制定業(yè)務計劃的合理性可行性
隨述；
你的企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標方面遇到問題了嗎？罪魁禍首也許就是業(yè)務計劃的制定流程。
這個原因聽起來很牽強，其實不然。對于很多不從事財務工作的經(jīng)理人來說，制定業(yè)務計劃無非就是搗弄一些數(shù)字，目的在于制定出部門預算，為投資者提供參考。而對于財務人員來說，監(jiān)控一個完整的年度業(yè)務計劃的實施往往需要六個月甚至更長時間的緊張工作。根據(jù)一個標桿調(diào)研結(jié)果，一般的企業(yè)只能實現(xiàn)有效業(yè)務計劃的部分好處。管理咨詢公司PRTM對本公司客戶的研究表明，實際上可能還達不到這個水平。
定流程分為三個階段，應用六大最佳實踐，有助于你順利完成這個轉(zhuǎn)變。
一個全面的計劃架構可以把戰(zhàn)略計劃和高效、有力的執(zhí)行聯(lián)系起來，業(yè)務計劃就是它的組成部分之一（其他的部分還包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)組合管理、銷售與運作計劃、產(chǎn)品管理、項目管理、財務管理）。業(yè)務計劃的獨特作用在于平衡企業(yè)對資源的需求與實際可以獲得的供給（包括人力資源與財務資源等），使投資回報實現(xiàn)最大化。之所以要重視它的制定流程，是希望整個業(yè)務計劃最后能夠得到高層的批準，并得到相應的經(jīng)費和資本預算。
業(yè)務計劃制定的三個階段
大多數(shù)企業(yè)需要一至三年的時間來制定業(yè)務計劃。這段時間最好分為三個階段（參見圖一《制定業(yè)務計劃的三個階段》）。第一階段的計劃在公司層面進行，由公司高管層根據(jù)對營收、費用和資本支出的大致預測，制定初步的大型開支決策。
第二階段，公司高管和相關的專家小組將第一階段中確定的總開支計劃，分解為一定數(shù)量的獨立項目和維持性作業(yè)，檢驗初步計劃和預算是否可行。這一階段的主要目的是通過檢查每個項目所需要的技術與財務資源，確定在第一階段的計劃中對資源需求及供給的預測是否仍然有效。有了更確切的預測數(shù)據(jù)，公司管理層就可以做出抉擇，確定哪些項目應該投資，哪些項目應該推遲、減少投資額或者徹底取消。關鍵是在精確預測出來的資源需求和公司可獲得的資源供給之間取得平衡。
另一種辦法是在制定計劃的時候假設資源不受限制，也不需要在兩個相互競爭的方案之間選擇。這種方法雖然在開始時簡單易行，但可能產(chǎn)生兩個讓人泄氣的問題：沒有一個項目或活動有足夠的資金保障，這最終可能導致整個企業(yè)的經(jīng)營乏善可陳；然后，因為現(xiàn)實問題的不斷增加，需要不斷地削減預算和修訂計劃。有人曾經(jīng)將后一種情況形容為“凌遲處死”。
在計劃的第三階段，業(yè)務經(jīng)理和項目經(jīng)理要在各自負責的部門和項目基礎上，制定下一個計劃時間范圍里由下至上的計劃和預算。這樣可以確保負責提供資源的部門能夠滿足計劃中的所有項目和活動對資源的需求。
業(yè)務計劃制定的最佳實踐
那么，如何保證制定業(yè)務計劃的三個階段順利進行？采用六大最佳實踐可以使你的計劃制定流程更高效，同時有助于提高股東價值。
將業(yè)務計劃與戰(zhàn)略計劃緊密聯(lián)系起來。業(yè)務計劃的制定流程應該有助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司戰(zhàn)略必須為業(yè)務計劃的制定流程提供一個框架，并為業(yè)務計劃決策和方案的取舍提供指導。因此，企業(yè)的管理層，而不是財務人員對計劃流程的掌控至關重要，他們必須從頭到尾跟進計劃的制定，直至計劃結(jié)束。因為，只有高層才能根據(jù)公司的營收計劃、目標利潤模式、籌資潛力和投資者的期望，確定公司可以提供哪些資源。
在整個計劃過程中始終保持戰(zhàn)略思維的一個方法，是將未來幾年里每年的目標費用總預算分為幾個獨立的戰(zhàn)略費用類別，這樣就可以避免在接下來的流程里不得不面對的艱難抉擇。比如，PRTM有一個醫(yī)藥行業(yè)的客戶，這家公司將自己的總體開支目標分為研發(fā)、商業(yè)活動和基礎設施三大類別。然后，將研發(fā)費用再細分為臨床前研究的費用和臨床階段的開發(fā)費用。這種辦法便于比較類似的投資機會，也有助于避免針對根本無法比較的機會而展開的無休無止的爭論。
在計劃初期及早提供高管層的指導。將費用分類以后，高管人員應清楚地規(guī)定各類別的費用應該投資哪些項目和活動，參考因素包括主要目標、范圍、時間安排和初步的預測。這個過程依然是一個戰(zhàn)略性的思考過程，它要求高管人員與由項目經(jīng)理和業(yè)務部門的經(jīng)理組成的工作小組一起，共同確定優(yōu)先項目以及所涉及的財務問題。高管人員要給中層經(jīng)理人員提供指導，和他們一起決定每種類別費用的開支原則。借助雖然完美不足但充分有余的信息，高管人員為接下來的計劃流程界定范圍。這種辦法不僅在計劃過程中考慮了更多的戰(zhàn)略因素，還節(jié)省了時間。
提到的醫(yī)藥公司是通過教訓才明白這個道理的。公司管理層最初批準了公司整體的運營費用目標預算，并指示大約80個部門準備來年的詳細計劃，但并沒有就部門在制定計劃時應考慮的因素提供指導。所以，每個部門在制定計劃時都缺乏切實可行的指導建議。結(jié)果，第一次匯總的預算超過了目標預算近50%。為了使所有的業(yè)務計劃都與公司的總計劃保持一致，公司接著四次削減預算。最后，沒有人對這個過程和結(jié)果感到滿意。
確定決策所需信息的詳細程度。今天，許多企業(yè)收集的信息都非常詳細，遠遠超過有用或者有實際意義這樣的要求。如果新獲得的詳細信息不足以左右一個決策，這種信息就是無用的，甚至沒有必要收集。
俗話說，大概正確好過完全錯誤。因此，對于投資決策而言，首先要善于利用根據(jù)總體財務數(shù)據(jù)粗略估算出的費用預測。要在企業(yè)中傳達“適度精確”的信息，你需要在制定第一階段和第二階段的費用目標時用大約整數(shù)（用百萬數(shù)代替千數(shù)）。這對于做出大致的資源供需平衡決策是足夠的。到了第三階段，對于有可能實施的項目和活動，使用具體的、從下而上的部門和項目預算數(shù)據(jù)，這樣可以使預測更有效、更精確。不要把時間浪費在不可能投資的項目上。
自下而上的概算當然要具體，但仍然要盡可能簡化。比方說，企業(yè)常常有太多的部門和費用代碼，有時甚至比實際需要的多出五到十倍。為了避免這種情況，可以將相對較少的費用開支列為其他開支類，減少開支金額較小的類別。這樣不僅節(jié)省時間和精力，還可以強調(diào)一個事實，即這些預算數(shù)字畢竟只是一種預測。
根據(jù)具體需要選擇適當?shù)挠媱潟r間范圍。不要生硬套用一個通用的方法來制定業(yè)務計劃，而應該根據(jù)所在行業(yè)、公司、企業(yè)文化等具體情況來確定合適的計劃流程，這樣可以使計劃更靈活、更符合你公司的實際情況。
在確定計劃的時間范圍時，不但要考慮產(chǎn)品開發(fā)時間和產(chǎn)品生命周期，還要考慮企業(yè)掌握新能力和新技巧所需要的時間。一家半導體資本設備公司花了三年時間才向市場推出新產(chǎn)品平臺和處理技術，期間還結(jié)合技術的不斷發(fā)展做出多次權衡。在這種情況下，將計劃時間范圍定為三年，可以幫助企業(yè)清楚地預測將來的資源需求，否則，預測的條件就不夠充分了。
區(qū)分資源的需求和供應，并運用既定的管理決策流程平衡兩者。企業(yè)的很多運營活動常常不能根據(jù)年度計劃按部就班地進行，尤其是產(chǎn)品開發(fā)。通常，項目經(jīng)理提出資源的需求，也就是說，他們決定資源的需求，并負責確定工作的范圍和質(zhì)量、所需的資源和技術，以及大概的時間。同樣，業(yè)務經(jīng)理決定和控制資源的供給。他們負責確保和擴大項目所需的專業(yè)知識和工具，管理好那些經(jīng)過良好訓練且術業(yè)有專攻的員工的職業(yè)生涯，并利用這些資源滿足多個項目的需求。
因此，開發(fā)產(chǎn)品需要項目部門與業(yè)務部門之間的跨部門合作，最終達到資源的供求平衡。這個合作過程可以協(xié)調(diào)對資源需求的變動。
設置更新計劃的條件。明確當有哪些情況發(fā)生或哪些界限被打破時，你才會動用人力去修改計劃。另外，給基層的經(jīng)理授權，允許他們對資源的配置做一些小范圍的調(diào)整。畢竟你希望組織能夠根據(jù)客戶的需求做出快速的調(diào)整。
增加成功系數(shù)的四個原則
PRTM公司發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)在實施上述六個方法時，一些和以往不同的管理做法可以決定成敗。
首先，企業(yè)要認識到一個高效、有力的業(yè)務計劃應該是貫穿于并能夠觸動組織的所有關鍵部門。
其次，在業(yè)務計劃的制定流程中，如果有什么變更，最好是得到高管層的支持。指定一個高管人員指導業(yè)務計劃流程的推進，并且他對那些變更持支持態(tài)度。由于他與其他高層行政人員建立了良好的關系，所以可以說服他們也給予支持。
除此以外，高管層應該做好準備應對不可避免的消極抵觸情緒，以及有些人為了既定利益而提出的維持現(xiàn)狀的要求。如果高管層要證明自己對變更后的業(yè)務計劃流程的支持，他們要做的就是以身作則，按照公司的要求改變自己的行為。
第三，對于重大的組織轉(zhuǎn)變，有必要針對某些獨特問題和不同計劃參與人員的需求，制定一個事先溝通計劃。同樣重要的是為這些計劃的參與者提供向計劃制定團隊反饋的途徑，這樣可以使他們更多地感受到他們在推動這些變化的發(fā)生。
最后，把以上原則作為計劃流程的主要變革措施的一部分，但不要期望你可以馬上全部實施它們。要勇于嘗試，在一次次的計劃周期中，公司將學會如何利用流程設計、工具和方法不斷改善自我。記住，在每個計劃周期結(jié)束時，將學到的經(jīng)驗紀錄下來，以便下次制定計劃時可以借鑒。
有效的業(yè)務計劃有助你迅速適應不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，把握正確的投資機會，并專注于有助于股東價值增加的措施。業(yè)務計劃對企業(yè)的成功至關重要，所以值得企業(yè)如此重視。
聯(lián)系客服
