來源：筑龍論壇
EPC項目管理
本文大致分為8個方向：1、總則2、項目組織與管理3、EPC項目實施程序4、項目實施階段的主要內(nèi)容5、項目監(jiān)測與管控6、質(zhì)量管理7、項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理8、附圖、附表及附錄。
總則
EPC項目管理的主要使命和目標(biāo)是：在項目經(jīng)理的統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)下，建立矩陣式的管理機(jī)構(gòu)，明確各個工作崗位職責(zé)，劃清相互間的界面關(guān)系，規(guī)范工程總承包項目管理工作程序，運用科學(xué)、適用的項目管理手段，發(fā)揮項目部的團(tuán)隊精神，實現(xiàn)項目目標(biāo)，使公司獲得最好的經(jīng)濟(jì)效益和市場聲譽。
一、EPC項目管理目標(biāo)
1.成本管理目標(biāo)：工程造價控制在合同規(guī)定或公司核定的造價內(nèi)；項目實施各階段的收支狀態(tài)與工程進(jìn)度相協(xié)調(diào)；按合同收取和支付工程價款及設(shè)備材料費用?！坝懻摚宏P(guān)鍵——利潤目標(biāo)？”
2.進(jìn)度管理目標(biāo)：進(jìn)度管理目標(biāo)是在規(guī)定的時間向業(yè)主交付功能齊全、質(zhì)量合格、技術(shù)性能符合合同規(guī)定的完整工程。主要考核進(jìn)度節(jié)點：“討論：施工許可證獲得時間？”
項目進(jìn)度啟動時間；項目建設(shè)過程中重要里程碑節(jié)點時間；項目竣工驗收時間。
3.質(zhì)量管理目標(biāo)：實施工程應(yīng)執(zhí)行相應(yīng)的國家、行業(yè)現(xiàn)行有效的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，符合合同中規(guī)定的技術(shù)性能指標(biāo)，做到質(zhì)量合格、運行穩(wěn)定。具體質(zhì)量控制目標(biāo)如下：
設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)秀：達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平；
采購質(zhì)量合格：滿足設(shè)計、合同、制造標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)規(guī)范要求；
關(guān)鍵設(shè)備、材料質(zhì)量合格率100%；
施工質(zhì)量優(yōu)良：
單位工程質(zhì)量合格率100%。
其中土建工程一次驗收合格率90%以上，安裝工程一次合格率90%以上，焊接一次合格率95%以上；
裝置滿負(fù)荷試運一次成功；
工程質(zhì)量控制覆蓋率100%；
質(zhì)量問題整改率100%；
質(zhì)量驗收合格率100%；
用戶滿意度90%以上；
滿足業(yè)主對質(zhì)量目標(biāo)的要求。
4.HSE管理目標(biāo)：本公司承擔(dān)的所有項目HSE管理均應(yīng)做到零傷害、零污染、零事故，爭創(chuàng)工程建設(shè)健康、安全與環(huán)境管理的優(yōu)秀業(yè)績。嚴(yán)控設(shè)計、采購、施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備、試運行等各環(huán)節(jié)，努力實現(xiàn)本質(zhì)安全。
較大人身安全事故為0；
重大機(jī)械設(shè)備損壞事故為0；
重大火災(zāi)事故發(fā)生為0；
發(fā)生負(fù)主要責(zé)任重大交通事故為0；
輕傷頻率控制在2次/年·千人以內(nèi)；
施工中噪聲符合國家標(biāo)準(zhǔn)；
施工中廢水、廢氣、固廢等污染物排放和處理符合有關(guān)法規(guī)規(guī)定；
降低能源消耗；
及時消除事故隱患，其整改率達(dá)到100%；
滿足業(yè)主合同的要求。
項目管理體系框架示意圖
項目組織與管理
兩份權(quán)威性“指南”對項目管理的定義：
（1）ISO 10006 《項目管理質(zhì)量指南》， 1997 ?！绊椖抗芾硎窃陧椖窟B續(xù)過程中，對項目的各方面進(jìn)行策劃、組織、監(jiān)測和控制等活動，以達(dá)到項目的目標(biāo)”。
（2）美國 PMI 的PMBOK《項目管理知識體系指南》，2000?！绊椖抗芾硎菍㈨椖抗芾淼闹R、技能、工具和技術(shù)，運用于項目活 動中，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望”。
一、概述
EPC項目實施中實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制， EPC項目管理是針對合同簽訂之后的設(shè)計、采購、監(jiān)造、施工、安裝、試車等工作的全過程管理。運用各種資源，通過管理的組織和協(xié)調(diào)工作，對項目實施中的安全、進(jìn)度、費用和質(zhì)量進(jìn)行有效的控制，使項目各項工作取得最好的效果，實現(xiàn)項目預(yù)期的投資、進(jìn)度和質(zhì)量要求，在業(yè)主滿意的前提下獲得最大利潤。
公司將EPC項目按規(guī)模大小、技術(shù)要求程度和項目涉及面分為兩類進(jìn)行管理。第一類為公司級EPC項目，第二類為部門級EPC項目。公司級EPC項目的參與人員是在全公司范圍選派，組成矩陣式管理機(jī)構(gòu)，項目經(jīng)理對項目執(zhí)行效果全權(quán)負(fù)責(zé)；部門級的EPC項目的參與人員主要在某一部門選派，項目經(jīng)理與部門負(fù)責(zé)人共同對項目執(zhí)行效果負(fù)責(zé)。兩類項目在實施過程中均應(yīng)接受公司職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
項目經(jīng)理責(zé)任制（一般說法）
（1）經(jīng)授權(quán)代表工程公司履行合同。
（2）項目經(jīng)理對實現(xiàn)項目目標(biāo)負(fù)責(zé)。
（3）項目經(jīng)理有權(quán)使用公司的資源。
（4）項目經(jīng)理有權(quán)決定合同范圍內(nèi)的問題。
（5）項目經(jīng)理應(yīng)得到公司領(lǐng)導(dǎo)和部室的支持。
（6）公司根據(jù)“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”的規(guī)定對項目經(jīng)理實行獎懲。
二、項目組織機(jī)構(gòu)
1、組建項目組織機(jī)構(gòu)
（1）第一類EPC合同簽訂后，公司選派合適的人員組成項目部，項目部關(guān)鍵崗位人員將全職全過程投入該項目。第二類EPC項目的項目經(jīng)理由部門負(fù)責(zé)人提出，公司僅發(fā)文確認(rèn)，第一類EPC項目的項目經(jīng)理由公司任命，項目經(jīng)理在公司授權(quán)下開展項目的管理和實施工作。項目部由項目經(jīng)理提名組建，通常由項目總工、控制經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、質(zhì)量（QA/QC）經(jīng)理、HSE經(jīng)理、項目各專業(yè)工程師、項目綜合經(jīng)理及若干項目技術(shù)和管理人員組成項目團(tuán)隊，項目部在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)本項目建設(shè)全過程的組織和管理，完成EPC項目工作范圍內(nèi)的全部工作。
項目組織機(jī)構(gòu)詳見附圖項目組織機(jī)構(gòu)圖，圖中標(biāo)示一個完整的大中型項目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，項目規(guī)模較小時，可一人多崗。
（2）公司本部的職能部門和二級生產(chǎn)部門是公司的常設(shè)組織，他們主要負(fù)責(zé)各專業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)工作、生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)質(zhì)量安全、人力資源和財務(wù)管理工作和行政管理。在項目實施過程中從生產(chǎn)部門和職能部門選派合格的專業(yè)人員，組成以項目經(jīng)理為核心的臨時性項目組織。形成項目管理的生產(chǎn)部門、管理部門與項目組織的矩陣式管理形式。
（3）EPC項目的設(shè)計經(jīng)理接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)計經(jīng)理及所帶領(lǐng)的設(shè)計團(tuán)隊從項目管理的角度保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，設(shè)計部門的專業(yè)所從專業(yè)管理和技術(shù)角度保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。
（4）項目部各級人員應(yīng)自覺遵守項目管理和設(shè)計管理矩陣式管理中的職能和分工，避免扯皮現(xiàn)象發(fā)生，當(dāng)項目經(jīng)理與設(shè)計經(jīng)理及專業(yè)所發(fā)生意見分歧時服從項目經(jīng)理，設(shè)計經(jīng)理保留意見可提交上一級領(lǐng)導(dǎo)裁決。
（5）項目部配備的質(zhì)量經(jīng)理、安全經(jīng)理、采購經(jīng)理，由項目經(jīng)理提名，生產(chǎn)經(jīng)營部審批，受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，公司生產(chǎn)經(jīng)營部對項目采購和質(zhì)量安全管理工作予以技術(shù)支持和指導(dǎo)，財務(wù)經(jīng)理由資產(chǎn)財務(wù)部委派。
2、項目組織機(jī)構(gòu)運作
EPC項目的運行一般分為兩個階段。
（1）第一階段
公司辦公所在地為主的實施階段，此時現(xiàn)場作業(yè)以土建地下工程為主，土建和安裝工程尚未全面開展，項目管理的重點是進(jìn)行項目總體策劃、做好詳細(xì)設(shè)計和設(shè)備、材料采購工作，以滿足現(xiàn)場作業(yè)順利開展的要求，周期從施工圖設(shè)計（詳細(xì)設(shè)計）開始至主體部分施工圖設(shè)計完畢、設(shè)備和大宗材料采購工作基本結(jié)束。此階段，項目管理組織機(jī)構(gòu)分設(shè)為駐公司項目管理部和駐現(xiàn)場項目管理部，項目部以項目經(jīng)理為中心，負(fù)責(zé)項目執(zhí)行的全過程管理，負(fù)責(zé)策劃安排與業(yè)主、項目部內(nèi)部、項目其他干系人建立工作接口，并開展良好溝通。
現(xiàn)場項目管理部的主要職責(zé)和工：作為項目現(xiàn)場的組織協(xié)調(diào)、施工管理、質(zhì)量控制及HSE管理。負(fù)責(zé)項目執(zhí)行過程中與業(yè)主、項目部、公司職能部門、項目第三方、地方政府等的工作接口。駐現(xiàn)場項目管理部的構(gòu)成：施工經(jīng)理、計劃工程師、施工費用控制、材料控制、現(xiàn)場采購、倉儲管理、現(xiàn)場質(zhì)量控制、現(xiàn)場HSE管理、現(xiàn)場行政管理、IT管理、設(shè)計現(xiàn)場代表、專業(yè)工程師。
（2）第二階段
項目現(xiàn)場為主的實施階段，在此階段項目的策劃工作已經(jīng)結(jié)束，施工圖設(shè)計及主要設(shè)備、大宗物資采購已經(jīng)基本完成，現(xiàn)場工作已全面開展，逐步進(jìn)入施工的高峰階段，設(shè)計代表逐漸進(jìn)入現(xiàn)場，現(xiàn)場采購工作開始啟動。因此，公司項目部人員轉(zhuǎn)入現(xiàn)場辦公，直至完工。
3、項目部、各部門主要職責(zé)范圍
控制組：
（1）制定并分解項目各項控制目標(biāo)。
（2）嚴(yán)格按項目進(jìn)度計劃對設(shè)計、采購、施工管理進(jìn)行監(jiān)督檢查。
（3）負(fù)責(zé)對項目各階段的費用估算、費用分解進(jìn)行建議、評價、監(jiān)督和檢查項目費用控制計劃的實施。
（4）監(jiān)督、檢查材料的實施。
（5）組織編制項目費用/進(jìn)度效果測量基準(zhǔn)，進(jìn)行項目實施效果綜合分析，提出糾正或調(diào)整建議，提交項目進(jìn)度/費用情況報告。
（6）組織各施工分包方按批準(zhǔn)的進(jìn)度計劃檢測施工進(jìn)展情況，會同施工組專業(yè)工程師、費用控制工程師對施工分包方上報的已完工程量進(jìn)行確認(rèn)，按業(yè)主要求提交有關(guān)統(tǒng)計報表。
（7）負(fù)責(zé)審核現(xiàn)場變更、簽證費用，參與工程結(jié)算。
項目設(shè)計組：
（1）根據(jù)項目總體計劃編制項目設(shè)計工作計劃和月度計劃。通過有效的計劃和控制管理，保質(zhì)保量地完成合同目標(biāo)。
（2）合理安排設(shè)計人力資源，完成合同規(guī)定的各設(shè)計階段的設(shè)計任務(wù)。
（3）提供適用的專業(yè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定、工作程序、作業(yè)指導(dǎo)書、標(biāo)準(zhǔn)圖等。
（4）負(fù)責(zé)項目中各專業(yè)技術(shù)方案的確定和審查工作，以保證專業(yè)技術(shù)方案的經(jīng)濟(jì)、合理、可靠和先進(jìn)。
（5）對采購工作提供技術(shù)支持，提出設(shè)備材料清單和技術(shù)規(guī)范書，參加采購分包工作等。
（6）根據(jù)施工進(jìn)度要求參加施工圖交底等工作，派出設(shè)計代表及時處理施工中的設(shè)計問題。
（7）參加調(diào)試和試運行工作。
項目采購組：
（1）編制采購計劃并按公司采購規(guī)定組織實施
（2）組織采購招標(biāo)、評標(biāo)工作，參加對分包方的評價、考核和選擇工作。
（3）負(fù)責(zé)設(shè)備、材料資料的收集，及時提供設(shè)計所需的技術(shù)資料。
（4）負(fù)責(zé)現(xiàn)場零星采購和緊急采購事宜。
（5）負(fù)責(zé)到貨設(shè)備、材料的接運工作及到貨設(shè)備、材料的檢驗組織工作。
（6）組織設(shè)備、材料運抵現(xiàn)場后的儲存、開箱檢驗工作，負(fù)責(zé)辦理驗收交接手續(xù)，對開箱檢驗中出現(xiàn)的問題及時與本部、制造廠聯(lián)系解決。
（7）負(fù)責(zé)現(xiàn)場庫房管理工作，辦理現(xiàn)場設(shè)備、材料的入庫、貯存、出庫的相關(guān)手續(xù)。
（8）協(xié)助計劃工程師、費用控制工程師、材料控制工程師、安全工程師做好各項控制工作。
（9）掌握現(xiàn)場動態(tài)，及時協(xié)調(diào)到貨進(jìn)度。
（10）負(fù)責(zé)制造廠聯(lián)絡(luò)、設(shè)備監(jiān)造工作，督促協(xié)調(diào)制造廠解決到貨質(zhì)量問題。
（11）負(fù)責(zé)項目剩余材料的處理工作。
（12）負(fù)責(zé)保存設(shè)備、材料、配件等產(chǎn)品合格證、質(zhì)保書及規(guī)范中要求檢驗項目的檢驗記錄和檢驗報告等資料的整理歸檔移交工作，滿足交工資料的歸檔要求。
項目施工組：
（1）負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工組織、協(xié)調(diào)和管理工作，確保工期、質(zhì)量、現(xiàn)場安全及文明施工。
（2）負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場臨時設(shè)施的規(guī)劃及管理。
（3）參與對施工和安裝分包方的考核、評價和選擇，做好項目施工的分包管理。
（4）負(fù)責(zé)制訂施工第一、二、三級進(jìn)度計劃下達(dá)給施工分包方，審核施工分包方上報的施工第四級進(jìn)度計劃。
（5）督促和檢查施工分包方按施工進(jìn)度計劃要求施工，并核實施工分包方的已完工程量統(tǒng)計報表，做好統(tǒng)計工作，為控制部門、業(yè)主及公司相關(guān)職能部門等提供準(zhǔn)確的進(jìn)度報告。
（6）組織現(xiàn)場施工生產(chǎn)調(diào)度會，協(xié)調(diào)解決施工問題。
（7）評審施工分包方的施工組織設(shè)計和施工技術(shù)措施、方案。
（8）做好設(shè)計、施工單位之間的聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)工作。
（9）組織項目單位工程、分部分項驗收。
（10）負(fù)責(zé)施工資料管理，做好資料的接收、編目、發(fā)放/回收、歸檔等工作，確保資料的及時性、完整性、有效性和可追溯性；及時辦理竣工資料的移交工作。
（11）做好施工變更管理，協(xié)調(diào)設(shè)計變更和施工變更的及時性、一致性，避免不必要的返工現(xiàn)象。
（12）負(fù)責(zé)與業(yè)主方對施工場地“三通一平”、地下管線、基準(zhǔn)點、控制坐標(biāo)進(jìn)行交接并做好記錄。
質(zhì)量（QA/QC）組 ：
（1）編制項目質(zhì)量管理計劃，審核分承包商的質(zhì)量計劃。
（2）嚴(yán)格按設(shè)計文件、質(zhì)量體系文件和各種施工規(guī)范，對施工分包方進(jìn)行現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督和檢驗，并管理和保存有關(guān)文件和質(zhì)量記錄。
（3）督促項目質(zhì)量工程師做好施工質(zhì)量控制，及時處理項目實施中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，定期提供施工質(zhì)量報告。
（4）負(fù)責(zé)編制項目單位工程、分部/分項工程目錄，并報項目監(jiān)理單位、質(zhì)監(jiān)單位審批。
（5）參加單位工程、分部/分項工程驗收和中間交接工作。
（6）負(fù)責(zé)組織項目施工質(zhì)量評定工作及相關(guān)竣工資料的整編工作。
（7）參與處理現(xiàn)場發(fā)生的施工質(zhì)量事故，落實處理措施并驗證實施效果，作好相關(guān)記錄。討論“誰主管、誰負(fù)責(zé)”
HSE組：
（1）負(fù)責(zé)建立現(xiàn)場施工HSE管理組織體系及編制現(xiàn)場施工HSE管理計劃。
（2）對施工分包方進(jìn)行監(jiān)督和檢查，管理和保存有關(guān)文件和HSE記錄。
（3）負(fù)責(zé)組織召開安全工作會議，分析工程項目安全動態(tài)，及時解決安全工作中存在的問題；并監(jiān)督檢查HSE崗位職責(zé)的履行和各項HSE管理制度的執(zhí)行情況。
（4）負(fù)責(zé)監(jiān)督管理現(xiàn)場文明施工工作。
（5）負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工HSE教育和培訓(xùn)工作。
（6）負(fù)責(zé)項目風(fēng)險識別、評估工作，參與項目HSE費用預(yù)算編制，監(jiān)控全過程的實施情況，組織各類HSE檢查并督促整改，做好項目HSE的績效考核工作。
（7）監(jiān)督檢查現(xiàn)場施工個人防護(hù)設(shè)備的配備情況，確?，F(xiàn)場施工個人防護(hù)設(shè)備的合理性、正確性和完好性。
（8）參與調(diào)查、分析、處理現(xiàn)場發(fā)生的施工安全事故，落實安全事故整改措施，并作好相關(guān)事故的匯總、統(tǒng)計、上報工作。
（9）負(fù)責(zé)項目現(xiàn)場的消防管理工作，督促分包方管理好各類安保裝備、消防器材、急救防護(hù)器具；會同有關(guān)部門搞好環(huán)保、工業(yè)衛(wèi)生和職業(yè)病防治工作。討論“誰主管、誰負(fù)責(zé)”
綜合管理組：
（1）全面負(fù)責(zé)現(xiàn)場的綜合管理工作，協(xié)助施工經(jīng)理處理日常的管理工作。
（2）負(fù)責(zé)現(xiàn)場生活設(shè)施和辦公設(shè)施的建設(shè)和管理。
（3）負(fù)責(zé)現(xiàn)場項目部后勤及交通管理工作。
（4）負(fù)責(zé)生活用品和辦公用品的管理。
（5）負(fù)責(zé)現(xiàn)場文件的收發(fā)，使文件保持受控。
（6）負(fù)責(zé)整理、歸檔、保管工程建設(shè)記錄和相關(guān)資料。
（7）負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工管理的宣傳報道工作。
（8）負(fù)責(zé)現(xiàn)場人力資源的管理及培訓(xùn)。
（9）負(fù)責(zé)現(xiàn)場安全、保衛(wèi)的組織管理工作。
4、各崗位職責(zé)和任務(wù)
項目經(jīng)理
（1）密切保持與業(yè)主和公司的聯(lián)系，及時溝通項目合同執(zhí)行中的重要信息，委托項目部人員進(jìn)行合同管理工作。
（2）確定項目組的組織機(jī)構(gòu)和組織形式，與公司職能部門協(xié)調(diào)選定和任命項目組主要成員，有效地開展項目工作。
（3）組織確定項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）及編碼系統(tǒng)。
（4）組織項目組全體成員熟悉和研究總承包合同，進(jìn)行合同目標(biāo)和內(nèi)容分解。
（5）組織進(jìn)行項目管理策劃，編制項目管理協(xié)調(diào)程序和項目執(zhí)行計劃。
（6）確定項目實施的基本工作方法和程序，編制項目計劃，明確項目的總目標(biāo)和階段目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解使各項工作協(xié)調(diào)進(jìn)行，確保項目建設(shè)按合同要求完成。
（7）擬定與業(yè)主、分承包單位以及公司內(nèi)、外各協(xié)作部門和單位協(xié)調(diào)程序，建立與業(yè)主、分承包單位以及公司內(nèi)、外各協(xié)作部門和單位的協(xié)調(diào)關(guān)系，為項目實施創(chuàng)造良好的合作環(huán)境。
（8）主持召開與業(yè)主的開工會議。
（8）主持召開與業(yè)主的開工會議。
（9）組織制定項目的工作任務(wù)及項目進(jìn)度/費用控制計劃、成本控制計劃。
（10）指定專人負(fù)責(zé)文件管理，以保證項目函電、會議紀(jì)要、備忘錄、圖紙資料及時處理，并保證工程檔案的完整性。
（11）審核項目的實施計劃。
（12）審查項目的進(jìn)度計劃、費用估算和預(yù)算、成本預(yù)算。
（13）組織制訂本項目全部費用的分配計劃。
（14）組織審查和分析項目進(jìn)展報告，預(yù)測項目實施中可能出現(xiàn)的問題，并提出預(yù)防措施及解決方法。
（15）根據(jù)合同條款，協(xié)調(diào)得到業(yè)主的建設(shè)資金款。
（16）適時做出項目管理決策，制定工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和程序，全面完成合同規(guī)定的任務(wù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對出現(xiàn)的問題及時采取有效措施進(jìn)行處理。
（17）建立和完善項目部內(nèi)外信息管理系統(tǒng)，落實會議和報告制度等。
（18）工程竣工后組織做好工程三查四定、中間交接、工程結(jié)算等工作，組織編制項目完工報告，及時向業(yè)主發(fā)出完工通知，并取得業(yè)主對工程驗收的正式簽字文件。
（19）組織審查工程結(jié)算，處理與業(yè)主及分包方的費用結(jié)算和遺留問題。
（20）組織做好項目總結(jié)和文件、資料的整理歸檔工作，提出項目完工報告。
（21）考核評價項目部主要責(zé)任人員及其他管理人員的業(yè)績，提出考評意見。
（22）組織項目的回訪工作。
設(shè)計經(jīng)理
（1）在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，對所承擔(dān)工程設(shè)計項目的設(shè)計質(zhì)量、進(jìn)度、投資全面負(fù)責(zé)。
（2）負(fù)責(zé)與上級主管部門、業(yè)主、分包方進(jìn)行設(shè)計工作相關(guān)業(yè)務(wù)聯(lián)系和協(xié)調(diào)。
（3）負(fù)責(zé)組織項目設(shè)計組有關(guān)人員參加項目設(shè)計技術(shù)交流和考察活動；收集業(yè)主和分包方提供的設(shè)計基礎(chǔ)資料，并對其提供的設(shè)計基礎(chǔ)資料的完整性和深度的符合性負(fù)責(zé)。
（4）參與招標(biāo)、評標(biāo)活動；參加分包合同評審；組織起草工程設(shè)計合同技術(shù)附件和有關(guān)技術(shù)協(xié)議文件。
（5）根據(jù)設(shè)計委托合同要求，組織擬訂各設(shè)計階段的工作計劃。
（6）組織編制工程設(shè)計開工報告。
（7）組織編制工程項目的設(shè)計原則。組織落實工程項目內(nèi)外部的設(shè)計條件，明確相互接口關(guān)系。
（8）組織編制工程項目總體設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定；各專業(yè)工程設(shè)計技術(shù)規(guī)定。
（9）按設(shè)計計劃進(jìn)度要求提供有效的設(shè)計文件。
（10）組織重大設(shè)計方案討論和技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，優(yōu)化設(shè)計方案并能達(dá)到合同要求。
（11）按照設(shè)計進(jìn)度計劃和公司規(guī)定程序，組織按計劃分批提供圖紙、設(shè)計總說明、技術(shù)規(guī)格書等。
（12）及時安排建設(shè)現(xiàn)場設(shè)計代表組進(jìn)行工程設(shè)計文件交底，處理施工、試運轉(zhuǎn)中的設(shè)計問題；需要時參加考核、竣工驗收工作。
（13）組織編寫項目工程設(shè)計總結(jié)；需要時，組織編寫參加評優(yōu)活動的申報材料。
（14）參加公司組織的工程設(shè)計復(fù)查工作；組織有關(guān)人員參加工程設(shè)計回訪工作。
項目總工
（1）在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)現(xiàn)場的所有設(shè)計、采購、施工、試車相關(guān)的技術(shù)質(zhì)量活動， 使項目實施符合各項規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等要求相符；負(fù)責(zé)定期向項目經(jīng)理匯報項目技術(shù)質(zhì)量管理方面情況和狀態(tài)。
（2）對現(xiàn)場施工技術(shù)質(zhì)量管理進(jìn)行過程指導(dǎo)，負(fù)責(zé)與業(yè)主、設(shè)計、供應(yīng)商、施工單位等的技術(shù)質(zhì)量管理協(xié)調(diào)。
（3）確?，F(xiàn)場施工質(zhì)量符合合同目標(biāo)。
（4）研究技術(shù)規(guī)范，合理安排施工部署，優(yōu)化施工流程，促進(jìn)現(xiàn)場施工滿足工程技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面要求。
（5）負(fù)責(zé)項目開工前的技術(shù)交底、技術(shù)文件審核，組織編制施工組織設(shè)計，負(fù)責(zé)項目的技術(shù)、質(zhì)量、測試工作。
財務(wù)經(jīng)理
（1）由公司資產(chǎn)財務(wù)部派出，接受項目經(jīng)理和部門的領(lǐng)導(dǎo)，按照公司財務(wù)管理規(guī)定開展工作。
（2）負(fù)責(zé)依照合同條款辦理收支、履約保函等工作。
（3）負(fù)責(zé)在項目所在地辦理稅務(wù)登記工作。
（4）項目進(jìn)度款所需票務(wù)及其他財務(wù)相關(guān)支持性文件的辦理。
（5）項目分包合同進(jìn)度款支付核對審批及支付事宜。
（6）負(fù)責(zé)建立、維護(hù)項目收支臺帳工作。
（7）項目日常報銷等工作。
（8）參與項目結(jié)算。
采購經(jīng)理
（1）編制采購計劃并按公司采購規(guī)定組織實施。
（2）在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)整個項目實施過程的采購及甲供物資的驗收工作，并定期向項目經(jīng)理匯報有關(guān)采購進(jìn)度和情況。
（3）組織采購的招標(biāo)、評標(biāo)工作，負(fù)責(zé)對分包方的評價、考核和選擇工作。
（4）負(fù)責(zé)采購及甲供設(shè)備、材料的驗收、保管、貯存和簽發(fā)工作，并按施工計劃供貨調(diào)撥到施工現(xiàn)場，包括相應(yīng)的裝卸、運輸?shù)取?nbsp;
（5）負(fù)責(zé)設(shè)計所需的設(shè)備資料的收集。
（6）提供所購設(shè)備材料必要的、符合檔案管理要求的證明材料，如質(zhì)保書、合格證、試驗報告、使用手冊等。
（7）負(fù)責(zé)材料的保管，貯存和簽發(fā)。
（8）負(fù)責(zé)制造廠聯(lián)絡(luò)、設(shè)備監(jiān)造工作。
（9）負(fù)責(zé)設(shè)備材料款的請付款工作。
施工經(jīng)理
（1）組織施工現(xiàn)場調(diào)查，提出初步的施工方案。
（2）組織編制項目施工管理執(zhí)行計劃。
（3）組織制定項目現(xiàn)場施工管理文件，確定現(xiàn)場施工管理組的人員及崗位，在具備現(xiàn)場施工條件時，組織施工管理人員進(jìn)駐施工現(xiàn)場。并根據(jù)工作需要，對現(xiàn)場施工管理人員進(jìn)行合理調(diào)配。
（4）組織業(yè)主、施工分包方對現(xiàn)場施工的開工條件進(jìn)行檢查，提出施工開工申請。
（5）協(xié)助計劃工程師進(jìn)行第一級和第二級進(jìn)度計劃的編制。參與組織施工第三級進(jìn)度計劃的編制工作，組織施工分包方按計劃實施。
（6）實現(xiàn)費用控制工程師確定的施工費用控制目標(biāo)。負(fù)責(zé)審查工程進(jìn)度款的支付，審查施工分包合同的變更和索賠，參加施工工程結(jié)算。
（7）受項目經(jīng)理委托直接與業(yè)主、地方政府協(xié)調(diào)處理項目實施中的問題。
（8）負(fù)責(zé)與業(yè)主、施工分包方的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)工作。
（9）組織審查施工分包方提出的施工組織設(shè)計、施工方案、施工技術(shù)措施。
（10）組織圖紙會審和設(shè)計交底。
（11）負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場文明施工管理工作。【HSE經(jīng)理監(jiān)管？】
（12）負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)工作，定期主持召開現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)會。
（13）負(fù)責(zé)組織制定各專業(yè)的質(zhì)量控制點，參與工程質(zhì)量評定、質(zhì)量檢查、質(zhì)量驗收、處理質(zhì)量事故，組織質(zhì)量大檢查?！举|(zhì)量經(jīng)理監(jiān)管？】
（14）參與施工現(xiàn)場的安全管理工作和安全大檢查，參與處理安全事故。
（15）組織工程中間交接。
（16）組織審查、移交工程交工資料。
（17）試車期間，組織處理試車中發(fā)現(xiàn)的工程質(zhì)量問題。
（18）負(fù)責(zé)組織編寫工程施工總結(jié)。
控制經(jīng)理
（1）在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，組織、審核計劃工程師編制的項目總進(jìn)度計劃，審查并批準(zhǔn)采購、施工進(jìn)度計劃，監(jiān)督和檢查進(jìn)度計劃的實施情況。
（2）編制項目控制程序和協(xié)調(diào)程序和執(zhí)行計劃。
（3）組織、指導(dǎo)造價工程師進(jìn)行各階段費用估算，對估算的準(zhǔn)確度和不可預(yù)見費進(jìn)行評價。
（4）組織、指導(dǎo)費用工程師進(jìn)行各階段費用指標(biāo)分解，監(jiān)督、檢查費用控制計劃的實施。
（5）組織、指導(dǎo)材料工程師編制材料控制程序和材料控制計劃，監(jiān)督、檢查實施狀況。
（6）組織、指導(dǎo)編制項目費用/進(jìn)度效果測量基準(zhǔn)，進(jìn)行項目效果綜合分析，提出項目進(jìn)展情況報告。
（7）負(fù)責(zé)審查業(yè)主變更和項目內(nèi)部變更對項目費用/進(jìn)度的影響，提出處理意見。
HSE經(jīng)理
（1）在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)HSE組工作。
（2）根據(jù)公司安全管理規(guī)程、業(yè)主及當(dāng)?shù)匕踩ㄒ?guī)要求，編制HSE管理計劃，審核分包方HSE計劃并負(fù)責(zé)監(jiān)督實施。貫徹執(zhí)行有關(guān)勞動、安全和衛(wèi)生等規(guī)章制度。
（3）組織對現(xiàn)場安全隱患和安全違章的日常檢查監(jiān)督。負(fù)責(zé)現(xiàn)場有關(guān)安全教育與培訓(xùn)活動。
（4）負(fù)責(zé)編寫業(yè)主、地方法規(guī)和保險公司所要求的事故工傷報告。
（5）主持安全事故處理和事故產(chǎn)生的原因分析，采取補救措施消除安全隱患。
（6）負(fù)責(zé)監(jiān)督工程現(xiàn)場消防、急救設(shè)施的建立和實施。
（7）負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場的安全檢查并督促整改，處理施工現(xiàn)場發(fā)生的安全問題。
（8）負(fù)責(zé)與地方安全、衛(wèi)生部門的工作聯(lián)系。
（9）負(fù)責(zé)定期編寫項目安全報告。
（10）項目結(jié)束時，組織對項目有關(guān)安全工作的文件、資料、記錄進(jìn)行整理、歸檔；并進(jìn)行安全工作總結(jié)。
質(zhì)量經(jīng)理
（1）在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)質(zhì)量（QA/QC）組工作。
（2）組織編制項目質(zhì)量管理計劃，審批分包方的質(zhì)量計劃。
（3）組織編制項目單位工程、分部/分項工程目錄，并報項目監(jiān)理單位、質(zhì)監(jiān)單位審批。
（4）監(jiān)督和管理專業(yè)工程師的質(zhì)量控制工作，以確保他們的工作符合規(guī)定的規(guī)程。
（5）指導(dǎo)專業(yè)工程師進(jìn)行質(zhì)量控制。
（6）協(xié)助項目經(jīng)理組織質(zhì)量大檢查。
（7）協(xié)助項目經(jīng)理處理質(zhì)量事故，落實質(zhì)量事故處理措施，并作好相關(guān)記錄。
（8）組織工程質(zhì)量評定及相關(guān)竣工資料的整編工作。
（9）組織單位工程、分部/分項工程完工的驗收和中間交接工作。
（10）指定現(xiàn)場檢驗程序，包括通知程序和檢驗結(jié)果報告程序。
（11）在檢驗工作開展前主持召開檢驗會議。
（12）作為公司和業(yè)主及質(zhì)監(jiān)站之間的聯(lián)絡(luò)人。
綜合經(jīng)理
（1）根據(jù)當(dāng)?shù)卣詈凸鞠嚓P(guān)規(guī)章制度制定行政管理計劃，全面負(fù)責(zé)現(xiàn)場的行政管理工作。
（2）組織編制工地辦公用具、生活用具等后勤物資使用計劃，報項目經(jīng)理審定后組織實施。并負(fù)責(zé)生活用品和辦公用品的管理。
（3）負(fù)責(zé)工地生活基地及食堂的日常管理及衛(wèi)生包干區(qū)的日常管理。
（4）負(fù)責(zé)現(xiàn)場項目部后勤、交通及辦公車輛管理工作。
（5）負(fù)責(zé)現(xiàn)場的財務(wù)管理工作。
（6）負(fù)責(zé)現(xiàn)場勞資、宣傳等方面工作。
（7）負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場人員接待工作。
（8）負(fù)責(zé)現(xiàn)場的安全保衛(wèi)工作。
2.4.11其他配備的管理人員（附加，手冊中無），項目規(guī)模較小時，可一人多崗。按照規(guī)范要求還應(yīng)配備如下人員：
（1）試運行（開車）經(jīng)理。可以由施工經(jīng)理兼。
（2）合同管理工程師?？梢杂煽刂平?jīng)理或采購經(jīng)理兼。
（3）進(jìn)度控制工程師?？梢杂蓪９ぜ?。
（4）費用估算師?？梢杂煽刂平?jīng)理兼。
（5）費用控制工程師?？梢杂蓪９ぜ妗?/p>
（6）設(shè)備材料控制工程師?？梢杂蓪９ぜ妗?/p>
（7）信息管理工程師?？梢杂删C合經(jīng)理兼。
EPC項目實施程序
EPC項目實施是從合同生效、公司任命項目經(jīng)理后開始的。在合同生效之前，項目部/擬任項目經(jīng)理僅僅以參與者身份，在公司生產(chǎn)經(jīng)營部或項目主導(dǎo)經(jīng)營的生產(chǎn)部門的組織下參加與報價和合同談判有關(guān)的工作。項目管理的全過程就是全面執(zhí)行合同的管理過程。公司可接受業(yè)主的委托或通過投標(biāo)、中標(biāo)獲得項目，對工程項目進(jìn)行設(shè)計、采購、施工、調(diào)試直至交付使用全過程的項目建設(shè)總承包。
項目建設(shè)的全過程如圖所示。
石化類企業(yè)的做法參考
工程項目兩類項目過程的對應(yīng)關(guān)系
項目階段和項目生命周期
（1）為便于管理和控制,復(fù)雜項目往往劃分為階段進(jìn)行管理。
（2）每個階段均應(yīng)有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、工藝設(shè)計、工程設(shè)計、采購的貨物、建筑安裝工程等。
（3）為提高項目的整體效率和效益，在的前提下，階段之間實施交叉；交叉是工程公司的經(jīng)驗和優(yōu)勢，也是工程總承包的優(yōu)勢。
（4）項目階段的全體被稱為項目生命周期。
一、組織編制項目管理計劃與項目實施計劃
EPC項目合同簽訂后，公司任命項目經(jīng)理，項目部的其余人員由項目經(jīng)理提名，由項目主導(dǎo)實施的部門或派出部門的領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。
項目部成立后，在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。依據(jù)合同和公司的要求，由相關(guān)職能部門、項目經(jīng)理組織制訂項目管理計劃等各類實施計劃，明確項目的目標(biāo)、范圍和實施步驟措施(包括項目實施、設(shè)計、采購、施工、HSE、質(zhì)量等) 。此計劃應(yīng)分別經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)營部或項目主導(dǎo)實施部門領(lǐng)導(dǎo)審核，必要時組織評審，并報公司主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)。
二、項目內(nèi)部啟動會議
項目開工會議由生產(chǎn)經(jīng)營部或主導(dǎo)實施的部門負(fù)責(zé)組織，公司主管副總經(jīng)理(對重大項目)、公司有關(guān)部門以及參加項目有關(guān)專業(yè)負(fù)責(zé)人出席。由生產(chǎn)經(jīng)營部或主導(dǎo)部門代表公司宣布項目部主要人員任命情況，介紹合同簽定和業(yè)主對執(zhí)行合同的重點要求；項目經(jīng)理宣讀項目開工報告、計劃安排，落實項目各項工作。會議主持部門或公司領(lǐng)導(dǎo)對項目提出要求。啟動會議后，項目經(jīng)理全權(quán)代表公司領(lǐng)導(dǎo)項目部的全面工作。
在項目內(nèi)部開工報告之前，項目經(jīng)理指導(dǎo)計劃控制工程師，根據(jù)合同對項目建設(shè)進(jìn)度的要求，制訂項目主進(jìn)度計劃，并將其作為開工報告的一個重要附件。
在項目開工報告之前，項目經(jīng)理指導(dǎo)項目估算師及費用控制工程師根據(jù)合同價格對項目的各種費用進(jìn)行估算和初步分析，制定工程費用控制總計劃，并將其作為開工報告的一個重要附件。
為了指導(dǎo)和控制設(shè)計、采購階段工作的進(jìn)度，控制經(jīng)理會同設(shè)計經(jīng)理根據(jù)項目主進(jìn)度計劃，對各專業(yè)設(shè)計工作進(jìn)行詳細(xì)分析和統(tǒng)籌安排，編制工程設(shè)計計劃，設(shè)計每一階段允許對計劃作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但不得突破項目主進(jìn)度計劃所規(guī)定的進(jìn)度。
三、工程設(shè)計
（1）設(shè)計進(jìn)度應(yīng)符合EPC合同和項目主進(jìn)度計劃對設(shè)計工作的要求。設(shè)計輸入由設(shè)計經(jīng)理編制，項目經(jīng)理確認(rèn)，設(shè)計團(tuán)隊在設(shè)計經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按公司現(xiàn)行的設(shè)計管理控制體系要求開展工作。根據(jù)項目EPC工程進(jìn)度要求，設(shè)計經(jīng)理負(fù)責(zé)編制設(shè)計工作計劃，項目經(jīng)理批準(zhǔn)。在設(shè)計工作計劃中應(yīng)充分考慮施工中的樁基先行、地下管線先行、設(shè)備采購要求，以及施工分包等對設(shè)計進(jìn)度的要求。
（2）工程設(shè)計階段，費用估算按工程項目費用估算的編制辦法進(jìn)行編制。為了對費用進(jìn)行階段性小結(jié)、預(yù)測和作為不同的用途，在確保合同要求的前提下，一般在設(shè)計過程中對項目費用估算需作若干次修正和調(diào)整。
四、設(shè)備、材料的采購
項目設(shè)備、材料的采購與工程設(shè)計文件的編制緊密相關(guān)。為了縮短建設(shè)的周期，對于關(guān)鍵設(shè)備，在發(fā)布開工報告后應(yīng)盡量提前采購。
1、編制設(shè)備、材料的采購計劃
（1）項目發(fā)布開工報告后，采購經(jīng)理配合計劃控制工程師，根據(jù)項目主進(jìn)度計劃及設(shè)計計劃編制采購計劃。在執(zhí)行采購計劃過程中，采購經(jīng)理應(yīng)對采購工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，必要時應(yīng)及時修改計劃并報項目經(jīng)理。
（2）采購計劃編制、審批、供方的評價與確定按公司采購管理辦法執(zhí)行。
2、合格供應(yīng)商選擇
項目設(shè)備、材料采購對外招標(biāo)前，應(yīng)根據(jù)設(shè)備、材料的類別，根據(jù)《設(shè)備、材料合格分包方的選擇和評定程序》從合格的供貨廠商名單中選取推薦供貨廠商，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)，必要時征求業(yè)主意見。
3、招標(biāo)
（1）向供應(yīng)商發(fā)出招標(biāo)文件的準(zhǔn)備、發(fā)送和相關(guān)工作按公司現(xiàn)行有關(guān)程序執(zhí)行。
（2）設(shè)備、材料詢價書分商務(wù)和技術(shù)兩個部分，技術(shù)部分由設(shè)計組有關(guān)專業(yè)人員負(fù)責(zé)編制，設(shè)計經(jīng)理審查認(rèn)可；商務(wù)部分由采購經(jīng)理組織編制，采購經(jīng)理審查設(shè)計部提交的技術(shù)文件的完整性后，與商務(wù)部分合并組成詢價文件，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)。
4、招標(biāo)評議
對供應(yīng)商的投標(biāo)文件進(jìn)行綜合評定，公司按規(guī)定抽取專家?guī)鞂＜医M織評審，提出中標(biāo)建議。
5、確定供應(yīng)商
詢價、報價綜合評議后，選擇在技術(shù)、價格和交貨日期等方面均較合適的廠商，確定合格供應(yīng)商名單，報項目經(jīng)理審查批準(zhǔn)。重大項目須報送公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批。
6、召開廠商協(xié)調(diào)會
當(dāng)有需要時，為了對主要設(shè)備盡可能取得更多的詳細(xì)數(shù)據(jù)，同時與制造廠商定和澄清有關(guān)技術(shù)和商務(wù)上的問題，可召開廠商協(xié)調(diào)會進(jìn)行設(shè)計交底。會議由項目經(jīng)理主持，采購經(jīng)理組織設(shè)計組、采購組有關(guān)人員參加。技術(shù)部分和商務(wù)部分分別由設(shè)計經(jīng)理和采購經(jīng)理負(fù)責(zé)商談。會議紀(jì)要經(jīng)雙方簽署后，可作為訂貨合同的組成部分或附件。
7、簽訂訂貨合同
經(jīng)過技術(shù)評審、商務(wù)評議和廠商協(xié)調(diào)會，確定訂貨廠商(即分包方) 后，與廠商簽訂訂貨合同。
8、設(shè)備圖紙資料的提供與確認(rèn)
項目的采購組是項目部與分包方的聯(lián)系部門，先期和最終確認(rèn)供應(yīng)商圖紙資料以及設(shè)計人員的審查意見必須按進(jìn)度計劃通過采購組遞交。為了保證設(shè)計和制造的進(jìn)度，采購經(jīng)理負(fù)責(zé)組織設(shè)備圖紙資料的催交工作。設(shè)備資料的完整性和深度的符合性由設(shè)計經(jīng)理/或相關(guān)專業(yè)主設(shè)人確認(rèn)。
9、設(shè)備監(jiān)造、檢驗與催交
對于采購的一般設(shè)備和材料，由采購組派人到工廠監(jiān)制并參加檢驗和試驗工作。對于有特殊要求的設(shè)備，在訂貨時應(yīng)明確委托第三方檢驗。此外，采購組還應(yīng)按供貨計劃負(fù)責(zé)催交工作。
10、運輸與交付
由采購組負(fù)責(zé)策劃運輸方案，提出運輸交付要求，委托分包方負(fù)責(zé)辦理設(shè)備、材料的托運工作。
11、設(shè)備材料接收
設(shè)備材料到達(dá)現(xiàn)場后，如由施工單位接收，應(yīng)由采購組會同施工組駐現(xiàn)場人員交付施工單位直接檢查驗收；如由本公司接收，則由采購組會同施工組駐現(xiàn)場人員檢查、驗收和保管。
五、施工
1、編制施工計劃
在EPC合同簽訂之后，施工經(jīng)理必須根據(jù)合同的要求以及項目具體情況制訂施工工作計劃。此計劃經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)和業(yè)主認(rèn)可后，即作為進(jìn)行分包和施工管理等活動的依據(jù)。
附注：按規(guī)定應(yīng)有四層次費用計劃。
2、施工招標(biāo)
（1）招標(biāo)文件的準(zhǔn)備。采購組在項目經(jīng)理的組織下，按照規(guī)定的內(nèi)容格式編寫施工招標(biāo)文件，標(biāo)底的依據(jù)可根據(jù)項目進(jìn)展情況而定。如屬開口價合同，則以批準(zhǔn)的控制估算為基礎(chǔ)，如屬固定價合同則以批準(zhǔn)的二次核定估算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制。當(dāng)采用單項分包時，招標(biāo)工作可以隨著項目進(jìn)展分期分項進(jìn)行。
（2）當(dāng)具備招標(biāo)條件后，在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，采購組組織招標(biāo)活動，其內(nèi)容包括：發(fā)布招標(biāo)廣告或通知等；在投標(biāo)單位遞交投標(biāo)書后按期開標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)。
（3）通過招標(biāo)確定中標(biāo)施工單位(施工分包方) 后，項目部配合公司授權(quán)人員與中標(biāo)方簽訂施工分承包合同。
3、配合制訂和審查施工計劃
施工合同生效后，施工經(jīng)理要進(jìn)一步向施工單位介紹工程范圍的具體細(xì)節(jié)，工程自然條件和經(jīng)濟(jì)條件。使之掌握氣象條件、材料供應(yīng)、交通運輸、供水、供電等詳細(xì)情況和施工場地情況，督促施工單位按照項目主進(jìn)度計劃的要求編制施工組織設(shè)計和詳細(xì)施工進(jìn)度控制計劃，同時結(jié)合設(shè)計要求制訂施工質(zhì)量保證和施工費用控制計劃等。
4、施工準(zhǔn)備
（1）在施工經(jīng)理配合下，設(shè)計經(jīng)理組織人員到現(xiàn)場對設(shè)計圖紙進(jìn)行交底，回答施工分包方提出的問題。使施工單位了解設(shè)計意圖和對施工技術(shù)的要求，盡可能將錯誤消滅在施工之前的目的。
（2）項目部組織對施工單位編制的施工方案或施工組織設(shè)計進(jìn)行審核。
（3）關(guān)注設(shè)備、材料的到貨情況，落實相關(guān)的設(shè)備材料運、接、儲等措施。建筑三材應(yīng)有一定的儲備，以免影響施工進(jìn)度。
（4）監(jiān)督施工單位對施工機(jī)具、材料的準(zhǔn)備以及施工力量的調(diào)配，為施工開工創(chuàng)造條件。
（5）為了控制施工階段的進(jìn)度，計劃控制工程師在施工開工前，必須提出該階段的項目主進(jìn)度計劃(或進(jìn)度控制圖)等各類施工執(zhí)行計劃，作為施工單位編制詳細(xì)施工計劃的依據(jù)。
5、施工開工與施工管理
（1）施工經(jīng)理確認(rèn)上述幾項準(zhǔn)備工作已經(jīng)完成，具備施工條件，由施工單位提出開工申請，經(jīng)項目經(jīng)理同意后報送。
（2）現(xiàn)場經(jīng)理監(jiān)督和檢查施工單位認(rèn)真執(zhí)行國家頒布的技術(shù)規(guī)范和質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)，同時堅持按圖施工原則，施工單位不得隨意修改設(shè)計。施工中如發(fā)現(xiàn)設(shè)計有錯誤或嚴(yán)重不合理時，應(yīng)提請設(shè)計人員進(jìn)行修改。
（3）費用控制工程師和財務(wù)經(jīng)理要督促施工單位編制和審查工程項目成本計劃，必要時參加核算工程實際完成量及費用支出情況，對比檢查分析各細(xì)項成本計劃執(zhí)行的情況，掌握成本計劃與實際的差異及發(fā)展趨勢。
（4）合同控制工程師要配合施工經(jīng)理搞好施工分包合同管理工作。
6、試運行準(zhǔn)備和工程驗收
1）編制試車程序和工程驗收規(guī)定
為了使試車和驗收工作能順利地進(jìn)行，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度計劃、實際進(jìn)展情況、施工單位和業(yè)主意見，負(fù)責(zé)組織編制試車程序和項目驗收規(guī)定，經(jīng)與業(yè)主溝通協(xié)商后，作為項目后期工作的依據(jù)。
2）生產(chǎn)準(zhǔn)備
（1）必要時，項目部對本工程的運行人員進(jìn)行培訓(xùn)。
（2）了解原材料、燃料、水、電、汽、氣等外部供應(yīng)條件和其它協(xié)作問題的落實情況。
（3）掌握備品備件、化學(xué)品、潤滑油等準(zhǔn)備情況。
（4）參與管理組織機(jī)構(gòu)以及有關(guān)管理制度、生產(chǎn)技術(shù)資料準(zhǔn)備等工作。
3）試運行準(zhǔn)備及試運行
（1）項目部根據(jù)需要，進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，協(xié)助業(yè)主聯(lián)系和委托投運單位。
（2）項目部或投運單位根據(jù)工藝技術(shù)人員提供的操作原則編制試運行方案。
（3）業(yè)主負(fù)責(zé)準(zhǔn)備試車的有關(guān)文件(包括崗位操作、操作記錄、分析檢驗、報表等)以及試車所需的原材料、燃料、化學(xué)物品及潤滑油等。
（4）由施工單位組織單體(機(jī))試車，項目部、制造廠商及業(yè)主等參加。
（5）項目部或投運單位負(fù)責(zé)制訂聯(lián)動試車和投料試車方案。由業(yè)主、項目部、施工分包方和投運單位共同組織聯(lián)動試車和投料試車，主要設(shè)備供貨廠商、施工經(jīng)理、設(shè)計組和采購組等人員參加。
（6）項目部應(yīng)按投運中的HSE職責(zé)分工，落實相應(yīng)的安全防護(hù)等工作可靠有效。
4）考核驗收
（1）考核驗收一般分為兩個階段：單位工程驗收和整體驗收。
（2）投運單位在技術(shù)上負(fù)責(zé)試運行的操作。操作方案需經(jīng)項目部、業(yè)主及投運單位等組成的試車小組認(rèn)可。
（3）試運行后的考核方案由施工經(jīng)理和業(yè)主共同編制，考核工作由投運單位配合業(yè)主共同組織進(jìn)行。
（4）整個項目達(dá)到考核驗收標(biāo)準(zhǔn)，各項指標(biāo)達(dá)到合同的要求可以交付使用時，由上級主管機(jī)關(guān)或業(yè)主組織驗收。
（5）驗收工作的內(nèi)容包括基建項目有關(guān)技術(shù)檔案的移交和竣工決算，項目部應(yīng)做好相應(yīng)的組織工作。
7、項目收尾
（1）項目結(jié)束是項目實施過程中的一個重要步驟，應(yīng)在項目經(jīng)理的全面指導(dǎo)下進(jìn)行，項目部主要成員完成合同收尾和管理收尾。包括費用結(jié)算、最終資料和資產(chǎn)的移交；檢查終結(jié)銀行、保險、稅務(wù)等項目財務(wù)事項；資料整理歸檔和項目總結(jié)等工作。
（2）當(dāng)項目移交業(yè)主使用后，項目經(jīng)理應(yīng)組織項目財務(wù)、控制經(jīng)理和有關(guān)人員及時做好項目費用結(jié)算工作。
（3）公司與業(yè)主之間合同約定的活動全部完成后，應(yīng)向業(yè)主發(fā)出合同結(jié)束的通知。
8、總結(jié)及回訪
項目投產(chǎn)后，公司要組織有關(guān)人員進(jìn)行回訪，傾聽業(yè)主的意見，做好善后服務(wù)工作，同時總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，積累資料，不斷提高EPC總承包實施水平。
項目管理過程組及子過程分布
PMI 研究結(jié)果，項目管理九個方面的內(nèi)容（ 39 個子過程），分布在 5個過程組中。如下圖：
項目實施階段的主要內(nèi)容
1、項目策劃工作
EPC合同簽訂后，項目管理團(tuán)隊在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，項目策劃是項目實施管理的重要環(huán)節(jié)，主要包括合同交底，目標(biāo)分解，策劃書編制和啟動會等內(nèi)容。
1.1項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
1.1.1 WBS定義
WBS是以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M(jìn)行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一級表示對項目工作的更詳細(xì)定義。WBS總是處于計劃過程的中心，是制定進(jìn)度計劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理計劃和采購計劃等的重要基礎(chǔ)，也是控制項目變更的重要基礎(chǔ)。
1.1.2 WBS創(chuàng)建
（1）WBS的創(chuàng)建采用自上而下的分解方法。從項目的目標(biāo)開始，逐級分解項目工作，直到項目工作已經(jīng)充分地得到定義。
（2）WBS須建立一個統(tǒng)一的編號系統(tǒng)。一級工作編碼用A、B、C…標(biāo)示，二級工作編碼用A1、B1、C1…標(biāo)示，三級工作編碼用A101、B101、C101…標(biāo)示，以此類推。并繪制項目管理工作結(jié)構(gòu)分解表。
（3）WBS的級次原則上分為三級，一、二級統(tǒng)一制定，第三級可根據(jù)項目具體情況設(shè)置。
（4）一個項目的WBS項一般由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)編制，或由項目經(jīng)理指定的項目部成員編制，項目經(jīng)理審查。
（5）工作結(jié)構(gòu)分解表中應(yīng)標(biāo)示出里程碑工作項。
（6）工作結(jié)構(gòu)分解表（WBS）見附表4-1。
1.2工程合同分解
項目經(jīng)理必須認(rèn)真研究合同的條件，如工程承包范圍、工作任務(wù)內(nèi)容、工程采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、工程進(jìn)度、合同價款、計價類型、付款方式、付款條件、考核驗收、違約責(zé)任等。
1.2.1合同交底
工程總承包合同應(yīng)由項目經(jīng)營經(jīng)理組織向項目經(jīng)理、采購經(jīng)理、控制經(jīng)理、施工經(jīng)理及項目部管理人員進(jìn)行交底；分包合同應(yīng)由項目經(jīng)理向采購經(jīng)理、控制經(jīng)理、施工經(jīng)理及項目部管理人員進(jìn)行交底。
合同交底應(yīng)采用書面形式。合同交底格式書見附表。
1.2.2目標(biāo)分解
在充分研究和熟悉合同后，項目經(jīng)理必須對合同目標(biāo)及相應(yīng)條款進(jìn)行分解，以便更清晰地掌握合同內(nèi)容和更好地履行合同。工程合同分解表見附表。
1.2.3分包劃分
項目經(jīng)理在充分掌握工程承包范圍后，應(yīng)根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)、工程實際情況、合同約定條款對整個工程項目進(jìn)行分包標(biāo)段劃分。項目經(jīng)理必須根據(jù)工程初步設(shè)計概算、合同約定價款及分包標(biāo)段，進(jìn)行詳細(xì)的概算分解或合同價款分解。項目經(jīng)理根據(jù)概算分解或合同價款分解結(jié)果，組織采購經(jīng)理和控制經(jīng)理確定分包招標(biāo)控制價，將招標(biāo)控制價總額限定在概算范圍內(nèi)，并繪制概算分解表。概算分解表式見附表
1.3項目管理計劃
項目管理計劃是整個項目總體構(gòu)思和安排的指導(dǎo)書。
1.3.1編制要求
項目管理計劃應(yīng)確定項目目標(biāo)、工作原則、工作重點、工作程序和方法。綜合考慮質(zhì)量、技術(shù)、安全、進(jìn)度、費用、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)等方面的要求，并滿足合同的要求。項目管理計劃由項目經(jīng)理組織編寫完成。
1.3.2項目管理計劃的內(nèi)容
詳見附錄4-1，項目管理計劃封面格式詳見附錄4-2。
資料下載方式
EPC項目管理
聯(lián)系客服
