若用幾個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)形容2022年的消費(fèi)企業(yè)，自然離不開(kāi)“降本增效、全域經(jīng)營(yíng)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、以用戶為中心”；現(xiàn)在看來(lái)，幾個(gè)月過(guò)去，跑在前面的企業(yè)，已經(jīng)交上一份可復(fù)制答卷。
比如：
面對(duì)昂貴推廣費(fèi)用，初創(chuàng)公司不再直接開(kāi)設(shè)“京東、天貓”店，開(kāi)始以新電商“快抖”為陣地，按照直播、短視頻、商城組建團(tuán)隊(duì)。
具備影響力的B輪+品牌，將不同平臺(tái)用戶流量池進(jìn)行分類，私域用SCRM工具進(jìn)行管理；傳統(tǒng)電商，思考如何在站內(nèi)站外，做更多強(qiáng)滲透種草動(dòng)作。
業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，同等人力升級(jí)。
身邊做種草推廣的朋友說(shuō)，一方面愈發(fā)感覺(jué)到以往能力模型，不再適配當(dāng)下要求，以前身兼數(shù)職，現(xiàn)在崗位非常精細(xì)化，稍不學(xué)習(xí)就會(huì)掉隊(duì)。
另一方面，品牌建設(shè)塑造（Master Brand）團(tuán)隊(duì)開(kāi)始弱化。不能直接衡量ROI產(chǎn)出比的崗位縮減，甚至往職能調(diào)整，就像公關(guān)，以前分內(nèi)容與媒介，現(xiàn)在小公司直接合并。
再一方面，整合營(yíng)銷不像以前，把錢(qián)廣撒網(wǎng)散落各大平臺(tái)，制造強(qiáng)大勢(shì)能吸引用戶，被替代為策略聚焦一個(gè)平臺(tái)，按照5A人群、超級(jí)購(gòu)買力制定策略。
面對(duì)諸多共性特征，我發(fā)現(xiàn)消費(fèi)行業(yè)傳統(tǒng)大市場(chǎng)部概念，逐漸消失，以不同產(chǎn)品線為陣地的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)上陣。
然而，生態(tài)到底發(fā)生哪些變化？
為什么要這么做？還是以往市場(chǎng)部結(jié)構(gòu)解決不了當(dāng)下問(wèn)題？轉(zhuǎn)型后企業(yè)，對(duì)分工模型有什么要求？個(gè)人和乙方公司到底如何應(yīng)對(duì)？等問(wèn)題也逐漸浮出水面。科學(xué)管理飲食、適當(dāng)有氧運(yùn)動(dòng)、有效管理目標(biāo)，三者組合是減肥行之有效的方法；健身房為你提供有氧運(yùn)動(dòng)外，還包括其他兩方面，我們就可以把它稱作“全閉環(huán)管理”。
創(chuàng)始羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓（David P. Norton）在《閉環(huán)式管理：從戰(zhàn)略到運(yùn)營(yíng)》一文中提到此概念。簡(jiǎn)單講，閉環(huán)本身定義目標(biāo)（what）和達(dá)成目標(biāo)的方法（how）；但這不夠，完整閉環(huán)包括認(rèn)知（why）部分，即，你為何設(shè)定這樣的目標(biāo)，背景因素是什么。定義完全閉環(huán)就能理解“半閉環(huán)”，我們可以把半閉環(huán)簡(jiǎn)單總結(jié)為，我只做某個(gè)部分（what-how）。如同手機(jī)市場(chǎng)，一大部分消費(fèi)者選擇iPhone是因?yàn)樗╳hy）的理念，其他廠商前期只解決其他兩部分，才出現(xiàn)兩者差異。然而，和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有什么關(guān)系？淘寶生態(tài)，時(shí)至今日已有百萬(wàn)商家，生態(tài)內(nèi)，似乎還有一種“職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃”的味道。低緯度看，早些年我身邊一位賣家朋友，賣貨幾年后，覺(jué)得太累（不是沒(méi)賺到錢(qián)，而是賺錢(qián)太累），就去淘寶大學(xué)做講師，有經(jīng)驗(yàn)有技巧有干貨。之后，講師變多轉(zhuǎn)型做賣家CRM，CRM紅利散盡開(kāi)始做陪跑服務(wù)，這是小生態(tài)特點(diǎn)，“很多人依靠你的經(jīng)驗(yàn)活著”。高維度看，以前店鋪只能采用直通車站內(nèi)推廣，現(xiàn)在只要是阿里投資的企業(yè)，內(nèi)容到電商變現(xiàn)路徑都比較清楚。以微博、優(yōu)酷為例，淘寶和天貓商家通過(guò)阿里媽媽，實(shí)現(xiàn)商品在兩家平臺(tái)智能投放，根據(jù)用戶瀏覽內(nèi)容屬性（還會(huì)加上你在淘寶、天貓瀏覽商品的數(shù)據(jù)）實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)推廣。該策略不難發(fā)現(xiàn)，其一，淘寶與天貓實(shí)現(xiàn)自稱一體的電商內(nèi)容閉環(huán)，其二，實(shí)現(xiàn)第三方內(nèi)容到電商廣告的變現(xiàn)；商家在當(dāng)中，不需要太多繁瑣站外營(yíng)銷，就能把商品賣出去。雖然布局人工智能、智慧駕駛第二大曲線，但我認(rèn)為，它“搜索+LBS+中間頁(yè)”的基因始終無(wú)法抹去，也悄悄形成為用戶提供信息服務(wù)的閉環(huán)。可以分為知識(shí)、娛樂(lè)、新聞三大布局，最明顯是知識(shí)系列，百度百科、百度知道、百度文庫(kù)，早期每款都是日活上億用戶的矩陣產(chǎn)品，滿足用戶搜索時(shí)獲取信息，問(wèn)答，文檔下載的剛需，貼吧通過(guò)長(zhǎng)尾滿足了社交需求。娛樂(lè)上面，百度主要以好看視頻、愛(ài)奇藝等，新聞內(nèi)容依靠機(jī)器采集，但隨著用戶對(duì)高質(zhì)量?jī)?nèi)容需求，隨后也開(kāi)始引入人工編輯，就像feed流、百家號(hào)等。綜合來(lái)看，依托百度聯(lián)盟，主要營(yíng)收依靠廣告(內(nèi)容、搜索)投放進(jìn)行變現(xiàn)，結(jié)合AI云以及智能駕駛、文心一言（ChatGPT）來(lái)看，所以其主要還是TOB服務(wù)，電商占少數(shù)。抖音與小紅書(shū)：
TOC內(nèi)容具備弱社交屬性，兩種屬性結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生新的網(wǎng)絡(luò)信息生態(tài)鏈結(jié)構(gòu)，起初兩者營(yíng)收依托廣告，這種模式雖賺錢(qián)，但并不足以建立生態(tài)壁壘。一方面，短視頻屬于機(jī)會(huì)窗機(jī)會(huì)點(diǎn)，一旦紅利散推，用戶使用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，自然回歸到三駕馬車原始需求狀態(tài)（購(gòu)物、社交、信息瀏覽）。另一方面，面對(duì)巨頭騰訊的可復(fù)制能力，兩家想穩(wěn)住地位不得不構(gòu)建“全閉環(huán)護(hù)城河”，成熟電商閉環(huán)生態(tài)可以概括為“一個(gè)陣地，多個(gè)場(chǎng)景”，內(nèi)容為電商提供天然燃料，加上平臺(tái)大量自有創(chuàng)作者，誠(chéng)然，兩家做電商毋庸置疑。從陣地下手構(gòu)建圍繞信息，搭建貨架交易閉環(huán)，用戶在當(dāng)中，足不出戶完成內(nèi)容娛樂(lè)，電商消費(fèi)全旅程，不僅平臺(tái)得到很強(qiáng)護(hù)城河，又能避免被復(fù)制。但是，以往阿里崛起時(shí)，其他幾家（快手、抖音、小紅書(shū)、bilibili）還沒(méi)有直接構(gòu)建電商交易閉環(huán)，都以半閉環(huán)（自己擅長(zhǎng)的事）為中心占據(jù)市場(chǎng)地位，商家在平臺(tái)推廣，種草也都會(huì)把用戶往天貓、京東店引導(dǎo)，現(xiàn)在平臺(tái)都有自己玩法，你需要多重適應(yīng)。好處在于，如果你是一家消費(fèi)品公司，不需要在多個(gè)平臺(tái)搭建陣地，學(xué)會(huì)一個(gè)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)方法，完全可以實(shí)現(xiàn)生意閉環(huán)，提高效率。壞處在于，諸多平臺(tái)都在搭建，圍標(biāo)生意閉環(huán)的推廣方法論和用戶分析工具；傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理論，完全不適用當(dāng)下階段。由此，這也是為什么抖音越來(lái)越像小紅書(shū)，視頻號(hào)越來(lái)越像抖音，以及市場(chǎng)部變化的主要影響原因。換言之，用戶昂貴疊合度高，以前平臺(tái)鏈路主要做A1-A3人群（了解、吸引、種草），現(xiàn)在要做A3-A5（種草、購(gòu)買、復(fù)購(gòu)），平臺(tái)要通過(guò)各種場(chǎng)景塑造交易、留存壁壘，以構(gòu)建“各自為大”的生態(tài)閉環(huán)，防止瓜分。
▍傳統(tǒng)市場(chǎng)部結(jié)構(gòu)以往市場(chǎng)部是企業(yè)參謀部門(mén)，大多負(fù)責(zé)品牌規(guī)劃推廣、外圍促銷活動(dòng)設(shè)計(jì)、以及市場(chǎng)用戶調(diào)研，渠道規(guī)劃等謀略方面工作。
作為最會(huì)花錢(qián)的部門(mén)，承受非常大壓力，用泰山壓頂來(lái)形容不為過(guò)分，想要想錢(qián)花出效果，非常考驗(yàn)市場(chǎng)水平，這是因?yàn)椋?/span>整合營(yíng)銷破圈變難
品效陷入極限拉扯
消費(fèi)觸點(diǎn)越來(lái)越多
缺乏市場(chǎng)快速反饋
消費(fèi)層級(jí)越來(lái)越多
企業(yè)逐漸消減預(yù)算
這些問(wèn)題，一方面是平臺(tái)早些年沒(méi)有構(gòu)建全閉環(huán)（A1-A6了解到復(fù)購(gòu)），另一方面可以歸屬到組織配襯上。通常而言，傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)組成有四個(gè)方面，分別是：品牌PR（Public Relations）部門(mén)、Event部門(mén)（線下大會(huì)，線上整合營(yíng)銷）、數(shù)字營(yíng)銷組（各渠道投放）、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部（JD、天貓、淘寶活動(dòng)支持、消費(fèi)者信息CMI）、等。細(xì)分上，品牌承擔(dān)起中長(zhǎng)期品牌定位策略、競(jìng)對(duì)策略、視覺(jué)規(guī)范；PR承擔(dān)媒體關(guān)系建立（散落在各平臺(tái)的大V、傳統(tǒng)媒體、門(mén)戶網(wǎng)站），以及輸出一些以產(chǎn)品為軸的內(nèi)容傳播（聯(lián)合營(yíng)銷、評(píng)測(cè)）。有些企業(yè)會(huì)把新媒體和Event（系統(tǒng)協(xié)調(diào)）部放在一起，主要負(fù)責(zé)有關(guān)線上線下發(fā)布會(huì)的策劃、視頻內(nèi)容輸出、直播、整合營(yíng)銷（H5創(chuàng)意圖文）粉絲經(jīng)營(yíng)、第三方活動(dòng)支持、跨界等。我們常見(jiàn)的小紅書(shū)、公眾號(hào)、抖音、微博等偏轉(zhuǎn)化型的工作，基本歸屬數(shù)字營(yíng)銷組；市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)組多半承擔(dān)“對(duì)內(nèi)溝通工作”，如內(nèi)部活動(dòng)策略如何與外部拉齊、用戶洞察、數(shù)據(jù)調(diào)研等。每個(gè)部門(mén)職責(zé)不同，以項(xiàng)目為運(yùn)營(yíng)單元時(shí)可自由組合；然而，這種組織根本無(wú)法適應(yīng)數(shù)字浪潮下的變革，尤其還有很多公司引入SCRM，獲得自動(dòng)化（Marketing Automation）軟件，把各種店鋪生意經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。第一大問(wèn)題，渠道運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)整個(gè)大部門(mén)KPI完全不同，運(yùn)營(yíng)對(duì)GMV、復(fù)購(gòu)負(fù)責(zé)，市場(chǎng)只對(duì)增長(zhǎng)負(fù)責(zé)，撕裂感會(huì)造成各執(zhí)一攤，掃好門(mén)前雪。就像：微信生態(tài)中以小程序?yàn)橹行牡纳猓\(yùn)營(yíng)希望市場(chǎng)投放獲得“用戶”，都可以往微信中引；天貓、京東店鋪運(yùn)營(yíng)，希望能多分配些新客給店鋪。對(duì)錢(qián)怎么花，看法完全不同。有50萬(wàn)預(yù)算，天貓店運(yùn)營(yíng)希望補(bǔ)貼到老用戶，花到站內(nèi)（直通車），私域運(yùn)營(yíng)思維則希望通過(guò)技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)新客增長(zhǎng)（俗稱裂變），或者微信生態(tài)內(nèi)投放（朋友圈、公眾號(hào)）。但是，市場(chǎng)不可能全部兼并，leader需要顧及大盤(pán)，固會(huì)拆分成公關(guān)品宣、轉(zhuǎn)化兩方面；轉(zhuǎn)化層用CPS、CPM、種草方法推廣，公關(guān)層用公眾號(hào)、宣傳片、事件營(yíng)銷推動(dòng)。最終，所用渠道分散各家雨露均沾，自然花錢(qián)打水漂，所以營(yíng)銷像大海，公司是石子，激不起千層浪花。第二大問(wèn)題，受到供給供需變化影響，過(guò)去營(yíng)銷以供給端（圍繞商品）為中心推廣，一個(gè)整合營(yíng)銷案子打多平臺(tái)，內(nèi)容講究“閃電戰(zhàn)”，快速洗腦占據(jù)心智。要以內(nèi)容為抓手，以用戶為中心，需要躬身入局到公域中去找消費(fèi)者，方案從“單一化”變成“細(xì)分化”，并且每個(gè)平臺(tái)玩法不同，你還需要把標(biāo)簽、數(shù)據(jù)沉淀到CDP、SCRM中，對(duì)他們建模分級(jí)，精細(xì)化運(yùn)作。我前段時(shí)間想入手一款iPad，當(dāng)天在各大平臺(tái)看完價(jià)格后，就去短視頻平臺(tái)，看各種專業(yè)博主評(píng)測(cè)，晚上又在小紅書(shū)看有關(guān)iPad使用技巧、軟件相關(guān)的內(nèi)容。所以，各種平臺(tái)不能用整合營(yíng)銷思維片面去做，需要強(qiáng)滲透，從產(chǎn)品功能、背景、品牌故事等各環(huán)節(jié)入手，這種長(zhǎng)周期培育的方法，從以往崗位分配看，對(duì)單個(gè)數(shù)字營(yíng)銷部門(mén)旗下的一名投手，要求會(huì)更高。一言以蔽之，平臺(tái)生態(tài)全閉環(huán)發(fā)展，讓各項(xiàng)指標(biāo)都更佳深入化，傳統(tǒng)市場(chǎng)部分工，并無(wú)法支撐起“各平臺(tái)”生意，變化背后是數(shù)字化驅(qū)動(dòng)下，一切回到以人為中心。
營(yíng)銷與思維的轉(zhuǎn)型，不能用傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的4P理論打市場(chǎng)，不再是市場(chǎng)部的單獨(dú)職能，要把營(yíng)銷工作流向整個(gè)公司。
這要求公司以“平臺(tái)、核心用戶為中心”，改善供應(yīng)鏈體系、活動(dòng)運(yùn)動(dòng)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷等多個(gè)工種，最直接變化；首當(dāng)其沖把“大市場(chǎng)部拆墻”，以“產(chǎn)品系列(ProductLine)陣地驅(qū)動(dòng)”。我們通常把產(chǎn)品系列，看做一個(gè)產(chǎn)品家族，也叫產(chǎn)品線，就像賣包子商家，產(chǎn)品線包括豬頭大蔥包、牛肉包、素三鮮等不同品類。可口可樂(lè)和百事可樂(lè)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，保持單一產(chǎn)品運(yùn)作模式，與之對(duì)應(yīng)娃娃哈、相繼推出桶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁等不同種類卻組成一個(gè)完備家族。固此，任何一家公司推廣產(chǎn)品時(shí)，都會(huì)保證自己產(chǎn)品線（產(chǎn)品家族）完善齊全，這也能很直觀看出產(chǎn)品區(qū)別、整體布局，然后再為用戶提供服務(wù)。公司需要基于流量平臺(tái)（快、抖、小紅書(shū)）搭建主陣地，以店鋪為中心完成貨品、運(yùn)營(yíng)、短視頻直播、以及市場(chǎng)部門(mén)搭建。抖音是“全域鏈接”，具備強(qiáng)獲客、正循環(huán)、高轉(zhuǎn)化“三大特點(diǎn)，實(shí)際操盤(pán)中，品牌方從種草階段，完全可以放棄”整合營(yíng)銷思維“，通過(guò)平臺(tái)原生工具趨勢(shì)洞察，以內(nèi)容種草作為人群圈定。然后，通過(guò)站內(nèi)直播、大促做渠道、KOL/明星共創(chuàng)、為品牌背書(shū)，最終用店鋪承接轉(zhuǎn)化后，又能沉淀標(biāo)簽做用戶分層，也能完成公到私域（賬號(hào)-群聊）互導(dǎo)，完美避開(kāi)微信生態(tài)。從統(tǒng)計(jì)來(lái)看，小紅書(shū)用戶群體90%以上為女性，20-35歲為主，熱點(diǎn)領(lǐng)域聚焦美妝、美食和自我提升方面，諸多相似品牌以此作為陣地。產(chǎn)品策略相對(duì)簡(jiǎn)單，以筆記、熱詞、關(guān)鍵詞開(kāi)始，圍繞直播做布局，通過(guò)站內(nèi)推廣，最終完成商城轉(zhuǎn)化。除新電商外，傳統(tǒng)電商一直也在用陣地思維經(jīng)營(yíng)，不信你想想，品牌在天貓開(kāi)店，是不是從投放到用戶管理全鏈路可完成；值得注意的是，除非規(guī)模非常大，不然千萬(wàn)不能既要做抖音，又要做小紅書(shū)，還要做天貓，精力分散生意又做不透。分平臺(tái)經(jīng)營(yíng)對(duì)品牌有什么好處？
一方面，可以保證品牌從A1（用戶了解）到A3（種草）到A5（復(fù)購(gòu)）任何環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)可檢測(cè)，用戶可分析；另一方面各平臺(tái)已有諸多洞察號(hào)，又能把話題營(yíng)銷，品宣策略融為一體，減少不必要成本浪費(fèi)。今天消費(fèi)品邏輯，已經(jīng)從“銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)”上升為，銷售額=用戶*生命周期價(jià)值 *站內(nèi)分享，傳播裂變基數(shù)。一切背后鏈路從廣域抓人群，變成垂直平臺(tái)抓人群和圈層，然后拉長(zhǎng)生命周期價(jià)值，并且讓他們做轉(zhuǎn)介紹；可是，面對(duì)該環(huán)境變化，市場(chǎng)部工作會(huì)有哪些變化？由此，對(duì)老板來(lái)說(shuō)，大市場(chǎng)部完全可以用“圍繞某個(gè)平臺(tái)為中心”的小市場(chǎng)來(lái)替代，每個(gè)中心都會(huì)以“產(chǎn)品線、店鋪”形成業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，既解決內(nèi)部組織效率，又能很好為用戶提供商品價(jià)值。
近兩年，接觸不同創(chuàng)業(yè)者和高管，我發(fā)現(xiàn)他們?cè)谡劶肮窘?jīng)營(yíng)和未來(lái)預(yù)期時(shí)，出現(xiàn)頻率最高的兩個(gè)詞是“焦慮和不確定性”。
有來(lái)自發(fā)展；有來(lái)自對(duì)宏觀方向看不清；有對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)型不明朗；我們認(rèn)知的商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化根本原因之一，是之前發(fā)展太快，現(xiàn)在突然慢下來(lái)要“重整基本盤(pán)”。
什么是基本盤(pán)？
那些改變不了、奪不走、丟不掉的東西，這也是企業(yè)謀求發(fā)展，穩(wěn)固經(jīng)營(yíng)，自身所具備的內(nèi)在價(jià)值和存在的意義；換言之，“內(nèi)因或內(nèi)驅(qū)力”。
這個(gè)角度，我比較傾向吳曉波先生的一句話：今天民營(yíng)企業(yè)所有的焦慮和對(duì)前途的迷茫，本質(zhì)而言，是“外界與內(nèi)因沖突”所帶來(lái)的角色不適應(yīng)。
從公司視角看：數(shù)字化轉(zhuǎn)型基本分為“營(yíng)銷數(shù)字、用戶數(shù)字”兩個(gè)層面，前者探索如何利用科學(xué)手段，實(shí)現(xiàn)生意增量部分。
后者則如何通過(guò)SaaS、SCRM把原本品牌散落在各平臺(tái)角落的用戶，進(jìn)行統(tǒng)一管理起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)留存或DTC戰(zhàn)略（Direct to Consumer ）。
就像：
抖音巨量引擎，從星圖到營(yíng)銷洞察，到巨量創(chuàng)意、算數(shù)；快手磁力金牛，快創(chuàng)、磁力聚星、磁力粉條以及磁力塑造、行業(yè)指南等工具，完全從細(xì)微數(shù)據(jù)分析至整合營(yíng)銷全覆蓋，滿足品牌方生意需求。
說(shuō)白了，品牌方迷茫是工具太多。
加上前幾年，一直用傳統(tǒng)電商方式經(jīng)營(yíng)，老板紅利期賺的盆滿缽滿后，幾年間突然當(dāng)起甩手掌柜，結(jié)果這兩年市場(chǎng)面對(duì)變化，突然，不知道怎么辦。
今天消費(fèi)品公司成功關(guān)鍵，并非老板下場(chǎng)直接帶貨做GMV，而是回歸后，一方面思考我的基本盤(pán)（品牌價(jià)值，用戶群體在哪里）。
另一方面，思考如何借助平臺(tái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)向，重新梳理組織與平臺(tái)適配，以及老團(tuán)隊(duì)人員的認(rèn)知提升怎么適應(yīng)市場(chǎng)，唯有這樣，才能讓冪定律成為你的助推器，搶奪同行生存空間。
從個(gè)體視角看：大市場(chǎng)部洗牌能力模型會(huì)重塑。
你以前管理整個(gè)市場(chǎng)部，現(xiàn)在按照業(yè)務(wù)線陣地劃分后，還想往上發(fā)展，就需要讀懂每個(gè)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)邏輯，以及用戶洞察、和產(chǎn)品創(chuàng)新等模型，這樣才能C-level高管職位。
如果沒(méi)有能力上升，就必須成為某個(gè)平臺(tái)業(yè)務(wù)線的專才。
你可以在新電商市場(chǎng)部下做整合營(yíng)銷、BD達(dá)人、用戶洞察、內(nèi)容投放等，也可以基于運(yùn)營(yíng)做“活動(dòng)支持、選品經(jīng)營(yíng)”等，除此外，再拓展其他平臺(tái)的營(yíng)銷能力，已增加壁壘性。
反之，若沒(méi)有扎根一個(gè)平臺(tái)，機(jī)會(huì)點(diǎn)會(huì)越來(lái)越少，因?yàn)楣驹谕摲矫姘l(fā)展。
比起晉升還有另外一條路線，你也可以成為自由人，兼并品牌顧問(wèn)角色，我身邊一些朋友比較擅長(zhǎng)“直播投流、短視頻規(guī)劃、公司主播培訓(xùn)等工作”，他們有自己長(zhǎng)期變現(xiàn)，和為公司賦能的能力。
這條路，比較適合深耕某個(gè)領(lǐng)域，或某單一模塊，且能把知識(shí)打造成資產(chǎn)的人；不妨思考下，我的專長(zhǎng)在哪里？
從乙方視角看：甲方產(chǎn)品線陣地思維必然對(duì)TOB公司（SaaS、SCRM、營(yíng)銷自動(dòng)化、創(chuàng)意營(yíng)銷）產(chǎn)生影響，TOB公司必須圍繞客戶價(jià)值創(chuàng)造和經(jīng)營(yíng)常識(shí)來(lái)運(yùn)作。
當(dāng)私域管理（SCRM），被抖音、快手、小紅書(shū)同等站內(nèi)軟件替代時(shí)，你的產(chǎn)品價(jià)值歸屬應(yīng)該在哪里？當(dāng)整合營(yíng)銷逐漸被平臺(tái)“垂直創(chuàng)意”替代，又該如何調(diào)整？迎合不了其他平臺(tái)渠道發(fā)展，必須找到軟件（服務(wù)）適應(yīng)的公司及市場(chǎng)。
就像：
我身邊一些快消品公司，市場(chǎng)部門(mén)投放品宣物料，已經(jīng)從原本公眾號(hào)開(kāi)始轉(zhuǎn)移至視頻博主。
他們認(rèn)為，其一，IP化是未來(lái)發(fā)展基礎(chǔ)，其二，圖文市場(chǎng)已經(jīng)飽和，用戶愿意通過(guò)博主短視頻的講解，來(lái)了解品牌故事、背后文化。
所以，甲方需要基于新戰(zhàn)略來(lái)選擇“服務(wù)、軟件”，以保證效率提高；他們需要短視頻運(yùn)營(yíng)、投流專家、BD團(tuán)隊(duì)、甚至內(nèi)容規(guī)劃團(tuán)隊(duì).....
一切組織變革從降本增效開(kāi)始，繁星落幕，朝陽(yáng)升起，構(gòu)建生意的基本要素始終離不開(kāi)新的“人貨場(chǎng)”，人在哪里，生意就應(yīng)該去哪里。總結(jié)一下：
陣地作戰(zhàn)，剛剛開(kāi)始。
從部門(mén)各自為陣，到以店鋪為中心分布式協(xié)同，變化時(shí)代和復(fù)雜環(huán)境總能找到可復(fù)制規(guī)律。?《加入星球 · 領(lǐng)取專業(yè)探索測(cè)評(píng)表》
“王掌柜”的外腦，星球內(nèi)涉及領(lǐng)域在“市場(chǎng)營(yíng)銷，運(yùn)營(yíng)”等各方面內(nèi)容，它可以減少你在工作時(shí)為找資料而繁瑣的搜尋成本；還有些額外驚喜，等你來(lái)解鎖。也歡迎你免費(fèi)加入我的社群，現(xiàn)在已經(jīng)有四個(gè)交流群，已經(jīng)有近1500名+志同道合的朋友了，他們分別從事市場(chǎng)營(yíng)銷，TOB品牌公關(guān)，運(yùn)營(yíng)管理等相關(guān)工作。
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