在孔茨所說的“管理理論叢林”中，明茨伯格是經(jīng)理角色學派的創(chuàng)始人。經(jīng)理角色學派是20世紀70年代在西方出現(xiàn)的一個管理學派，它是以對經(jīng)理所擔任的角色分析為中心來考察經(jīng)理的職務和工作的。明茨伯格認為，對于管理者而言，從經(jīng)理的角色出發(fā)，才能夠找出管理學的基本原理并將其應用于經(jīng)理的具體實踐中去。
經(jīng)理角色學派的代表作，就是明茨伯格的《經(jīng)理工作的性質》（The Nature of ManagerialWork）。管理者真正做了什么？他們是怎么做的？為什么要這樣做？對這些古老的問題早就有著許多現(xiàn)成的答案，但明茨伯格并不輕易相信這些現(xiàn)成答案，而是深入研究現(xiàn)實。還是博士生的時候，明茨伯格就帶著秒表去記錄五位管理者真正在做什么，而不是聽他們說自己做了什么，或者是由學者去想象他們在做什么。他花了一周時間，對五位CEO的活動進行了觀察和研究。這五個人分別來自大型咨詢公司、教學醫(yī)院、學校、高科技公司和日用消費品制造商。明茨伯格發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)管理過程中，管理者很少花時間做長遠的考慮，他們總是被這樣或那樣的事務和人物牽引，而無暇顧及長遠的目標或計劃。一個顯而易見的事實是，他們用于考慮一個問題的平均時間僅僅九分鐘。管理者若想固定做一件事，那這樣的努力注定要失敗，因為他會不斷被其他人打斷，總會需要他去處理其他事務。所以，明茨伯格認為，那種從管理職能出發(fā)，認為管理是計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制的說法，未免太學究氣了。你隨便找一個經(jīng)理，問他所做的工作中哪些是協(xié)調而哪些不是協(xié)調，協(xié)調能占多大比例，恐怕誰也答不上來。所以，明茨伯格主張不應從管理的各種職能來分析管理，而應把管理者看成各種角色的結合體。
明茨伯格在《管理工作的本質》中，這樣解釋說：“角色這一概念是行為科學從舞臺術語中借用過來的。角色就是屬于一定職責或者地位的一套有條理的行為?！备鶕?jù)他自己和別人的研究成果，得出結論說，經(jīng)理們并沒有按照人們通常認為的那樣按照職能來工作，而是進行別的很多的工作。明茨伯格將經(jīng)理們的工作分為10種角色。這10種角色分為3類，即人際關系方面的角色，信息傳遞方面的角色和決策方面的角色。它們間的關系如圖1：
圖1 經(jīng)理角色關系圖
1、人際角色：人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權力的基礎。管理者所扮演的三種人際角色是：代表人角色（作為頭頭必須行使一些具有禮儀性質的角色）、領導者角色（管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標的實現(xiàn)）、聯(lián)絡者角色（與組織內個人、小組一起工作、與外部利益相關者建立良好的關系所扮演的角色）。
2、信息角色：管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個組織的人依賴于管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成工作：監(jiān)督者角色（持續(xù)關注內外環(huán)境的變化以獲取對組織有用的信息，接觸下屬或從個人關系網(wǎng)獲取信息，依據(jù)信息識別工作小組和組織潛在的機會和威脅）、傳播者的角色（分配作為監(jiān)督者獲取的信息，保證員工具有必要的信息，以便切實有效完成工作）、發(fā)言人的角色（把角色傳遞給單位或組織以外的個人，讓相關者（股東、消費者、政府等）了解感到滿意）。
3、決策角色：處理信息并得出結論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計劃的實施。企業(yè)家角色（對作為監(jiān)督者發(fā)現(xiàn)的機會進行投資以利用這種機會）、干擾對付者角色（處理組織運行過程中遇到的沖突或問題）、資源分配者（決定組織資源（財力、設備、時間、信息等）用于哪些項目）、談判者角色（花費了大量時間，對象包括員工、供應商、客戶和其它工作小組，進行必要的談判，以確保小組朝著組織目標邁進）。
一、掛名首腦角色
這是經(jīng)理所擔任的最基本的角色。由于經(jīng)理是正式的權威，是一個組織的象征，因此要履行這方面的職責。作為組織的首腦，每位管理者有責任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進午餐等等。很多職責有時可能是日常事務，然而，它們對組織能否順利運轉非常重要，不能被忽視。
二、領導者角色
由于管理者是一個企業(yè)的正式領導，要對該組織成員的工作負責，在這一點上就構成了領導者的角色。這些行動有一些直接涉及領導關系，管理者通常負責雇傭和培訓職員，負責對員工進行激勵或者引導，以某種方式使他們的個人需求與組織目的達到和諧。在領導者的角色里，我們能最清楚地看到管理者的影響。正式的權力賦予了管理者強大的潛在影響力。
三、聯(lián)絡者角色
這指的是經(jīng)理同他所領導的組織以外的無數(shù)個人或團體維持關系的重要網(wǎng)絡。通過對每種管理工作的研究發(fā)現(xiàn)，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時間與花在自己下屬身上的時間一樣多。這樣的聯(lián)絡通常都是通過參加外部的各種會議，參加各種公共活動和社會事業(yè)來實現(xiàn)的。實際上，聯(lián)絡角色是專門用于建立管理者自己的外部信息系統(tǒng)的——它是非正式的、私人的，但卻是有效的。
一、監(jiān)控者角色
作為監(jiān)控者，管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環(huán)境。他們詢問聯(lián)系人和下屬，通過各種內部事務、外部事情和分析報告等主動收集信息。擔任監(jiān)控角色的管理者所收集的信息很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。當然也有一些董事會的意見或者是社會機構的質問等。
二、信息傳播者角色
組織內部可能會需要這些通過管理者的外部個人聯(lián)系收集到的信息。管理者必須分享并分配信息，要把外部信息傳遞到企業(yè)內部，把內部信息傳給更多的人知道。當下屬彼此之間缺乏便利聯(lián)系時，管理者有時會分別向他們傳遞信息。
三、發(fā)言人角色
這個角色是面向組織的外部的。管理者把一些信息發(fā)送給組織之外的人。而且，經(jīng)理作為組織的權威，要求對外傳遞關于本組織的計劃、政策和成果信息，使得那些對企業(yè)有重大影響的人能夠了解企業(yè)的經(jīng)營狀況。例如，首席執(zhí)行官可能要花大量時間與有影響力的人周旋，要就財務狀況向董事會和股東報告，還要履行組織的社會責任等等。
企業(yè)家角色指的是經(jīng)理在其職權范圍之內充當本組織變革的發(fā)起者和設計者。管理者必須努力組織資源去適應周圍環(huán)境的變化，要善于尋找和發(fā)現(xiàn)新的機會。而作為創(chuàng)業(yè)者，當出現(xiàn)一個好主意時，總裁要么決定一個開發(fā)項目，直接監(jiān)督項目的進展，要么就把它委派給一個雇員。這就是開始決策的階段。
一、危機處理者角色
企業(yè)家角色把管理者描述為變革的發(fā)起人，而危機處理者角色則顯示管理者非自愿地回應壓力。在這里，管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某個主要客戶的破產(chǎn)或某個供應商違背了合同等變化。在危機的處理中，時機是非常重要的。而且這種危機很少在例行的信息流程中被發(fā)覺，大多是一些突發(fā)的緊急事件。實際上，每位管理者必須花大量時間對付突發(fā)事件。沒有組織能夠事先考慮到每個偶發(fā)事件。
二、資源分配者
管理者負責在組織內分配責任，他分配的最重要的資源也許就是他的時間。更重要的是，經(jīng)理的時間安排決定著他的組織利益，并把組織的優(yōu)先順序付之實施。接近管理者就等于接近了組織的神經(jīng)中樞和決策者。管理者還負責設計組織的結構，即決定分工和協(xié)調工作的正式關系的模式，分配下屬的工作。在這個角色里，重要決策在被執(zhí)行之前，首先要獲得管理者的批準，這能確保決策是互相關聯(lián)的。
三、談判者
組織要不停地進行各種重大的、非正式化的談判，這多半由經(jīng)理帶領進行。對在各個層次進行的管理工作研究顯示，管理者花了相當多的時間用于談判。一方面，因為經(jīng)理的參加能夠增加談判的可靠性，另一方面因為經(jīng)理有足夠的權力來支配各種資源并迅速做出決定。談判是管理者不可推卸的工作職責，而且是工作的主要部分。
兩三個人不可能分享一個管理職位，除非他們能像一個實體一樣行動。也就是說，他們不能分割這10種角色，除非他們能非常小心地將它們結合起來。這10種角色形成了一個完全形態(tài)，是一個整體，它們是互相聯(lián)系、密不可分的。沒有哪種角色能在不觸動其他角色的情況下脫離這個框架。比如，人際關系方面的角色產(chǎn)生于經(jīng)理在組織中的正式權威和地位；這又產(chǎn)生出信息方面的三個角色，使他成為某種特別的組織內部信息的重要神經(jīng)中樞；而獲得信息的獨特地位又使經(jīng)理在組織作出重大決策（戰(zhàn)略性決策）中處于中心地位，使其得以擔任決策方面的四個角色。我們說這10種角色形成了一個完全形態(tài)，并不是說所有的管理者都給予每種角色同等的關注。不過，在任何情形下，人際的、情報的和決策的角色都不可分離。這10種角色表明，經(jīng)理從組織的角度來看是一位全面負責的人，但事實上卻要擔任一系列的專業(yè)化工作，既是通才又是專家。
根據(jù)明茨伯格的觀察和研究，在經(jīng)理的工作中，有著明顯的六大特點，即工作的緊張和繁重，工作的簡短、多樣和瑣碎，關注現(xiàn)實而不假思考，喜歡口頭交談方式，處于組織和外界聯(lián)系網(wǎng)絡的“瓶頸”，權力和責任混合一體。經(jīng)理在工作中具有十種角色，包括掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。這十種角色可分為人際關系方面、信息方面和決策方面三類。按照角色的不同，明茨伯格又把經(jīng)理的類型分為八種：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內當家、實時經(jīng)理、協(xié)調經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。概括起來，可以用一組數(shù)字來描述經(jīng)理角色學派，即六大特點，十種角色，八個類型。這是管理學史上第一次從實證角度來全面分析經(jīng)理的活動。
六大特點：
（1）工作的緊張和繁重。經(jīng)理的工作正如我們中國人調侃的那樣：“兩眼一睜，忙到熄燈。”他們幾乎沒有一點空閑，不得不面對頻繁的干擾，而且在腦子里還會同時考慮差別極大的不同事務，連吃飯的時候也會突然想到某件事情而出神。對車間主任的調查表明，他們每天要應對237至1073件事。明茨伯格自己對CEO的調查數(shù)據(jù)是：處理郵件平均每天36件，電話平均每天5次，會晤平均每天8次，從進入辦公室到離開沒有休息，咖啡和午餐與會晤交叉進行。即使下班后，還不能擺脫工作的思考狀態(tài)。造成這種狀況的關鍵在于經(jīng)理不能說“我的職責已經(jīng)完成”——其他工作都有完成標志，如工程師完成設計，律師的案件宣判，而經(jīng)理必須全神貫注永遠前進。
（2）工作的簡短、多樣和瑣碎。社會上的各種職業(yè)都是向專業(yè)化、單一化發(fā)展，基本趨勢是合理化、重復性、不間斷，而經(jīng)理工作則不然。例如，正在處理郵件，一個部下會來報告某件迫在眉睫的事情；這件事正火燒眉毛，又要穿插一個退休告別儀式；儀式還沒完，又有人來催促商討一個價值不菲的合同投標。所以，經(jīng)理處理問題的速度是驚人的。明茨伯格的觀察是：有半數(shù)工作處理時間不到9分鐘；文件處理平均為15分鐘，臨時會晤平均為12分鐘。即使是事先安排的討論重大問題的會議，也不過一小時多一點。經(jīng)理對長篇報告一般不感興趣，往往只是迅速瀏覽翻閱。中層和基層經(jīng)理，處理事務更加快速。經(jīng)理們很少有保持不受干擾半個小時以上的，“連點支煙都來不及”。使明茨伯格感興趣的是，他發(fā)現(xiàn)這種工作的中斷往往是經(jīng)理自己主動的，是他們主動結束會晤或中斷電話，也是他們不時中斷文牘處理而打電話讓部下到他那里來一下。如果他愿意不受干擾，秘書能夠給予他很好的保護。但他必須主動尋找這種干擾，其關鍵就在于經(jīng)理對他的時間機會成本的敏感和直覺。
?。?）把現(xiàn)實活動放在優(yōu)先地位。明茨伯格對CEO處理書面信息的情況進行了歸類分析，發(fā)現(xiàn)只有那些所含信息是活躍的、涉及具體的和大家關注的問題，才能引起重視，而不太關注例行報告和定期刊物。越是新的信息越有優(yōu)先權。“即時通訊”會干擾會議，甚至引起工作日程修改。他們對工作的安排也具有高度的即時性，例如，14次口頭聯(lián)系只有一次是事先安排的。相形之下，經(jīng)理更重視閑談、推測和傳聞包含的信息。更重要的是，經(jīng)理的活動都是涉及具體問題而不是抽象問題，他們幾乎不參加抽象討論和全面計劃?？梢哉f，經(jīng)理工作是“務實不務虛”、“趕緊不趕要”。
（4）愛用口頭交談方式。經(jīng)理在多數(shù)時間都在與人交談。勞勒等人的統(tǒng)計為：車間主任與人面談的時間占57%，中層經(jīng)理占89%。明茨伯格自己的統(tǒng)計為：交談在經(jīng)理的工作時間中占78%，在活動次數(shù)中占67%。而對書面郵件，則處理非常粗略，多數(shù)是一瞥而過。根據(jù)書面文件的性質劃分，不太重要的文件要占到36%，例行報告、設想、內部業(yè)務資料等一般重要的文件占到51%。這些不屬于“最關切的業(yè)務”的文件，經(jīng)理的反應只是略微一翻。而有明確性和即時要求的文件只占13%。電話和臨時會晤則要重要得多，其占用時間一般都比較簡短，平均為6至12分鐘，但卻占總經(jīng)理口頭聯(lián)系總時間的2/3。包括總經(jīng)理的部下，也喜歡與上司面談而不是使用電話。很有意思的是，即便是正式會晤，往往也會穿插一些“順便提起”的事務和信息，而這些“順便”的信息可能比正式主題更重要。
（5）處于組織和外界聯(lián)系網(wǎng)絡的“瓶頸”。明茨伯格把它稱為“沙漏之頸”。經(jīng)理與三個方面進行聯(lián)系，一是上級（總經(jīng)理的上級指董事），二是外人，三是下屬。明茨伯格對總經(jīng)理的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是：聯(lián)系時間分布為與董事聯(lián)系占7%，與部下占48%，與外人占44%；文字數(shù)量分布為給董事發(fā)出2%，收到1%，給部下發(fā)出55%，收到39%，給外人發(fā)出43%。收到60%。總經(jīng)理與外人的聯(lián)系主要包括顧客、企業(yè)上的朋友、供應商、地位對等的同行、政府官員和商業(yè)公會等等。車間主任也會有廣泛的聯(lián)系，談話人的數(shù)量往往不少于50人，與各個相關部門打交道，尤其是存在著屬于建議或忠告的“對角線”關系，而不是命令與服從的上下關系。管理學文獻把工作等級制度的作用過分夸大了，實際上，非線性關系的重要性和復雜性正是經(jīng)理工作的特色所在。
?。?）權力和責任混合一體。卡爾森（SuneCarlson）曾很形象地說，人們往往把總經(jīng)理看成是樂隊的指揮，實際上總經(jīng)理更像木偶，好幾百人拉線，牽著他這樣或那樣行動。明茨伯格的調查表明，經(jīng)理的被動活動占42%，主動活動占31%，既不主動也不被動的活動占27%。但是，經(jīng)理具有兩個重要的自主權，一是他可以做出許多初步?jīng)Q定，二是他可以通過控制或信息聯(lián)系貫徹自己的意志。如果說經(jīng)理是傀儡，那么，好的經(jīng)理能夠決定誰是幕后牽線人以及怎樣牽線。
十種角色：
十種角色可分為三類。組織的正式權威和地位，產(chǎn)生了經(jīng)理人的人際關系角色；人際關系角色又會使經(jīng)理成為信息中樞，同外部的交往帶來外界信息，內部信息在他那里集中，產(chǎn)生了經(jīng)理人的信息角色；掌握信息的獨特地位和組織賦予的權力地位，使經(jīng)理在決策尤其是戰(zhàn)略中處于中心位置，產(chǎn)生了經(jīng)理人的決策角色。三類十種角色都是可觀察到的，構成一個整體，每種角色都不孤立存在?！叭藗儾荒茈S意地取消一種角色而希望其余的角色完整無損。例如，一個不擔任聯(lián)絡者角色的經(jīng)理就得不到外部信息，因而就不能傳播良好的信息或做出有效的戰(zhàn)略決策?！保ā督?jīng)理工作的性質》，P78.）
?。?）作為掛名首腦的經(jīng)理。由于組織的正式權威，經(jīng)理必須履行一些形式上的職責，如禮儀活動，例行公事，簽署文件，參加鼓舞人心的儀式等。所有這種角色，都不涉及到重要信息和重大決策，卻是組織中不可少的，因為這種角色往往代表著組織的合法性、社會地位、外界影響等等。
?。?）作為領導者的經(jīng)理。領導者角色是管理文獻中談得最多的，其內涵是引導和激勵，決定著組織的工作氣氛。領導者角色首先是人事工作，包括雇傭、訓練、評價、報酬、提升、解雇等等，其次是誘導和激勵，再次是對下屬的探究和干預。領導者角色的本質，是把個人需要和組織目標結合起來，最能體現(xiàn)經(jīng)理的權力。
?。?）作為聯(lián)絡者的經(jīng)理。聯(lián)絡者角色不包括組織的垂直聯(lián)系，而是指組織的橫向聯(lián)系，具體內容就是建立經(jīng)理與組織之外的個人和團體維持關系的網(wǎng)絡。經(jīng)理在接受外部信息方面，處于獨一無二的地位，并由此而確定組織的信息來源和社會地位。
?。?）作為監(jiān)聽者的經(jīng)理。所謂監(jiān)聽者，就是信息的接收加工者、經(jīng)理人員所能接收的信息，包括內部業(yè)務、外部事件、分析報告、各種意見和傾向、壓力五大類。從信息來源渠道看，主要信息不是來自于書面，而是來自于口頭；從重要性上看，正式渠道的信息，遠遠比不上非正式渠道的信息。能幫助經(jīng)理的，不是摘要，不是調查，而是具體零碎的信息片段。經(jīng)理在很大程度上是靠玩信息拼圖游戲來掌握相關事件底蘊的。
?。?）作為傳播者的經(jīng)理。經(jīng)理所處的位置，使他能夠把外部信息傳遞給組織內部，把內部信息由一個部下傳播給另一個部下。這種信息既包括關于事實的信息，也包括關于價值的信息。組織中的授權，同信息傳播直接關聯(lián)。
（6）作為發(fā)言人的經(jīng)理。傳播者角色是面對組織內部，發(fā)言人角色是面對組織外部。經(jīng)理必須把信息傳遞給兩個集團，一是對組織有重要影響的人群（如董事會或中層經(jīng)理的上級），二是組織外部的公眾（如顧客、同行、政府、媒體等等）。作為發(fā)言人，經(jīng)理必須是專家，如醫(yī)院院長的醫(yī)療見解，企業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)品知識等等。
?。?）作為企業(yè)家的經(jīng)理。企業(yè)家角色要求經(jīng)理成為他的組織中大多數(shù)可控變化的發(fā)起者和設計者。這一角色的本質是利用一切機會，解決各種非急迫的問題。企業(yè)家開始于對組織的視察，發(fā)現(xiàn)問題并尋找機會，進行決策設計，采用改進性方案。
?。?）作為故障排除者的經(jīng)理。故障排除者同企業(yè)家恰恰相反，他要處理的是非自愿或非預期的變化。企業(yè)家是努力去實現(xiàn)自己的愿望，而故障排除者是努力去克服自己不愿看到的事情。一般情況下，故障很少在例行的、正規(guī)的信息中反映出來，往往突如其來，經(jīng)理對于排除故障，也往往優(yōu)于其他活動。在處理故障上，經(jīng)理更多地不是深思熟慮，而是快刀斬亂麻。排除故障往往會形成相關先例，進而對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。
?。?）作為資源分配者的經(jīng)理。組織資源包括人、財、物、時間、信譽等等。經(jīng)理的主要做法包括安排時間、安排工作、批準組織中其他人做出的決定。時間的安排決定著組織事務的優(yōu)先順序，工作的安排決定著組織的運作。批準他人的決定能夠消除各個決定之間的明顯沖突，使決策互相聯(lián)系互相補充，促成決策的連貫性和戰(zhàn)略的一致性。
?。?0）作為談判者的經(jīng)理。談判者要處理的是組織與個人、這個組織與其他組織之間的沖突。談判離不開經(jīng)理，因為經(jīng)理的掛名首腦角色能夠增加談判的可信性，發(fā)言人角色能夠表達出組織的信息和價值系統(tǒng)，尤其是資源分配者角色可以當場調整資源配置。談判的實質是現(xiàn)場資源交易。
八個類型：
現(xiàn)實中的經(jīng)理，處于內外情況千差萬別的狀態(tài)之下。在外部因素上，環(huán)境不同，地位不同，所處的行業(yè)不同；在內部因素上，職務等級不同，業(yè)務性質不同，人員組合狀態(tài)不同；在時間因素上，經(jīng)理工作的周期性不同，穩(wěn)定與變革的分布不同，擔任經(jīng)理的時間長短不同；這些因素都會影響到經(jīng)理工作。按照權變模式的思路，經(jīng)理的十種角色在不同的影響因素下，可以組合成八個職務類型。
?。?）聯(lián)系人。聯(lián)系人類型的經(jīng)理，大部分時間都花在組織之外，關鍵的角色是聯(lián)絡者和掛名首腦。許多銷售經(jīng)理、服務行業(yè)的總經(jīng)理就屬于這種類型。
?。?）政治經(jīng)理。這種類型也把大部分時間花費在組織外部，不過他們的關鍵角色是發(fā)言人和談判者。絕大多數(shù)政府部門和公共機構的經(jīng)理就屬于這種類型。
?。?）企業(yè)家。這種類型的重點在于尋找機會并在企業(yè)中推行改革，他們的關鍵角色是企業(yè)家，同時還在談判者角色上花費較多時間。一般在小的、年輕的企業(yè)中，或者大型企業(yè)的激烈變革中較為常見，但常常持續(xù)時間較短，其發(fā)展方向是內當家。
?。?）內當家。這種類型的主要任務是維持組織內部業(yè)務平穩(wěn)運行，時間主要花在建立機構、培訓部下、監(jiān)督業(yè)務活動等方面，他們的關鍵角色是資源分配者。小企業(yè)的內當家還需要兼顧領導者角色。通常，高層和中層的業(yè)務經(jīng)理或生產(chǎn)經(jīng)理就是這種類型，兩人領導體制的二把手往往是這種類型（一把手是聯(lián)系人）。
?。?）實時經(jīng)理。這種類型與內當家相似，主要任務也是維持內部運行，但其時間尺度和問題指向不同，他們著眼于具體業(yè)務而不是運行規(guī)范，其關鍵角色是故障排除者。一般基層的直線領導（如車間主任）或小企業(yè)首腦，面臨危機、高壓環(huán)境的組織掌舵人都屬于這種類型。
?。?）協(xié)調經(jīng)理。這種類型也是面向內部，但主要關注內部的協(xié)作和團結，其關鍵角色是領導者，往往出現(xiàn)在高技術專家協(xié)作的地方，如競技體育團體項目的教練，復雜規(guī)劃項目的主管，研發(fā)團隊的首腦等。
（7）專家經(jīng)理。這種類型是經(jīng)理和專家的混合體，主要任務是搜集和發(fā)布專業(yè)信息，在非直線關系中發(fā)揮作用，如對其他經(jīng)理提出工作建議，在專業(yè)問題上提供咨詢，帶有一定的研究性質，其關鍵角色是監(jiān)聽者和發(fā)言人，常見于參謀部門的首腦。
（8）新經(jīng)理。指剛剛擔任新職務的經(jīng)理，主要任務是建立聯(lián)系網(wǎng)絡和信息基地，關鍵角色是聯(lián)絡者和監(jiān)聽者。這種類型的經(jīng)理在站穩(wěn)腳跟后，一般會轉向企業(yè)家角色，然后則再轉化為某種常規(guī)類型的經(jīng)理人。
通過對經(jīng)理六大特點、十種角色、八個類型的研究，明茨伯格提出了一些不同于以往的新觀點并得出相應結論。在《經(jīng)理工作的性質》一書中，他把自己的研究結論歸納為十個方面：
?。?）經(jīng)理們的職務是極為相似的。車間主任、總經(jīng)理、政府官員以及其他經(jīng)理人，都可以用十種角色和六大特點來描述。所以，經(jīng)理角色理論抓住了管理的共性。
?。?）經(jīng)理工作確實存在著差別，但這種差別并不排斥共同角色和共同特點。
（3）經(jīng)理工作具有挑戰(zhàn)性和非計劃性，但每位經(jīng)理都有正常的一般工作，尤其是傳遞信息和保持地位。有許多經(jīng)理必須做的具體工作（如接待顧客、洽談合同等）往往被人看作是非經(jīng)理性工作，這種觀點有些武斷。經(jīng)理從事的工作，甚至是一些明顯看來“不屬于管理”的工作，最終都會涉及到他們作為經(jīng)理的角色。
?。?）經(jīng)理既是通才又是專家。對他所在的組織而言，他是信息中樞和處理紛亂的中心，是通才；對經(jīng)理崗位而言，他在具體角色中需要技巧，是專家，但管理學往往對這些技巧所知甚微，管理學院也沒教多少。
?。?）經(jīng)理的權力，很大一部分是來自于他掌握的信息，有些信息是他獨占的，但相當多的信息是口頭的并缺乏有效的傳遞方法，所以，他必須對本單位的戰(zhàn)略制定承擔全面責任。
?。?）經(jīng)理的工作過于繁重，時間過于倉促，因而多數(shù)問題的處理都流于膚淺。經(jīng)理職務不適宜思考型的計劃者，而適宜適應性很強的信息處理者。經(jīng)理行為模式偏向于“刺激－反應”型，而不是偏向于“猶豫－選擇”型。
?。?）經(jīng)理的工作沒有科學，他們依賴于口頭信息和直覺處理問題。管理學家迄今對經(jīng)理工作方式幾乎沒有造成任何影響。
（8）經(jīng)理處于“惡性循環(huán)”之中。職務的壓力使他難以接受管理學家的幫助，使自己的工作流于膚淺，這又反過來導致了更大的壓力，大機構的高層經(jīng)理壓力更大。
?。?）管理學家可以幫助經(jīng)理打破這種“惡性循環(huán)”，但需要學者們理解經(jīng)理的工作并能接近經(jīng)理的口頭信息基地。管理學家對經(jīng)理的幫助主要在制定戰(zhàn)略和信息處理方面。
?。?0）管理工作是非常復雜的，它比管理學文獻中描述的要復雜得多，切忌滿足于用一個簡單處方來解決困難，只有在對管理有明確理解后才有可能做出重要改進。
要想真正掌握明茨伯格的經(jīng)理角色理論，千萬不能把他提出的十種角色割裂開來。這十種角色是一個相互聯(lián)系、密不可分的整體。在任何情況下，人際的、信息的和決策的角色都是無法割裂開來的。從組織的角度來看，經(jīng)理是一位全面負責人，但事實上又要承擔一系列專業(yè)化工作，既是專家又是通才。要提高經(jīng)理人的工作效率，明茨伯格認為需要做到以下幾個方面：與下屬共享信息；自覺克服工作中的表面性；在共享信息的基礎上，由兩三個人分擔經(jīng)理的職務；盡可能地利用各種職責為組織目標服務；擺脫非必要的工作，騰出時間規(guī)劃未來；以適應當時具體情況的角度為重點；既要掌握具體情節(jié)，又要有全局觀點；充分認識自己在組織中的影響。
明茨伯格的理論，對經(jīng)典管理學是一個顛覆。他的學術鋒芒，直刺各種管理學理論的方方面面。按照泰羅的方法，“讓每個工人的行動都可以達到一種科學的狀態(tài)”。這種科學管理的范式，所期望的效果是管理者只要運用權力和規(guī)章制度就可以監(jiān)控企業(yè)的運營。明茨伯格對此批評道：這種看起來美妙無比的設想，在邏輯上會發(fā)展出這樣的情景——“未來的工廠只有兩個雇員，一個人和一條狗。人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去亂碰工廠的自動化生產(chǎn)線?！蓖瑯?，自從法約爾離開他的總經(jīng)理辦公室，他提出的管理理論也就抽象化了。幾乎所有的書籍都把法約爾的管理過程理論奉為圭臬。尤其是古立克在法約爾的基礎上把管理職能界定為POSDCORB（計劃、組織、人事、領導、協(xié)調、報告、預算）以后，這種學說幾乎主宰了管理學界。然而，明茨伯格尖銳地質疑道：如果一名經(jīng)理被告知一個工廠剛剛被燒毀，他會立即派人去查看是否需要什么臨時性安排。這位經(jīng)理此時所做的，是計劃、組織、協(xié)調還是控制？顯然，計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等詞匯，并不能告訴我們經(jīng)理真正在做什么，它們頂多指出了經(jīng)理工作過程中某些含混的目標。法約爾體系，在明茨伯格眼里，變成了與管理實際脫節(jié)的“老一套”。在西蒙的決策理論中，經(jīng)理是理性的，盡管西蒙也承認理性有限，但徹底放棄理性，西蒙的理論就會成為空中樓閣。明茨伯格幾乎全盤否定了理性人的研究路徑，他強調，現(xiàn)實中的經(jīng)理在處理具體工作時，決定都是很快做出的，更多地依賴直覺和經(jīng)驗，而不是依賴深思熟慮的分析。至于韋伯所提出的官僚組織，在明茨伯格看來，更像純邏輯的演繹，層次分明、規(guī)范有序的官僚組織在現(xiàn)實中找不到，經(jīng)理面對的是無數(shù)的橫向聯(lián)系，更多的臨時信息，在不規(guī)范的組織中繞行。明茨伯格認為，所有這些管理學理論，共同的毛病就是脫離了實際，所以不得要領。在組織里，管理的對象是人，由充滿個性的人構成的組織是一種復雜的混合體，對它的管理是十分困難而又微妙的工作，需要身臨其境才能體會其中的奧妙。
問題在于，如果我們接受明茨伯格的理論，是不是其他的管理學理論就該棄若敝屣呢？恐怕不然。許多MBA
不妨借此多說兩句。明茨伯格對此前以及當時各種管理學理論的批判，是建立在對這些理論認真梳理和思考的基礎上的。正如當年魯迅向青年們發(fā)出了“不讀中國書”的勸誡那樣，那是他讀遍中國書后才能發(fā)出的感悟和悲憤。如果我們真的按魯迅說的那樣不讀中國書，只能造成自己的無知。有一個笑話可以說明這種狀況，一個著名外科醫(yī)生，手術很漂亮，尤其傷口縫合是一手絕活。有人贊揚他，他說：“這實際上沒什么了不起，同縫麻袋片差不多。”而有個對醫(yī)生不服氣的屠夫也說：“傷口縫合有什么了不起的，同縫麻袋片差不多?！蓖瑯拥挠谜Z，前一種說法叫謙卑，后一種說法叫狂妄。明茨伯格敢于向管理學的眾多前輩叫板，立足于他深厚的功底和扎實的實證研究。而沒有這種功底的人跟著這種腔調唱和，只會荒腔走板。
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