人力資源管理幾年來(lái)經(jīng)過(guò)管理大師和管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一輪又一輪的啟蒙和炒作，我們的企業(yè)，無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)、或其它性質(zhì)的企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)人力資源管理的作用和需要。珠江三角洲、華東地區(qū)及東南沿海一帶的企業(yè)受外資企業(yè)及改革開(kāi)放風(fēng)氣的影響，紛紛將原先的行政部或人事部更換成人力資源部。然而不容樂(lè)觀的事實(shí)是：人力資源部經(jīng)理是珠江三角洲一帶企業(yè)流動(dòng)率最高的職位！其中深圳有一家民營(yíng)企業(yè)人力資源部經(jīng)理一年之中換了十一次，是我們所了解的人力資源部經(jīng)理流動(dòng)率最高的企業(yè)。我們還經(jīng)常觀察到一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象：有的企業(yè)常年在招聘人力資源部經(jīng)理或人力資源總監(jiān)。  

　　是什么原因促使人力資源部經(jīng)理的流動(dòng)率如此之高？   我們認(rèn)為是企業(yè)對(duì)于人力資源管理的期望與對(duì)于人力資源部的實(shí)際定位的矛盾導(dǎo)致人力資源部的職能運(yùn)作低于總經(jīng)理的期望值，是企業(yè)對(duì)于人力資源管理的認(rèn)知誤區(qū)導(dǎo)致人力資源管理偏離人力資源管理的最終目的，是企業(yè)管理者人力資源管理操作技能的缺失導(dǎo)致人力資源管理僅停留在理念而無(wú)法落地。  

　　為了便于深入分析現(xiàn)象，尋找問(wèn)題根源，我們先看三個(gè)企業(yè)的案例：  

　　案例一 87年成立的民營(yíng)高科技企業(yè)，主要生產(chǎn)衛(wèi)星通信產(chǎn)品，在政府的招標(biāo)項(xiàng)目中積累了資金，后來(lái)產(chǎn)品主要出口到中東、印尼、印度等國(guó)家，年銷售額已經(jīng)達(dá)到一個(gè)多億，企業(yè)基本完成了原始積累。  

　　總經(jīng)理由于創(chuàng)業(yè)依靠的是技術(shù)，對(duì)于產(chǎn)品的研發(fā)特別重視，在管理上研發(fā)部門(mén)成了水潑不進(jìn)的特殊區(qū)域，研發(fā)人員的工資往往是誰(shuí)叫得多、給誰(shuí)加的工資也多。研發(fā)人員的在公司內(nèi)部的地位比其它部門(mén)的人員要特殊。  

　　外貿(mào)部門(mén)采用銷售提成制，公司的利潤(rùn)每銷售一臺(tái)產(chǎn)品毛利只有幾個(gè)美元，而外貿(mào)部經(jīng)理年終的提成有四十萬(wàn)人民幣。  

　　國(guó)內(nèi)銷售部與市場(chǎng)部工作上相互沒(méi)有配合，公司總經(jīng)理推崇“勤奮”精神，市場(chǎng)部經(jīng)理擅長(zhǎng)“加班”以體現(xiàn)勤奮，每天帶領(lǐng)部門(mén)所屬員工“加班”，晚上若總經(jīng)理在辦公室加班，便會(huì)在晚上十點(diǎn)鐘策略性跑到總經(jīng)理辦公室：“總經(jīng)理，下班搭搭你的順風(fēng)車回家”，作秀般與總經(jīng)理匯報(bào)工作。盡管研發(fā)部地位特殊，工資比一般部門(mén)高，但由于所研發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量一直不過(guò)關(guān)，上了生產(chǎn)線還經(jīng)常更改設(shè)計(jì)，有了問(wèn)題還經(jīng)常習(xí)慣性地往生產(chǎn)部門(mén)推卸。  

　　由于該企業(yè)有創(chuàng)業(yè)基金投資，且準(zhǔn)備在香港上市，員工超過(guò)2000多人，總經(jīng)理自從聽(tīng)了清華教授一堂課認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，于是決定招聘人力資源部經(jīng)理，可是一年之內(nèi)換了三任人力資源部經(jīng)理。      

　　案例二 81年成立的貿(mào)易分銷物流型企業(yè)，年銷售額達(dá)3個(gè)億，該企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入集團(tuán)化運(yùn)作，在全國(guó)建立了分支機(jī)構(gòu)分銷產(chǎn)品。  

　　總經(jīng)理學(xué)歷不高，白手起家，對(duì)于管理這么一個(gè)集團(tuán)化公司有些力不從心，曾招聘了一位職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總經(jīng)理，可半年后這位職業(yè)經(jīng)理人帶走客戶和一些業(yè)務(wù)骨干自己開(kāi)了一家公司成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。  

　　痛定思痛，總經(jīng)理最后還是決定自己親自管理企業(yè)。但由于有這么一次慘痛的經(jīng)歷，總經(jīng)理從此以后對(duì)所招聘的人員不敢信任，模仿國(guó)家的監(jiān)察院專門(mén)設(shè)立一個(gè)監(jiān)察部，其主要職能是監(jiān)督和控制員工的行為。  

　　員工做工作公司不告訴他有什么權(quán)力、做些什么事情、有什么工作標(biāo)準(zhǔn)、全靠員工自己摸索。公司各類改革不斷，但換湯不換藥，員工信心不大。高層主管更換頻繁，人力資源部經(jīng)理一年之中更換了十一個(gè)，員工一時(shí)難于適應(yīng)。員工面臨最大的問(wèn)題是：不知道明天該干什么。  

　　最突出的后果是整個(gè)公司中員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同，對(duì)工作缺乏熱情，彌漫著濃重的不信任，公司產(chǎn)生了嚴(yán)重的信任危機(jī)。    

　　 案例三典型的制造型企業(yè)，年銷售額已經(jīng)達(dá)到5個(gè)億，管理上已經(jīng)形成了自己風(fēng)格，特別強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的嚴(yán)格管理，而嚴(yán)格管理的最終體現(xiàn)是對(duì)員工的各種罰款，如果有部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的罰款額為100元，送到總經(jīng)理審批后可能變?yōu)?000元，因?yàn)?00元的罰款管理“不夠力度”，實(shí)際上該企業(yè)以罰款代替了具體的各項(xiàng)管理。  

　　該企業(yè)已經(jīng)建立了一套績(jī)效考核制度，每月各個(gè)部門(mén)經(jīng)理給每個(gè)下屬員工考核，人力資源部設(shè)立考核專員審核每個(gè)部門(mén)的考核，考核結(jié)果與月度的浮動(dòng)獎(jiǎng)金掛鉤?？蓪?shí)際上幾乎沒(méi)有員工可以拿到全額績(jī)效獎(jiǎng)金，因?yàn)樽顑?yōu)秀的員工才能得到考核系數(shù)1.0，因此事實(shí)上“我考核你”，變成了“我罰你款”的同義詞。  

　　由于該企業(yè)位于郊縣，員工基本來(lái)自本地農(nóng)村，老員工的能力和觀念與企業(yè)的快速發(fā)展形成了很大的差距，因此企業(yè)到上海等大城市招聘職業(yè)經(jīng)理人。外部招聘的職業(yè)經(jīng)理人享受特殊的待遇，例如每周工作五天，周五下午可以提前下班回上海，薪酬水平也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)貑T工的收入，企業(yè)于是形成了兩支員工隊(duì)伍：來(lái)自當(dāng)?shù)貑T工的子弟兵和來(lái)自外部招聘的外聘人員。然而外聘人員沒(méi)有融入企業(yè)的文化和價(jià)值觀，流動(dòng)率一直非常高，平均工作周期為半年，每半年流動(dòng)一批。  

　　相當(dāng)嚴(yán)格罰款式管理導(dǎo)致了干部與員工形成一種亞文化現(xiàn)象，干部員工不愿承擔(dān)責(zé)任，推諉成風(fēng)，一切等待總經(jīng)理決策。總經(jīng)理最主要的工作就是審批各種文件，決策堆積也成了常事，晚上11點(diǎn)后才有可能下班。    

　　這三個(gè)企業(yè)案例，反映的均是典型的我們企業(yè)現(xiàn)狀，從外部看而且是比較優(yōu)秀的企業(yè)，確實(shí)也是國(guó)內(nèi)比較優(yōu)秀的企業(yè)，只是每個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)也有自己遇到的問(wèn)題。他們所面臨的問(wèn)題實(shí)際是企業(yè)發(fā)展到一定階段的瓶頸問(wèn)題，是目前我們企業(yè)發(fā)展過(guò)程中代表性的問(wèn)題。  

　　突破了這些瓶頸，這些企業(yè)便繼續(xù)發(fā)展，若突破不了瓶頸，則可能在徘徊，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力下利潤(rùn)越來(lái)越薄。  

　　觀察我們身邊的企業(yè)，他們?cè)谑袌?chǎng)的壓力下在做什么？  

　　提升管理水平和應(yīng)用管理技術(shù)以增加長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力是第一選擇嗎？  

　　我們的企業(yè)最常見(jiàn)的生存之道是不斷降低產(chǎn)品價(jià)格，同時(shí)降低員工的工資和增加員工工作量，或向銀行不斷的貸款或等待上市圈錢(qián)。  

　　無(wú)論是加工制造型企業(yè)、或是高科技企業(yè)，實(shí)際上我們企業(yè)的第一選擇是：降低員工工資，增加員工工作量和工作時(shí)間。  

　　管理離我們的企業(yè)還很遠(yuǎn)，我們的企業(yè)沒(méi)有提升管理的內(nèi)在迫切需求！目前的人力資源管理熱只不過(guò)是虛熱而已，我們的企業(yè)對(duì)于人力資源管理更是存在非常嚴(yán)重的認(rèn)識(shí)和操作上的誤區(qū)，這種誤區(qū)導(dǎo)致了人力資源管理目的的異化，使人淪落為工具和手段，使人成為廉價(jià)的勞動(dòng)力。  

　　我們將企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)總結(jié)歸納為十類，并逐個(gè)進(jìn)行分析和提出解決之道。  

　　誤區(qū)一：招聘一個(gè)人力資源部經(jīng)理就等于人力資源管理。  

　　通常創(chuàng)業(yè)者是由于擅長(zhǎng)銷售或研發(fā)產(chǎn)品而發(fā)展起來(lái)，這種企業(yè)背景的總經(jīng)理往往不懂人力資源管理。原因很簡(jiǎn)單，管理技能或知識(shí)的掌握并不是因?yàn)槟阕约簱?dān)任總經(jīng)理或什么管理職位而自動(dòng)可以掌握了，管理知識(shí)和技能的掌握需要習(xí)得和實(shí)踐，而沒(méi)有理論指導(dǎo)的實(shí)踐是盲目的。     

　　人力資源管理知識(shí)和技能的掌握也是如此。 但是企業(yè)總經(jīng)理往往認(rèn)為，我需要人力資源管理，我就招聘一位人力資源部經(jīng)理就行了。  

　　總經(jīng)理自己不參與人力資源管理，總經(jīng)理而是看著人力資源部經(jīng)理開(kāi)展工作，總經(jīng)理不推動(dòng)人力資源管理，總經(jīng)理成為人力資源管理的旁觀者，成為人力資源部經(jīng)理工作的裁判員。  

　　人力資源部經(jīng)理往往是忙于制定制度和規(guī)章，因?yàn)槠髽I(yè)連考勤制度都沒(méi)有，于是制定考勤制度、行政管理制度、員工手冊(cè)等等……, 人力資源部經(jīng)理最后離職的，往往是決心很大，干勁很足的人。如果前面的考勤管理實(shí)施還行，于是要推行考核制度。這下反對(duì)的聲音一定很大，“考核太復(fù)雜、不實(shí)用、太浪費(fèi)時(shí)間…..”，最后考核演變?yōu)橐环N行式而已，如果是罰款為主的負(fù)激勵(lì)式的考核，員工反對(duì)，部門(mén)經(jīng)理反對(duì)。為平息眾怒，總經(jīng)理只有讓人力資源部經(jīng)理走人。這就是通常招聘人力資源部經(jīng)理，人力資源部經(jīng)理最后走人的一般循環(huán)規(guī)律。