（本文是“成長型企業(yè)HR績效管理實戰(zhàn)”系列文章的第一篇）
處于初創(chuàng)期和成長期的企業(yè)，都會在某個時點開始績效管理制度建設(shè)，對于主導(dǎo)或參與這項工作的HR來說，是機遇、也是挑戰(zhàn)。
說它是機遇，是因為，這會驅(qū)使HR快速完成系統(tǒng)的主題閱讀和案例研究，在大腦中形成完備的績效管理邏輯；與老板和中層管理團隊的溝通、對員工的宣導(dǎo)，可以使HR鍛煉出高效的推進能力；在績效制度運行過程中，HR若能以績效為導(dǎo)向，對組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計、任職資格體系建設(shè)、薪酬設(shè)計、人才發(fā)展等人力資源其它模塊提出改進建議，更會贏得在組織中的影響力與話語權(quán)、實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展的躍升。
說它是挑戰(zhàn)，是因為要想贏得上述收益并不容易，在績效管理制度設(shè)計、推行、改進、固化的過程中，可以說“步步是陷阱”，一步行差踏錯，就會落得“眾叛親離”：基層員工認為你瞎找茬，不理解：一線經(jīng)理認為你認為你瞎指揮，不配合；老板認為你瞎折騰，不認可……別說在組織中獲得影響力和話語權(quán)了，可能連立足之地都沒有。
如何順利完成“從零到一”的績效制度建設(shè)？本系列文章針對成長型企業(yè)績效管理的典型困境，為HR讀者提供一套思路和方法。
您的任務(wù)通常由一場談話開始：
老板請您到辦公室，首先表達對您的肯定（是的，有機會做績效的HR，一定已經(jīng)贏得了老板的初步認可），然后交給您一個新的任務(wù)：建立完善績效制度。您深感責任重大，認真聽取老板的思路，頻頻點頭、適時提問、快速記錄……談話結(jié)束后，您翻開筆記本，突然發(fā)現(xiàn)老板的思路有些跳躍：一會兒談業(yè)務(wù)、一會兒談管理、一會兒談執(zhí)行、一會兒談激勵；更有可能，老板根據(jù)自己對績效管理的理解，直接想到了一些解決方法，然后給您布置了具體的工作，比如做KPI、360度反饋、職業(yè)素養(yǎng)考核，或者是學習某個標桿企業(yè)的先進經(jīng)驗、上一些比較熱門的管理方法……這些任務(wù)，有些太抽象、有些又太具體、有些未必適合在企業(yè)現(xiàn)階段推行、還有些似乎不屬于績效管理的范疇……千頭萬緒，該怎樣開始？
本文討論成長型企業(yè)HR在績效制度建設(shè)工作中面對的第一個問題：如何解讀老板的需求（大多數(shù)成長型企業(yè)，老板的需求就是企業(yè)的發(fā)展需求），就“績效制度建設(shè)的目標”與老板達成共識。
一、老板的核心需求及對應(yīng)的工作
需求一：經(jīng)營壓力，是老板想做績效的根本原因。
該賺的錢沒賺到，想做的事沒做成，老板心里著急，所以老板說：中層干部要承擔起責任、員工要有緊迫感……這些話都指向一個意思：公司要盈利、要發(fā)展，不能我一個人著急，要把責任分擔給全體員工，“千斤重擔人人挑、人人頭上有指標”。滿足這項需求，涉及的工作包括：
——績效目標體系構(gòu)建。
分為縱向和橫向兩個維度：縱向是部門/崗位核心目標及評價指標的設(shè)定，追求“分工的完備性”，目標來源是部門和崗位的基本職責；橫向是跨部門/跨崗位協(xié)同目標及評價指標的設(shè)定，追求“協(xié)作的效率”，目標來源是流程各節(jié)點目標、項目分工目標在部門和崗位上的歸集。
——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)計。
在設(shè)置分工與協(xié)作關(guān)系的過程中，通常會暴露出：某些重要工作找不到最終責任部門、某些部門分工忙閑不均、某些崗位對任職者要求過高等問題，解決這些問題，需要在目標分解的過程中調(diào)整部門和崗位設(shè)置，重新分配部門和崗位目標。
以上兩項工作交叉進行，最終形成的總體目標體系，應(yīng)呈現(xiàn)“縱向到底、橫向到邊、不重不漏”的狀態(tài)，讓老板看到，只要每個崗位、每個部門的目標達成了，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標就可以達成。
需求二：員工的能力差距，是激發(fā)老板想做績效的直接原因。
老板感到，中層經(jīng)理和員工的能力不行，靠現(xiàn)有員工隊伍的水平，企業(yè)很難有發(fā)展。所老板會談起任職資格、職業(yè)素養(yǎng)，員工怎樣做才算合格、經(jīng)理怎樣做才算稱職，要求HR建立一套明確的標準，讓大家照做。滿足這項需求，涉及的工作包括：
——任職資格體系建設(shè)。
這里所說的任職資格體系，不僅包括知識、技能、經(jīng)驗這些硬性標準，還應(yīng)該盡可能地明確：任職者應(yīng)該表現(xiàn)出什么行為、具備什么態(tài)度、乃至價值取向。任職資格體系以崗位設(shè)計為基礎(chǔ)，通過聘用機制落地，由薪酬體系保障其對員工的正向引導(dǎo)。
——管理團隊領(lǐng)導(dǎo)力提升、員工敬業(yè)度提升。
常用工具包括360度反饋、蓋洛普Q12問卷等，使用這些工具的重點在于“改進”而非“考核”，評價之前，應(yīng)清晰闡釋每個評價維度指向的能力與行為；反饋評價結(jié)果之后，更應(yīng)配套培訓、教練等改進措施，并長期跟蹤（通常不低于六個月）被評價者的改進成果。
——企業(yè)文化與價值觀建設(shè)。
文化與價值觀既是制度的基礎(chǔ)，也是制度的補充，處于初創(chuàng)期和成長期的企業(yè)，業(yè)務(wù)快速擴張、員工規(guī)?？焖僭鲩L、員工流動率較高，制度建設(shè)往往滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，就更需要以價值觀引導(dǎo)行為，實現(xiàn)“只要行為符合價值觀，業(yè)績不可能不好”的效果。這就是為什么阿里巴巴的價值觀考核會占到績效考核50%的權(quán)重，為什么華為會把價值觀測試作為招聘錄用的“一票否決項”。要建立能夠支撐業(yè)績的文化與價值觀，需要精準提煉體現(xiàn)價值觀的行為準則、將其細化成可驗證的評價標準，以相應(yīng)的獎懲制度作保障。
需求三：價值分配規(guī)則，是老板迫切需要通過績效管理解決的問題。
老板并不是不舍得發(fā)高薪、發(fā)獎金，但是錢發(fā)出去，必須要有積極的影響。要讓拿高薪的人做出足夠的貢獻，讓沒有拿高薪的人能夠信服并且受到激勵，自己也為了高薪而努力，而不是感到不平衡甚至消極怠工。滿足這項需求，涉及到的工作包括：
——薪酬體系設(shè)計。
包括工資分配和獎金分配，工資分配的本質(zhì)是“投入多少成本請人”，主要依據(jù)崗位的戰(zhàn)略重要性和該崗位人才的市場供需情況；獎金分配的本質(zhì)是“分享多少收益激勵人”，主要依據(jù)崗位價值及任職者的當期績效表現(xiàn)。也就是說，哪些崗位承擔的目標重要、勝任者供不應(yīng)求，哪些崗位就該不惜成本招募高手，并設(shè)定足夠有激勵性的獎金，力求任職者的“出色表現(xiàn)”；而對于戰(zhàn)略重要性不高、人才供應(yīng)充足的崗位，出于控制薪酬總成本的考慮，則可以設(shè)定與行業(yè)平均水平相當甚至略低的薪酬標準，只要任職者“稱職、不出差錯”即可。
——分紅權(quán)/期權(quán)/股權(quán)分配機制設(shè)計。
本質(zhì)是“拿出多少預(yù)期收益留住哪些人”，主要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求、人才的成長潛力以及對企業(yè)的認同度。也就說，只有那些對企業(yè)未來的發(fā)展非常重要、有能力并且有意愿企業(yè)持續(xù)做出貢獻的員工，才能分享企業(yè)的未來收益。
以上兩項制度設(shè)計的終極目標是“贏得中堅力量認同”，而要贏得中堅力量的認同，首先要通過績效管理把規(guī)則定清楚，上文提到的所有制度——目標與指標體系、組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計、任職資格體系、領(lǐng)導(dǎo)力與敬業(yè)度評價、價值觀考核——最終都會體現(xiàn)在企業(yè)的價值分配規(guī)則當中。
總結(jié)：經(jīng)營壓力、員工隊伍能力差距、價值分配規(guī)則，是老板對績效管理的三項核心需求。而滿足這些需求所涉及的工作，早已超出了狹義的績效管理、乃至人力資源管理范疇。
可以說，從老板的角度來看，所有的管理都是管績效，老板所說的“績效”，和人力資源管理六大模塊中的“績效”模塊，本就不是一個含義；老板在不同情境中所說的“績效”，也不是一個含義。
二、績效管理的三個層級
“績效”的含義，從大到小，可分為三個層級：戰(zhàn)略績效、結(jié)構(gòu)績效、個體績效，上文提到的各項工作與各層級的對應(yīng)關(guān)系，如下圖所示（高清大圖，點擊圖片放大可看清全部內(nèi)容）：
做績效管理，最“合理”的邏輯順序是“戰(zhàn)略績效-結(jié)構(gòu)績效-個體績效”，在成熟的大企業(yè)，正是這樣做的——
在這個龐大的體系中，HR的職能滲透到每一個環(huán)節(jié)，每位HR都像一個“零件”，不管分工是COE、HRBP、HRSSC，都有明確的職責范圍，有相對確定的規(guī)程可以遵循。
這個體系通常是企業(yè)花重金請咨詢機構(gòu)設(shè)計并反復(fù)完善，HR更多是制度的執(zhí)行者，很少需要考慮制度設(shè)計的問題。
成長型企業(yè)的HR卻處于完全不同的境地，您的任務(wù)是從零開始建立制度，以“一己之力”把所有的步驟走通；并且由于成長型企業(yè)普遍存在的戰(zhàn)略不清晰、組織結(jié)構(gòu)不合理等問題，很難按照“戰(zhàn)略績效-結(jié)構(gòu)績效-個體績效”的邏輯開展工作。
而企業(yè)存在的這些問題，正需要通過績效管理去解決。實際上，對于成長型企業(yè)的績效經(jīng)理來說，這些問題也是機遇，如果您解決了這些問題，就有會進入企業(yè)的高層，有機會分享企業(yè)的未來收益。這樣的機遇，也是成熟企業(yè)的HR很難擁有的。
仍然以華為舉例，網(wǎng)上盛傳“華為員工平均年收入60萬”，但是華為HR員工的平均年收入不到30萬；在華為的絕大部分HR，發(fā)揮的都是螺絲釘?shù)淖饔茫毤有降目臻g非常有限，并且因為每位HR只負責非常具體的一部分工作，離開了華為的平臺，這些經(jīng)驗技能單獨的價值也很有限。所以我們可以看到，高收入的HR，一定是跟著團隊從創(chuàng)業(yè)期一路成長起來的，成長型企業(yè)HR所擁有的機會，正是這樣一條高速成長之路。
三、面對老板的需求和現(xiàn)實的困境，該怎么辦？
權(quán)宜之計：先把老板布置的具體工作做起來，但由于這些工作未必能從根本上提升業(yè)績，在開展工作的過程中，需要和老板明確每一步針對的問題以及預(yù)期效果，具體方法請見：
長久之計：在跟老板溝通工作計劃之前，先把上文的總表給老板看一下，看著這張表，老板對績效管理的思考會更清晰，對您的工作要求也可以更系統(tǒng)。
老板就會看到，單純的員工敬業(yè)度的提升，對戰(zhàn)略績效和結(jié)構(gòu)績效的促進非常有限。如果請來的人不稱職，分工不合理，員工再敬業(yè)也沒有太大的意義；并且，要提升員工敬業(yè)度，重點也不在考核員工：員工執(zhí)行力和上級領(lǐng)導(dǎo)力是一體兩面，上級沒有領(lǐng)導(dǎo)力，員工就不可能有執(zhí)行力，員工忠誠度和企業(yè)提供的職業(yè)發(fā)展機會是一體兩面，員工在企業(yè)沒有職業(yè)發(fā)展，就不可能對企業(yè)忠誠。
老板也會看到，做績效，不能從KPI指標開始。因為如果組織結(jié)構(gòu)和崗位的設(shè)置不合理，很多重要的工作，就沒辦法落實到具體的部門和崗位，那么根據(jù)這些崗位現(xiàn)有的職責，即使KPI定得再高，企業(yè)的經(jīng)營目標也很難實現(xiàn)。
老板還會意識到，企業(yè)的績效，最終取決于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略回答了兩個問題，一個是業(yè)務(wù)選擇，也就是做什么；一個是業(yè)務(wù)策略，也就是怎么做。
為什么有些成長型企業(yè)的老板“不敢”做薪酬決策？“不敢”發(fā)高薪？根本原因是：老板對戰(zhàn)略還沒有思考清楚。老板也不確定，企業(yè)選擇的業(yè)務(wù)方向有沒有前途，當前的策略是不是有效，所以就不敢冒險投入過多的資源。再加上很多成長型企業(yè)的薪酬預(yù)算本來就很有限，就會出現(xiàn)這樣的情況：即使已經(jīng)做了非常嚴謹?shù)膷徫粌r值評估，把薪酬總預(yù)算分配到各個檔級以后，就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)能夠支付的薪酬也只是勉強達到了行業(yè)的平均水平。
這樣的薪酬標準很快就會被現(xiàn)實顛覆。比如，某位明星員工要跳槽，而企業(yè)現(xiàn)在實在是離不開他，就只能破格加薪留住他；再比如，有些關(guān)鍵崗位急缺高手，而高手開價的自然也很高，而企業(yè)的平臺吸引力又很一般，就需要開出比大企業(yè)更高的薪酬才能把人家請來。一個一個的特批調(diào)薪積累起來，薪酬體系就亂了。這種調(diào)薪，并不是出于系統(tǒng)的策略，而是每次都是緊急情況、每次都是迫不得已，企業(yè)里的老員工也會覺得，踏踏實實在企業(yè)里干，加薪的可能性不大，還不如跳幾次槽。
所以，看著這張總表，老板就會認同，做績效是一個系統(tǒng)工程，是一套經(jīng)營管理的組合拳，單獨的一招一式，作用非常有限，就會給您比較充足的時間，就會對推進績效管理這項工作有一個比較合理的期望。
四、成長型企業(yè)績效管理總體解決方案
以下是一套符合成長型企業(yè)特點的績效管理總體解決方案，如果您已經(jīng)爭取到老板的認同，就可以將這套方案作為工作計劃，用一年的時間，完成上文總表當中的絕大部分工作。（總表中的工作，這套解決方案中只有一項沒有涉及：期權(quán)股權(quán)的分配；但只做好了其它各項工作，就能為“期權(quán)股權(quán)分配”機制的建立打下堅實基礎(chǔ)。）
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