺得輔導新人不如自己單干收益高，提成制度向資深業(yè)務員傾斜新人卻又不滿意。而提成總額又不可能增長太多，請問我該如何設(shè)計解決方案呢？
從案例提供的信息來看，沒有提到團隊有多大，因此，就一般的管理措施，來談談對這個問題的解決建議。
要解決這個問題，需要打出“組合拳”的方式，來擺平這個事情。
第一拳，從崗位體系設(shè)計的角度，從管理層面來構(gòu)建一個良好的人才梯隊環(huán)境。
人才的建設(shè)，是企業(yè)發(fā)展的必要管理措施，不是某個崗位的員工可以自主決定的事情。所以，用人單位可以從崗位體系和職業(yè)發(fā)展通道的角度來進行規(guī)范。
企業(yè)可以進一步優(yōu)化銷售人員的發(fā)展通道，實行雙通道管理，即“管理通道”和“技術(shù)通道”。
我們在設(shè)計的時候，要多考慮員工本身的優(yōu)勢和性格特點。有的員工，做銷售可以，同時也希望未來成為銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)等，拓展自己的職業(yè)發(fā)展，這樣的員工可以往“管理通道”規(guī)劃；有的員工，銷售非常厲害，但是要他帶人、管人，他會覺得很煩躁，浪費時間，這樣的員工可以往“技術(shù)通道”培養(yǎng)。
因此，兩個通道可以設(shè)計為：
管理通道：實習銷售員（試用期）--正式銷售員（非獨立）--銷售精英（獨立）--銷售主管（組長）--銷售經(jīng)理（總監(jiān)）。
技術(shù)線：實習銷售員（試用期）--正式銷售員（非獨立）--銷售精英（獨立）--金牌銷售。
這樣，不同的性格行為特質(zhì)的人，就有自己的發(fā)展空間，不必都往一條路上擠。當然，如果企業(yè)處于初創(chuàng)期，銷售團隊不大的，可以適當刪減崗位，比如“銷售主管”或者“金牌銷售”等。
根據(jù)公司的特點，需要一定的經(jīng)驗才能夠獨立開展銷售工作，因此主管、經(jīng)理崗位就必須帶非獨立的銷售人員，具體帶教的人數(shù)根據(jù)企業(yè)的實際來確定，為新的銷售人員提供了一個很好的成長機會。
第二拳，從薪酬的角度，為帶教人員提供激勵因素。
銷售人員一般都采用“固定工資+提成”的方式來進行激勵。
固定工資，是的在保障銷售人員的基本生活和對其過往的技能、經(jīng)驗的認可的情況下，給予的一個相對確定的薪酬。這里，可以根據(jù)崗位的等級進行區(qū)別對待。
提成，則是根據(jù)商品的銷售成本，分解出的用于激勵銷售人員的部分費用。因此，針對獨立開展業(yè)務的人員，提成的制度應當一樣；對于還不能獨立開展業(yè)務的人員，其提成部分，應當根據(jù)獨立開展業(yè)務人員的標準，劃出一定的比例來作為對帶教人員的帶教和業(yè)務協(xié)助的激勵。當然，對于銷售部門經(jīng)理這樣的崗位，企業(yè)應當從銷售成本中，再劃定一定的比例作為部門管理的激勵。
有了薪酬激勵，會大大增加希望走管理線，帶教新人的人的積極性，通過帶教新同事，也會有收益。
第三拳，準確定義各崗位的任職合格標準，嚴格控制培訓期限。
培訓，是一種管理措施，但也是一種成本。對員工，我們不可能無休止地培訓下去。因此，對員工需要帶教的兩個階段，設(shè)定“帶教制”，強化帶教人和被帶教人的責任。
試用期人員，合理設(shè)定試用期，制定主管或者經(jīng)理帶教，人力資源管理部門或崗位人員嚴格監(jiān)督執(zhí)行。到期不合格的，不能夠轉(zhuǎn)正，終止試用。
非獨立銷售人員，根據(jù)企業(yè)的特點，設(shè)定獨立期。到期不能獨立上崗的，降薪降級，再次給予培訓和帶教，人不合格的，調(diào)崗處理。這些內(nèi)容，需要寫入崗位管理規(guī)定里面。
第四拳，做好員工溝通管理，多方位協(xié)助員工發(fā)展，賦能員工。
談到員工溝通，從形式上，有正式溝通和非正式溝通。
正式溝通，可以通過培訓、會議、案例分享等形式，增加員工的銷售技能，輔助提升銷售經(jīng)驗，促進其提高。
非正式溝通，企業(yè)可以適當提供一些業(yè)務活動，增進員工與企業(yè)，帶教人與被帶教人之間的感情，增強相互的了解。有的信息，通過正式溝通了解不到的，通過非正式溝通可以進一步補充了解。比如，一些行業(yè)、市場的潛規(guī)則，正式溝通當中，帶教人一般不會明說，但在非正式溝通當中，他們都會提起。
針對溝通的內(nèi)容，要及時整理，發(fā)現(xiàn)有管理改善或者提升需求的，企業(yè)要立即落實，做大限度為銷售人員的成長提供條件。
以上通過崗位發(fā)展、崗位需求、薪酬、培訓以及員工關(guān)系等角度，圍繞銷售團隊的人才成長問題，形成組合型的內(nèi)部管理措施，多角度促進銷售人才的進步。當然，還有其它的措施可以進一步加入，比如銷售競賽等，讓管理更加活躍，員工的成長也更加有效。
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