柳岩ai换脸在线观看视频,范冰冰苹果酒后被强视频

袁國寶

互聯(lián)網(wǎng)趨勢觀察家、知名財經(jīng)作家、新盟創(chuàng)始人、資深媒體人、新媒體營銷和品牌傳播專家。

寶哥說

欲戴皇冠，必承其重。

2021年3月31日，萬科公布2020年報《致股東》一節(jié)中，有這樣一段話：

彼得德魯克在《動蕩時代的管理》一書中寫道：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是延續(xù)過去的邏輯”。對企業(yè)來說，真正重要的問題不是行業(yè)有沒有機(jī)會，而是 “我們能否抓住機(jī)會？”

行業(yè)有沒有機(jī)會萬科說了不算。但萬科有沒有機(jī)會，這是稅前年薪破1200w的萬科董事會主席郁亮近幾年一直苦苦思索的問題——這位北京大學(xué)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)出身，中國最早一批職業(yè)地產(chǎn)經(jīng)理人，自1998年開始輔佐王石近二十年，從協(xié)理財務(wù)到統(tǒng)領(lǐng)全局，從個性特征到職業(yè)經(jīng)歷，被譽(yù)為王石最大門徒的他是完美“二把手”的代表。

萬科有沒有抓住機(jī)會？

這個問題難以回答。時代推著完美“二把手”郁亮和房地產(chǎn)“一哥”萬科大步向前，而一度沖在浪潮最前沿的隔壁老王，算下來，已經(jīng)陪著樸小姐做了很多年的紅燒肉——可就是在這些年里，萬科被碧桂園和恒大相繼甩在了身后。

多元化之困

萬科想要抓住機(jī)會，世人都看在眼里，也全寫在了年復(fù)一年的財報里。

萬科2020年報公布一周以來，贊揚(yáng)與利好消息紛至沓來，表面上看，萬科似乎抓到了機(jī)會——2020年萬科實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 4,191.1 億元，同比增長 13.9%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤 415.2億元，同比增長 6.8%；每股基本盈利 3.62元，同比增長 4.5%。對體量如此巨大的萬科來說，雖不再是房企“一哥”，但營收與凈利潤仍能雙雙增長，實(shí)屬難能可貴。

可是，萬科真抓住機(jī)會了嗎？

郁亮掌舵后，這位常被描述為低調(diào)、內(nèi)斂、精明的職業(yè)經(jīng)理人，生產(chǎn)口號和調(diào)整戰(zhàn)略的能力直線上升——在郁亮喊出“房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)度過了最黃金的歲月，進(jìn)入了白銀時代?！敝撜{(diào)的2014 ，同年，萬科第四個十年發(fā)展規(guī)劃中就將“三好住宅供應(yīng)商”戰(zhàn)略定位變?yōu)榱恕俺鞘信涮追?wù)商”。

到了2018 年，郁亮在秋季例會中高喊“活下去！”，同年，萬科戰(zhàn)略升級為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”。而在2020年半年股東會上，郁亮更是首提“三個時代”——即21世紀(jì)第一個十年為土地紅利時代、第二個十年為金融紅利時代、再到如今第三個十年的管理紅利時代。

至此，人們可以清晰的看出，無論是什么商還是什么時代，郁亮戰(zhàn)略定位始終離不開三個字：多元化。而郁亮調(diào)整戰(zhàn)略的核心邏輯，則是四個字：去地產(chǎn)化。

可多年過去，郁亮調(diào)整萬科戰(zhàn)略的抓手，似乎更趨近于互聯(lián)網(wǎng)人慣用捏造概念的打法。

比如，作為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”，物業(yè)服務(wù)無疑是郁亮“管理紅利”戰(zhàn)略落地最重要一環(huán)，可其實(shí)際表現(xiàn)卻遠(yuǎn)撐不起應(yīng)有的戰(zhàn)略地位——報告期內(nèi)，萬科物業(yè)發(fā)展股份有限公司更名為“萬物云空間科技服務(wù)股份有限公司”，實(shí)現(xiàn)對萬科集團(tuán)內(nèi)和對外營業(yè)收入 182.04 億元，同比增長27.36%。

其中，住宅物業(yè)服務(wù)收入100.52億元，商業(yè)物業(yè)及設(shè)施服務(wù)53.14億元，智慧城市服務(wù)9.91億元，社區(qū)生活服務(wù)收入 9.85 億元，萬物成長收入 8.62 億元。而從總體來看，來自物業(yè)服務(wù)的營業(yè)收入為 154.3 億元，僅占總營收 3.7%。

這不禁令人好奇：靠占比不到4%的物業(yè)，萬科的“管理紅利時代”從何而來？按照郁亮戰(zhàn)略定位邏輯，管理紅利的核心應(yīng)該是人才紅利。

可有意思的是，相較于房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)員工本科及以上學(xué)歷占 76.74%，萬科物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)員工本科及以上學(xué)歷占僅占13.87%，本科以下學(xué)歷占比高達(dá) 86.13%——下一個十年，萬科人才儲備如此不足，如何才能撐起多元化的野心？

相形之下，除開物業(yè)不能獨(dú)當(dāng)一面，萬科其他業(yè)務(wù)表現(xiàn)也不盡人意——報告期內(nèi)，萬科其他業(yè)務(wù)成本激增203%，利潤率降低19個點(diǎn)。

這很難不讓人懷疑郁亮的戰(zhàn)略定位言過其實(shí)。

最關(guān)鍵的是，無論如何鼓吹多元化，萬科依舊是一家地產(chǎn)企業(yè)——2020年年報顯示，萬科來自房地產(chǎn)開發(fā)及相關(guān)資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的營業(yè)收入為 4,004.5 億元，占比高達(dá)95.5%，甚至比2019年還高出一個點(diǎn)。

早兩年，郁亮坦言在2025之前，多元業(yè)務(wù)將成為萬科營收的大頭——但時間過半，萬科的營收大頭還在令郁亮頭大。

更不要說，2020年，萬科的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)增長了11.6%，但毛利率下降4.6%到22.6%，凈資產(chǎn)收益率也在下降2.2%為18.5%——對于原因，萬科總裁祝九勝解釋為行業(yè)原因，間接回避了問題。原地打轉(zhuǎn)的萬科，是否抓住了機(jī)會？

搖擺的郁亮，給萬科開出什么答案

欲戴皇冠，必承其重。

萬科還是一面旗幟，始終插在中國房地產(chǎn)業(yè)的最前方。而郁亮領(lǐng)導(dǎo)下的萬科，也一直試圖擺脫房地產(chǎn)標(biāo)簽。

最大的行業(yè)，最大的企業(yè)，最大的轉(zhuǎn)型。

沖突和戲劇的因素都已具備——“就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒里伸出手來干擾你?！备灰f，早幾年王石還在隔空向萬科高管團(tuán)隊喊話，對多元化的抵制堅決如斯。

眾望之下，郁亮沒有輸?shù)挠嗟亍５仡櫧┠甑娜f科，總感覺哪里不對。有觀點(diǎn)認(rèn)為，比起問：萬科還有沒有機(jī)會，不如換個更直接的問題：萬科為何變得平庸？

從“十年后萬科不該是地產(chǎn)公司”，到“收斂聚焦活下去”，到“找不到和房地產(chǎn)賺錢前景相當(dāng)?shù)男袠I(yè)”，再到“房地產(chǎn)向制造業(yè)學(xué)習(xí)”賺慢錢，在眾多媒體描述里低調(diào)有邊界感的郁亮，正在一步一步亂了方寸——作為一家體量近萬億的企業(yè)，萬科的戰(zhàn)略決策在短時間內(nèi)頻繁改變，這不是失誤，而是一場災(zāi)難。

實(shí)際上，除了被寄予厚望的物業(yè)，早兩年萬科多元化的先鋒實(shí)驗品——冰雪事業(yè)，就幾近失敗。2012年萬科成立冰雪事業(yè)部，立志將其打造為中國冰雪行業(yè)第一——但到了去年2月25日，有消息稱萬科撤銷冰雪事業(yè)部，新設(shè)酒店及度假事業(yè)部，新老業(yè)務(wù)直接整合。

而在萬科2020年報中：“酒店與度假業(yè)務(wù) 2020 年本集團(tuán)在原冰雪與度假事業(yè)部的基礎(chǔ)上，成立酒店與度假事業(yè)部，以更好地管理集團(tuán)現(xiàn)有酒店與度假物業(yè)資產(chǎn)?！?/strong>直接表明，曾被寄予厚望的冰雪事業(yè)部正式合并，很難再翻起波浪。

有意思的是，作為原冰雪事業(yè)部的首席合伙人以及酒店及度假事業(yè)部的掌舵人：丁長峰，身為萬科元老入職將近30年，此前一度被王石欽點(diǎn)為“太子”——但如今，郁亮上位之后重塑了舊有權(quán)力格局，這位昔日的“太子”離萬科中心地帶也逐漸遠(yuǎn)去。

戰(zhàn)略搖擺與多元化先期項目試點(diǎn)的失敗，僅僅是萬科趨近平庸的一面。另一面是，郁亮在多元化上可打的牌，已然不多——實(shí)際上，自2018年萬科公司業(yè)務(wù)更加多元化，除開物業(yè)之外，還有商業(yè)地產(chǎn)、長租公寓，還包括物流倉儲等其他業(yè)務(wù)。

細(xì)化來看，萬科的公寓品牌“泊寓”，表現(xiàn)似乎不錯——報告期內(nèi)，萬科長租公寓營業(yè)收入 25.40 億元，同比增長 72.33%。

但從業(yè)務(wù)內(nèi)核來說，長租公寓并沒有跳出房地產(chǎn)行業(yè)舊有藩籬，而在體量上，也很難撐起萬科萬億轉(zhuǎn)型。甚至，這一項業(yè)務(wù)的可持續(xù)性也值得懷疑。

前車之鑒即為接連暴雷的蛋殼公寓。

不得不說，多元化轉(zhuǎn)型不力，是郁亮從“二把手”變成“大當(dāng)家”后，最大的心結(jié)。

在2019年9月23日，郁亮曾表示苦惱于地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型問題：為什么新業(yè)務(wù)的價值沒有從報表中體現(xiàn)出來？

隨即，他將多元化業(yè)務(wù)比喻成父母養(yǎng)育的孩子，孩子們中有經(jīng)商的、做科學(xué)家的、做教育家的：“經(jīng)商的孩子給父母的錢最多，可以認(rèn)為他最有出息嗎？衡量孩子是不是有出息，只能看他給多少錢嗎？”

這是一個巧妙的比喻——在郁亮口中，萬科每一項多元業(yè)務(wù)都是具有潛力的“孩子”，不僅需要時間才能成長，更不能以創(chuàng)造利益高低判定本身的價值。

但郁亮起碼忽略兩個問題。一是對于上市公司而言，盈利能力是衡量一個業(yè)務(wù)商業(yè)價值的首要指標(biāo)，資本從沒過多耐心。更不要說，萬科所謂的多元化業(yè)務(wù)，既沒有顛覆性商業(yè)模式的改變，又無質(zhì)變性的技術(shù)創(chuàng)新，談何成長？

二是自多年前王石出讓股權(quán)那一刻起，就決定了萬科不是個人意志的產(chǎn)物——交不出成績單，是要卷鋪蓋滾蛋的。

王石是，郁亮也是。

聚焦主業(yè)萬科做錯了什么？

多元化轉(zhuǎn)型不力，只是郁亮戰(zhàn)略抉擇失誤的表層。其核心問題仍在于：在郁亮“二把手”慣有的思維上，搖擺和保守的心態(tài)并存，這直接導(dǎo)致萬科的主業(yè)房地產(chǎn)在近些年失去了往日的光芒。

從規(guī)模上說——從2018年末開始，萬科共布局67個城市，相較同為龍頭房企的碧桂園269個城市、恒大228個城市相比，規(guī)模存在著量級差距。

控制規(guī)模直接好處在于降低風(fēng)險，但萬科卻沒有很好規(guī)避——自2020年下半年“三道紅線”出臺后，截至2020年底，萬科凈負(fù)債率為18.1%，現(xiàn)金短債比為2.35，剔除預(yù)收款項后的資產(chǎn)負(fù)債率上升至81.3%，僅前兩項指標(biāo)達(dá)標(biāo)，但是資產(chǎn)負(fù)債率仍在紅線之上。

但無論如何，在房地產(chǎn)主業(yè)上收緊，這或許是郁亮穩(wěn)妥的戰(zhàn)略——“企業(yè)不能再像過去那樣通過囤積原材料賺土地升值的錢，房地產(chǎn)行業(yè)回歸實(shí)業(yè)屬性也意味著不能再依靠加杠桿賺金融杠桿的錢，未來競爭會更加全面和激烈。”

正如近期郁亮談到，應(yīng)該腳踏實(shí)地向制造業(yè)學(xué)習(xí)，不再能賺大錢、快錢，但可以賺慢錢、長錢和老實(shí)錢。不過，所謂的慢錢和長錢核心，需立足于品質(zhì)。

但是回望過去兩三年，不管涉及到房屋品質(zhì)、工程安全，還是在物業(yè)服務(wù)、虛假宣傳等方面，萬科的表現(xiàn)卻堪稱災(zāi)難。

去年315報道“萬科水簾洞”的風(fēng)波歷歷在目——據(jù)央視報道，在2018年11月廣州萬科尚城業(yè)主驗房時，發(fā)現(xiàn)新房在樓上做蓄水試驗時，樓下衛(wèi)生間開始漏水。而在先收房的201戶業(yè)主中，竟有146戶出現(xiàn)漏水情況。能”水“出80%的概率，萬科這份數(shù)據(jù)非常尷尬。

不主動，不承認(rèn)，不負(fù)責(zé)——事情爆發(fā)之后，萬科則頻頻甩鍋，將一眾業(yè)主晾了兩年，直到315來臨。

此外，在2019年6月前后，重慶的萬科金域華庭、萬科御瀾道等數(shù)個項目，就因裝修質(zhì)量、虛假宣傳等問題被投訴——在金域華庭首期3號樓交房時，被超過90%業(yè)主拒絕接收，原因為內(nèi)墻采用新型材料“輕鋼龍骨隔墻”，造成墻體空心，且墻面滲水至發(fā)霉，存在多處裝修瑕疵。

比如，2020年5月的廣州，受暴雨影響，黃埔區(qū)的萬科金色夢想小區(qū)負(fù)二層地下車庫被淹，業(yè)主們停放在地下車庫的近400臺車無一幸免，直接損失數(shù)千萬元。

比如，2020年7月14日，四川南充萬科金潤華府三期有多位業(yè)主爆料，由于大雨頻發(fā)，購置的還未接房使用的商墅房漏水嚴(yán)重，在多次向開發(fā)商和物業(yè)反映后，都沒能解決。

從這一點(diǎn)上說，任何一個行業(yè)在產(chǎn)品方面的進(jìn)步，都有賴于頭部企業(yè)的帶動，它們理應(yīng)應(yīng)該扮演示范和引領(lǐng)的角色。這叫行業(yè)責(zé)任。

可萬科作為房企的標(biāo)桿，品質(zhì)本不該被擺出臺面討論——而現(xiàn)在看來，這個最基礎(chǔ)的要求，已經(jīng)變成奢望：這算什么榜樣？

“如果萬科一意以利潤為導(dǎo)向，那么后千億時代可能面臨覆滅式的危機(jī)，最終被消費(fèi)者所拋棄。”這是王石多年前的一個著名論調(diào)，如今讀來更令人深思。

“讓建筑贊美生命”是萬科成名的品牌宣言，可在郁亮戰(zhàn)略搖擺之下，萬科的身前，多了幾位曾經(jīng)的后輩不說，更讓人感嘆：是不是房企同人一般，到了中年也會暮氣沉沉，甘于平庸？

造鐘者王石，報時者郁亮

“今天，我把接力棒交給郁亮帶領(lǐng)下的團(tuán)隊，我相信這是最好的時候?！比昵?，當(dāng)那場前所未有的股權(quán)紛爭落幕后，王石在朋友圈動情寫道。

三年后，郁亮說：“三年前我從王石主席手上接過這份重?fù)?dān)時，曾說過感恩和感謝、責(zé)任和壓力、信心和勇氣。三年過去了，這6個詞依然能概括我當(dāng)下的心情?！睆牡禺a(chǎn)發(fā)家，又尋求多元轉(zhuǎn)型，最后重新聚焦地產(chǎn)，三年又三年，華潤退出，深鐵入局，是王石“退休”，也是郁亮升起。

萬科的變化，世人都看在眼中——萬科到底有沒有抓住機(jī)會？

到了2021年，或許不用再回答這個問題。后知后覺的感觸，也不止這一個。比如：

是離開萬科王石遺憾，還是沒有王石萬科遺憾？

早些年，王石曾在湖畔大學(xué)的演講中提到了一個耐人尋味的詞，“被動認(rèn)可”：“我曾經(jīng)說過，說萬科只做住宅。但你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在萬科已經(jīng)不是一個純做住宅的公司了，現(xiàn)在定位非常清楚，叫城鄉(xiāng)配套供應(yīng)商。這是郁亮帶領(lǐng)的團(tuán)隊探索的路線，而我是被動認(rèn)可的。”

可“被動”認(rèn)可的王石，在其當(dāng)家期間，一直在主動作為——盡管，多年來王石身上有著眾多被人詬病的點(diǎn)，但僅作為一個企業(yè)掌舵人來說，他的堅定決絕，遠(yuǎn)見卓識，過于超前，甚至顯得與世界格格不入。

時間回到1994年。

從部隊復(fù)員的下海創(chuàng)業(yè)的王石，靠著經(jīng)營辦公設(shè)備起家，到1991年業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、飲料、影視、廣告、印刷、電氣工程等——“除了黃賭毒、軍火不做以外，基本萬科都涉及到了?！?/span>

但是，沒有市場占有率、行業(yè)規(guī)模、品牌知名度，王石面對困境的抉擇，是做減法，聚焦主業(yè)聚焦專業(yè)化——從1994年開始，王石把18個行業(yè)，減至1個，走上了專業(yè)化發(fā)展房地產(chǎn)的道路。

此后的故事大家都知道了。

萬科乘風(fēng)破浪的時候，天馬行空的王石身邊的郁亮，則是一個堅定的戰(zhàn)略落地者，一個最為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。

從2001年郁亮出任第三任、第二代萬科集團(tuán)總經(jīng)理開始，各種拿地的具體研究與決策，都是郁亮在負(fù)責(zé)。兩人互為表里，行動默契。到了2004年王石主動將郁亮往外推，各種相關(guān)的論壇活動以及企業(yè)專訪，他都建議來者：“去找郁亮”。

也是在那段時間，郁亮對外風(fēng)格一直不溫不火，與王石的激情四射形成鮮明對比。接受記者采訪，郁亮都是事先拿到采訪提綱，一本正經(jīng)的回答。

“王石像伯樂一樣發(fā)現(xiàn)了我、像導(dǎo)師一樣培養(yǎng)了我、像英雄一樣激勵著我?！边@是郁亮對王石真摯的感激。

可以說，郁亮在萬科的20多年，由總經(jīng)理辦公室職員到財務(wù)顧問公司主管，再到公司董事會秘書、常務(wù)副總經(jīng)理和總經(jīng)理，王石正是郁亮的伯樂。郁亮巨大的成長與萬科業(yè)績猛增是同步的。

某次，王石在接受央視采訪時，表示郁亮幫助自己做了很多大事——比如發(fā)行B股、君萬之爭、申萬事件以及長達(dá)八年的“做減法”等萬科歷史上的重要事件背后，都有郁亮的得力協(xié)助。或許，郁亮展現(xiàn)出了非凡的管理能力，這是王石愿意交班給他的前提。

但某種程度上說，人的性格在短短幾年內(nèi)形成，但卻需要用一輩子時間去改變——財務(wù)出身的郁亮，現(xiàn)實(shí)、具體、精確、關(guān)注短期是其抹不掉的特質(zhì)，這與王石的個人英雄主義大相徑庭。

比如，郁亮執(zhí)政之后，就剔除了王石時期較為務(wù)虛的業(yè)績考核指標(biāo)，如區(qū)域建設(shè)等，只看財務(wù)報表前三頁：資本回報率、利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率等。而在管理萬科上，郁亮更是親力親為，管得很細(xì)——就連員工的健康文化，郁亮都會分解成各種指標(biāo)，進(jìn)行定向、定量、定驗的考核。

從這一點(diǎn)上說，郁亮置于每一個企業(yè)都能取得成功，但唯獨(dú)不該是一名總舵手。

萬科下一個春暖花開的廣闊綠洲

2007年12月，有記者問王石：“進(jìn)入10月以來，珠三角住房交易量出現(xiàn)不同程度縮水……樓市拐點(diǎn)是否出現(xiàn)了？”

王石回答：我認(rèn)可你關(guān)于“拐點(diǎn)論”的說法。

一時間，王石的言論造成了社會輿論與樓市的劇烈震蕩，自己也成為了同行眼中釘。如今十四年過去，沒有人再去懷疑“拐點(diǎn)”已至。

當(dāng)恒大開始新能源造車，近期聲稱要再造一個“新恒大”，可最近半年卻在寶能風(fēng)波與債務(wù)違約的泥沼中不可自拔；當(dāng)碧桂園開始做智能機(jī)器人，但博智林總裁在一年內(nèi)卻多次易主；當(dāng)郁亮帶領(lǐng)萬科朝著多元化奮力一搏，在管理紅利的時代開始做物業(yè)與物流，甚至開始入駐現(xiàn)金漏斗泰禾：

房地產(chǎn)的一眾大佬從沒有如此的焦慮，這個行業(yè)也未如現(xiàn)在這樣更像一出鬧劇。回到原點(diǎn)，人們不禁再度詢問：究竟誰對誰錯，誰又將擁有光明的未來？

可套用一個俗套的說法：房地產(chǎn)已經(jīng)達(dá)成了自己的“歷史使命”。而萬科和郁亮，只是時代在轟轟烈烈的“去地產(chǎn)化”浪潮中，眾多《人間喜劇》里的一出掙扎與抗?fàn)幍墓适隆?/span>

2021年3月31日，萬科公布2020年報《致股東》一節(jié)中，還有一段充滿詩意與理想的話：“我們相信，每一堵難以逾越的高墻，跨過去就是我們與對手拉開差距的屏障；每一片風(fēng)云莫測的海域，渡過去就是希望無限的新大陸；每一道崎嶇坎坷的山巒，翻過去必將迎來春暖花開的廣闊綠洲。”

只是不知道，彼時綠洲，郁亮是否還在。

本站僅提供存儲服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請點(diǎn)擊舉報。

中文字幕理论片,69视频免费在线观看,亚洲成人app,国产1级毛片,刘涛最大尺度戏视频,欧美亚洲美女视频,2021韩国美女仙女屋vip视频