西貝莜面村，成立于1988年。近幾年，西貝發(fā)展非常迅速，直營店高達300多家，營收更是突破了50億，成為餐飲界一匹黑馬。

西貝取得如此大的成就離不開它的擴店機制——“合伙人計劃”，那么西貝是如何做的呢？下面小編分析后總結了以下三點：

（一）創(chuàng)業(yè)分部+賽場制

創(chuàng)業(yè)分部是什么？西貝下屬有十三個創(chuàng)業(yè)分部，每個分部由這個分部的總經(jīng)理自己組建團隊成立，分部名字也可以由自己的名字命名；每一個創(chuàng)業(yè)分部都是西貝的合伙人，享受分紅權；且每個分部可以自主決定開店的選址，不受地域限制，若出現(xiàn)兩個分部選擇同一個區(qū)域情況下，總部會協(xié)調雙方門店選址，以確保兩者之間是良性競爭，而非門對門的“骨肉相殘”。

而賽場制，則是西貝總部為了鼓勵內部競爭，會對創(chuàng)業(yè)分部發(fā)放“經(jīng)營牌照”，總部會以利潤、顧客評價等考核指標將全部創(chuàng)業(yè)分部進行排名，排名靠后的分部所擁有的“經(jīng)營牌照”會被回收，然后發(fā)放給新的創(chuàng)業(yè)分部，達到把控門店擴張的速度和品質的目的，這就是西貝的賽場制。這也是因為西貝董事長賈國龍信仰“競賽文化”，賈國龍希望獎金是通過各種競賽決出名次分配獎金，也因此西貝的價值觀有這樣一句話：“不爭第一，我們干什么！”

（二）“經(jīng)營牌照”——門店裂變

“經(jīng)營牌照”是一個創(chuàng)業(yè)分部開一家新店的憑證，這也就意味著并不是每一個創(chuàng)業(yè)分部有資格開店，需要在上述的賽場制中的排名成績決定是否能獲得這張憑證，下面簡單介紹創(chuàng)業(yè)分部如何獲得“經(jīng)營牌照”：

總部按季度為單位比賽，進行排名，分 A+、A、B、C 四個排名：4個A=一張“經(jīng)營牌照”，2 個 A+=4個 A=一張“經(jīng)營牌照”。這就說明創(chuàng)業(yè)分部拿到A越來越多，能拿到更多的“經(jīng)營牌照”，更好的壯大團隊，開設更多的門店。這也就是西貝的門店數(shù)量擴展如此迅速的原因，截至至今，直營店已達到300多家數(shù)量。

（三）事業(yè)共同體

創(chuàng)業(yè)分部拿到“經(jīng)營牌照”成功選址開店后，總部給這些團隊最大程度的股權激勵，公司占60%，團隊占40%，也就是說團隊只需要向總部繳納60%的利潤，余下的40%可以自行分配，也因此使得每一個管理團隊就像西貝在外的一個個子公司?？偛恳部紤]到新門店前期的資金壓力，為了確保團隊的更好成長，新門店前三個月的所有資金成本由總部承擔，很好的避免了資金鏈斷裂的問題。當然，這也意味著創(chuàng)業(yè)分部團隊三個月后必須實現(xiàn)盈利，和總部分享利潤，因此基本每一家新店開業(yè)三個月之后，西貝總部就開始進行資金回流。這樣的機制運行之下，西貝總部基本上不會面對投資期限過長，無法正常運轉的問題。在這個機制下，西貝最大的團隊，年營收已經(jīng)突破了10個億，西貝整體年營收突破50億，從而成為餐飲界一匹黑馬!

西貝的“合伙人計劃”，不僅僅通過“利”激勵著團隊，賈國龍?zhí)岬剑骸敖M織的競爭力是靠多個維度的因素保障 的，分利只是其中一點?！袄钡拇碳な怯邢薜?，而且容易疲乏，以高級干部的收入水平來說，“利”不足以激勵他，他們還在追求做事的價值和貢獻，希望一份事業(yè)能夠體現(xiàn)個人的一些理想 ”

從這個機制可以看出西貝創(chuàng)始人賈國龍格局之大，他清楚知道餐飲是個辛苦行，基層的員工都是掙著“血汗錢”，并且基層員工也是接觸顧客最多，更加了解顧客的需求，所以希望可以多給他們一些利益，讓他們創(chuàng)造更高的價值，“但這個利益不是直接給、多給，我是希望優(yōu)秀的人能夠做得更好，收入更高，希望通過這種模式讓他們干辛苦行，一樣可以有好收入?！辟Z國龍這樣說道，并且在西貝得以實現(xiàn)。

西貝的“合伙人計劃”，不僅僅讓西貝優(yōu)秀人才的收入更高，更好的實現(xiàn)了他們的自身價值，有了自己的事業(yè)追求，真正的讓員工與企業(yè)從利益共同體升華到事業(yè)共同體！