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華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各種武器于一身。必然性在于，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國民營企業(yè)的佼佼者。 文/ 王育琨
據(jù)2007年7月9日消息，華為無線產(chǎn)品總裁余承東近日在接受路透社采訪時表示，華為力爭在1-2年內(nèi)拿下全球GSM網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場30%的份額。目前，愛立信是全球GSM網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場的領(lǐng)頭羊，去年的市場份額為30%。諾基亞西門子緊隨其后，市場份額為15%。如果華為能夠拿下30%的市場，那么勢必將威脅到愛立信等巨頭的銷售額。
華為高管對外的宣示，有著堅實的基礎(chǔ)。2007年6月，華為成功PK掉許多國際大集團，成為中國移動350億元GSM招標的最大黑馬贏家。中國移動的大單，反映了全球GSM產(chǎn)業(yè)此消彼長的新競爭格局正在形成。以華為為代表的中國新興設(shè)備企業(yè)正在快速崛起，摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子、上海貝爾阿爾卡特則紛紛縮水，北電網(wǎng)絡(luò)等一些老牌電信巨頭開始漸行漸遠。
華為已經(jīng)從簡易房起家的一個小公司，快速成長為世界一流的通訊公司。華為為什么成功？它的武器值得特別關(guān)注。
本地研發(fā) 搶占戰(zhàn)略高地
通訊行業(yè)的一個特性是，誰掌握了核心技術(shù)，誰就掌握了市場競爭的戰(zhàn)略高地。唯有立于核心技術(shù)，才能勢不可擋。還在年收入2萬元時，華為就義無反顧地把大量資金投入研發(fā)。二十年如一日，華為最終成為中國技術(shù)的驕傲。
一般公司考慮的是中國區(qū)域，而華為考慮的是全球。一般公司會考慮以產(chǎn)品拓展市場，而華為則是以研發(fā)帶動市場。
華為在國際與國內(nèi)建立了諸多研究所：美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構(gòu)，華為技術(shù)(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內(nèi)機構(gòu)。
以技術(shù)研發(fā)的本地化來開拓華為的全球化布局，是華為公司的戰(zhàn)略特色，也深刻反映了這個行業(yè)的本質(zhì)。一個不能適應(yīng)本地人審美、思維、工作習(xí)慣的技術(shù)設(shè)計，難以贏得客戶。一個沒有充分本地化的產(chǎn)品和技術(shù)，更難以獲得客戶的情感和忠誠。正是基于對行業(yè)本質(zhì)的深刻認識，華為形成了以本地化研發(fā)為先導(dǎo)的全球化戰(zhàn)略。
借船出海 間接策略贏天下
對戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的專注，是一種很強大的力量。華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)，為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。
商業(yè)競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭對手，花再大的血本也不在乎。在通訊運營這個壟斷行業(yè)，企業(yè)也許可以在一個地域獲得一小部分收益，但在更多地方，運營商會關(guān)閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰(zhàn)略利益。
2001年，任正非提出學(xué)習(xí)拉賓“以土地換和平”的聯(lián)盟策略。堅持“我發(fā)展，讓別人因此也發(fā)展；我得利，讓別人因此也得利；我發(fā)達，讓別人因此也發(fā)達”的思想。
發(fā)達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM 等。與這些巨頭們形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，無疑是一種借船出海的間接策略。客戶通過這些巨頭認知華為品牌。
中國企業(yè)普遍的信條是：全力打造出最完美的產(chǎn)品，創(chuàng)出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現(xiàn)了與跨國公司的廣泛合作。憑借自己的產(chǎn)品和技術(shù)，通過參股或控股，華為以技術(shù)為本，借力知名品牌和渠道，實現(xiàn)華為全球技術(shù)版圖的擴張，這是間接策略的實質(zhì)。
削足適履 強化流程與制度
在全球化實踐中，任正非深刻領(lǐng)會到企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測性的意義，體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部一系列流程和內(nèi)外環(huán)境的模式化，這已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)。
華為在引進西方管理的過程中，經(jīng)歷過削足適履的痛苦過程。1998年，華為花大價錢請IBM來指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發(fā)，并通過流程加以固化，產(chǎn)生了直接的經(jīng)濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造，提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”、“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號。這表達了任正非的意志和決心。
有意思的是，華為曾經(jīng)兩次聘請美世管理顧問公司，就實行集中度較高的IBM矩陣管理模式進行整合。第一次，美世制定了全面學(xué)習(xí)IBM的集中式方案，但并沒有被華為采用。因為“集中模式”對高層管理者的要求非常高，任正非也許擔(dān)心華為的管理者們達不到要求，決定暫時按兵不動。2004年，華為重新聘請美世做企業(yè)管理的第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。目的有兩個：一是改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，從以往按照部門設(shè)立的直線職能性組織，轉(zhuǎn)變成流程性組織；二是建立一個與國際接軌的營銷體系（包括公司級、區(qū)域、產(chǎn)品和大客戶等子體系），以適應(yīng)本土和國際市場上，客戶越來越明顯的咨詢式營銷需求。
無微不至 建立整體解決集合器
華為固守設(shè)備供應(yīng)商領(lǐng)域，但是華為的理念卻是持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值和潛在增長。因此，華為的產(chǎn)品和服務(wù)，已經(jīng)深深地切入了運營商的所有神經(jīng)末稍，包括基站系統(tǒng)、流程運營、信息化管理在內(nèi)的所有運營商的系統(tǒng)建設(shè)、維護和管理，所有備件和關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，各種各樣的軟件與芯片，華為都在涉足。
這種供應(yīng)鏈的深度延伸，使得華為對營運商系統(tǒng)內(nèi)的所有問題和環(huán)節(jié)都了如指掌。在整體解決方案中，運營商成了一個殼，華為成為內(nèi)容提供商。運營商的任何一種延伸和擴展，實際上都給華為創(chuàng)造了新的市場。有些時候，華為更能為運營商點撥增值的新途徑，主動為他們創(chuàng)造新的價值。
華為的整體解決集合器，在為客戶和自己創(chuàng)造價值的同時，也形成了強大的競爭壁壘。華為的無微不至，培養(yǎng)了客戶的習(xí)慣，使得客戶一旦進入華為的集合器，就別想再離開。
同時，客戶個性化的需求也是無止境的，一體化的整體解決也注定要被現(xiàn)實需求突破。任正非清楚這一點，所以他歷來強調(diào)聯(lián)盟，所有的參與者都是盟友。一旦聯(lián)盟成規(guī)模，一個敏捷的供應(yīng)鏈聯(lián)盟體也就成型了，華為會更上一個臺階。
以心經(jīng)營 不流俗才能成就一流
華為十幾年如一日，始終以能夠為客戶創(chuàng)造長期價值和潛在增長為目標。對于任正非來說，做公司不是為了嘩眾取寵，也不是為了光鮮的排名；不是為做社會精神領(lǐng)袖，更不是為了躋身政府官僚。
做企業(yè)是一種生存狀態(tài)，更是一種服從，他必須忠誠地服從來自客戶、市場、員工的每一個召喚。做企業(yè)永遠有數(shù)不盡的危機，永遠面臨倒下去的臨界點。做企業(yè)需要永遠的謙卑，牢記時間的作用，時刻警惕事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。
許多企業(yè)家的行為和思維出自恐懼，而任正非則出自愛心。李一男的回歸是任正非2006年最開心的事。中國人有時對敵人能夠?qū)捜荩菍?#8220;叛徒”卻恨之入骨，任正非卻能夠包容。李一男走過彎路，自己從華為出走創(chuàng)業(yè)，并處處以華為為對手。而在任正非眼里，李一男卻更加珍貴。因為任正非知道，李一男是華為的財富。
當中國公司把面臨的跨國公司壓力傳遞給每一名員工的時候，在激發(fā)其全員創(chuàng)造力的同時，員工抑郁癥便也開始頻繁發(fā)生了。推崇以心經(jīng)營的任正非，為此殫精竭慮，出臺了一系列政策，還親自撰文，從精神層面關(guān)照并安撫員工的身心。
任正非一定聽到一種神秘的聲音：離開商人的唯利是圖，要敢想敢做，要勇于走向孤獨，不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)。只有強者才能把他的幸福狀態(tài)宣布為模式。華為之模式，太輕柔地說話，只訴之于最清醒的靈魂。
