數(shù)據(jù)治理做好很不容易，需要企業(yè)具備全員數(shù)據(jù)文化、建立有效的數(shù)據(jù)組織、制定科學的數(shù)據(jù)標準、建立完備的數(shù)據(jù)治理平臺、保證較好的數(shù)據(jù)質量、開展持續(xù)的運營維護、建立安全的防護體系、構建高效的共享服務等等等等，可以列舉出一萬個條件也不過分。但是，只要一個條件不具備，就有全面失敗的風險！那么，我們能不能找到一個黃金條件，只要這個條件具備，數(shù)據(jù)治理就能成功80%呢？那就是一個重要的轉變：數(shù)據(jù)治理應該從“業(yè)務驅動”向“戰(zhàn)略驅動”轉變。這個轉變是根本轉變，也是最重要的核心轉變，這個轉變做不好，最成功的數(shù)據(jù)治理也只能發(fā)揮20%作用！數(shù)據(jù)這個東西從單一部門看到的是點 ，從主管部門看到的是線，只有從戰(zhàn)略層面看到的是面和體，因此數(shù)據(jù)治理必須是戰(zhàn)略驅動，從全局改變。戰(zhàn)略不驅動，數(shù)據(jù)治理就難以做好！下面我們就具體談談。
一、業(yè)務驅動不了數(shù)據(jù)治理
1、言必稱“業(yè)務驅動”
中國信息化發(fā)展30幾年，可以說是以“業(yè)務驅動“為綱領建設的時代。只要企業(yè)里搞信息化，信息部門必須提到的一個詞就是”業(yè)務驅動“！大家仔細想想，為什么說業(yè)務驅動？是不是說信息系統(tǒng)的建設是支持業(yè)務需要的，是因為業(yè)務部門要上一個信息系統(tǒng)，所以我們才上一個信息系統(tǒng)，如果業(yè)務部門說不需要信息系統(tǒng)，我們就不上信息系統(tǒng)。這也是信息部門經(jīng)常作為上信息系統(tǒng)或做信息化預算的根據(jù)。同志們！以“業(yè)務驅動”為原則建設企業(yè)信息化的最后結果就是建立了眾多的業(yè)務條線的信息系統(tǒng)，也是“信息孤島”“數(shù)據(jù)孤島”“煙囪系統(tǒng)”產(chǎn)生的根本原因，因為少了頂層設計。
2、業(yè)務驅動的“黑洞”
直到產(chǎn)生了各種各樣的信息孤島，形色各異的異構系統(tǒng)，我們才發(fā)現(xiàn)，技術標準不一樣、數(shù)據(jù)標準不一樣、接口標準不一樣、更甚者沒有應用標準。怎么辦？我們跟領導和企業(yè)講的依然是業(yè)務驅動，大部分企業(yè)開始進行信息化規(guī)劃，規(guī)劃中包含了應用架構、數(shù)據(jù)架構、技術架構、安全架構、治理架構等。規(guī)劃做的很好，尤其國際知名咨詢公司做的信息規(guī)劃，非常之好，但是很多大型集團企業(yè)又反映落地性太差，究竟為什么這么好的規(guī)劃落不了地呢？請大家也仔細想想。甚至我看到有些咨詢公司2018年給大型集團做的IT規(guī)劃也沒有引進微服務、數(shù)據(jù)管理平臺、數(shù)據(jù)中臺等概念，仔細看看還是原來以業(yè)務條線進行的信息化規(guī)劃，不出意外，實施后應該是可以勉強連通的很多“煙囪”！
3、業(yè)務能夠驅動數(shù)據(jù)治理嗎
首先，我們看看企業(yè)為什么要進行數(shù)據(jù)治理？我們通?？吹降氖谴鸢甘菙?shù)據(jù)不準確，數(shù)據(jù)不及時、數(shù)據(jù)不共享、數(shù)據(jù)不一致等等等等，可是這樣的現(xiàn)象自從“煙囪”式系統(tǒng)建設開始就存在了，請問從業(yè)務部門的視角或業(yè)務的視角對公司發(fā)展或者戰(zhàn)略的實施到底起到了怎樣的阻礙作用呢？也許這樣的現(xiàn)象一直存在了很久，從業(yè)務角度看并沒有對企業(yè)的高速發(fā)展和戰(zhàn)略的實施有顛覆性的影響。那為什么還是需要數(shù)據(jù)治理呢？是因為從戰(zhàn)略的角度看，數(shù)據(jù)的準確性、模型的一致性、機器學習的深度性，才會對決策層有更重要的價值。因此，我們說業(yè)務驅動數(shù)據(jù)治理的驅動力其實沒有那么強，而且我們經(jīng)常碰到業(yè)務部門根本不想做數(shù)據(jù)治理，只是信息部門一頭子熱，可想而知項目實施的難度有多大呢？
二、戰(zhàn)略才能真正驅動數(shù)據(jù)治理
1、什么是公司治理
“公司治理”是一個經(jīng)常使用的詞語，但就像數(shù)據(jù)治理一樣，人們對它的理解參差不齊。到底如何理解公司治理呢?1992年，吉百利委員會對公司治理給出了一個極好的定義，現(xiàn)在看來，這個定義至今仍是最好的定義。
“公司治理是一套指導和控制公司的體系。董事會負責公司的治理。股東在公司治理中的作用是任命董事和審計人員，并使自己確信公司已具備適當?shù)闹卫斫Y構，董事會的職責包括制定公司的戰(zhàn)略目標，提供實施這些目標的領導力，監(jiān)督企業(yè)的管理，并向股東報告他們的管理情況，董事會的行為受法律、法規(guī)和股東大會的約束?！?/span>
因此，股東任命董事會，董事會制定戰(zhàn)略目標，提供領導和向股東報告。公司治理就是公司管理的受控執(zhí)行。
2、數(shù)據(jù)治理和公司治理的關系
那么數(shù)據(jù)治理是如何在公司治理中起到作用呢?關鍵是控制，控制需要信息才能有效。
這是許多全球規(guī)章的共同原則，即任何公司管理層都必須有一個有效的控制框架。例如，2002年的薩班斯-奧克斯利法案規(guī)定:第404節(jié)，內(nèi)部控制的管理評估：
(a)規(guī)定?！瘑T會應當規(guī)定要求每個年度報告包含一個內(nèi)部控制報告，明確管理層負責建立和維持適當?shù)呢攧請蟾鎯?nèi)部控制結構和程序。
麻煩的是，在出現(xiàn)問題之前，這個問題在很大程度上是不為人知的，因為信息缺失，組織的高層無法準確地了解組織的組成部分、組織在做什么以及組織面臨的風險。為了強調(diào)這一點，《公司治理準則》在其《公司治理基本原則》中規(guī)定:“應以適當?shù)男问胶唾|量及時向審計委員會提供資料，使其能夠履行其職責?！?/span>
缺乏有效信息的管理人員無法進行控制，因為他們沒有正確信息的支持。不受控制的措施違反了旨在確?？刂朴行У囊?guī)定，如薩班斯-奧克斯利法案。因此，公司就面臨著很大的風險。
這就是數(shù)據(jù)治理的切入點。數(shù)據(jù)治理是關于建立公司對信息的控制體系。顯而易見,有效的公司治理需要依賴于有效的數(shù)據(jù)治理。
3、公司治理是數(shù)據(jù)治理的驅動力
數(shù)據(jù)治理需要來自公司治理的信息。數(shù)據(jù)治理與公司治理是一種共生的關系。
在這篇文章的開頭提到：公司治理是一個組織被指導和管控的體系，這也是信息治理的依據(jù)。
公司治理的第一個要求是企業(yè)愿景。組織想要實現(xiàn)的長期目標。這一總體方向將確定信息愿景。例如，如果快遞公司將其企業(yè)愿景視為交付到人，而不是地址，那么信息愿景的關鍵部分就是客戶精確且及時的位置。
公司治理的第二個要求是公司戰(zhàn)略。這就決定了如何實現(xiàn)企業(yè)愿景。企業(yè)戰(zhàn)略與數(shù)據(jù)戰(zhàn)略有直接關系，對于企業(yè)戰(zhàn)略中的每個要求，幾乎肯定會有一個數(shù)據(jù)相關的要素與之對應。
公司治理的第三個要求是董事會的信息要求。這可能包括歷史關鍵績效指標(kpi)，如每個客戶的利潤、營業(yè)利潤率、收入增長或資產(chǎn)效率，或面向未來的衡量指標，如市場機會、風險評級或競爭定位。通常情況下，董事會信息要求是自我定義的，有些定義不明確或難以理解。有效的數(shù)據(jù)治理應該考慮解決這個問題。
在數(shù)據(jù)治理的作用范圍內(nèi)，完全可以記錄組織的信息需求，并定義它們將如何實現(xiàn)，但是需要從決策層那里獲得支持。
4、數(shù)據(jù)戰(zhàn)略和數(shù)據(jù)治理如何影響數(shù)據(jù)使用
可以從數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)管理到業(yè)務數(shù)據(jù)使用之間建立關系。這是因為數(shù)據(jù)治理的主要作用是定義指導和報告信息使用所需的數(shù)據(jù)管理需求。
組織需要確保有效地利用稀缺和有價值的資源。對不使用或沒有價值的信息進行管理是在浪費資源，但關鍵的信息必須是正確的。
數(shù)據(jù)管理是組織的功能領域，它采用數(shù)據(jù)治理創(chuàng)建的規(guī)則并將其付諸實踐。數(shù)據(jù)管理的功能域包括：數(shù)據(jù)質量管理、數(shù)據(jù)安全管理、數(shù)據(jù)體系結構管理等等。數(shù)據(jù)管理與信息使用有直接的關系。
從數(shù)據(jù)管理到數(shù)據(jù)治理和公司治理，可以看到信息的直接控制線。這使信息的使用保持在正確的范圍內(nèi)。
5、數(shù)據(jù)治理與其他治理活動的關系
公司治理的范疇包括以下領域:
■財務治理；
■人力資源治理；
■IT治理；
■風險和監(jiān)管治理。
這其中的每一項都依賴于良好的數(shù)據(jù)來完成它們的工作，而數(shù)據(jù)治理的作用是確保它們獲得這些數(shù)據(jù)。
6、數(shù)據(jù)治理和公司治理的關系
那么，這一切是如何實現(xiàn)的呢?我們討論了公司治理的作用，以及它與數(shù)據(jù)愿景和戰(zhàn)略以及由此產(chǎn)生的數(shù)據(jù)治理的關系；討論了數(shù)據(jù)治理如何通過數(shù)據(jù)管理指導和規(guī)范數(shù)據(jù)使用，并且討論了數(shù)據(jù)治理如何與公司治理的其他治理活動的關系。
上面給出了一個簡單但全面的框架，闡述了數(shù)據(jù)治理如何適應公司治理框架，介紹了數(shù)據(jù)治理的重要性，因為它在企業(yè)愿景和戰(zhàn)略以及企業(yè)治理之間架起了橋梁。具體來說，是在組織想要實現(xiàn)的目標和它如何確定自己是否已經(jīng)實現(xiàn)目標之間進行了有機的關聯(lián)。
三、開啟“戰(zhàn)略驅動”的數(shù)據(jù)治理時代
數(shù)據(jù)成為第五生產(chǎn)要素成為整個社會的共識，如何采集數(shù)據(jù)、存儲數(shù)據(jù)、應用數(shù)據(jù)、銷毀數(shù)據(jù)其實是一個戰(zhàn)略決策的問題，而非任何一個業(yè)務部門所決定。因此，數(shù)據(jù)治理必須是戰(zhàn)略驅動的。數(shù)據(jù)治理是組織的核心，因為數(shù)據(jù)是組織的核心。任何企業(yè)的過程都可以被看作是一系列的決策。如果沒有良好的數(shù)據(jù)來幫助組織做出這些決定，組織就會無能為力，企業(yè)的未來就會被動的強加在組織身上，而不是組織主動創(chuàng)造企業(yè)的未來。因此，只有戰(zhàn)略驅動的數(shù)據(jù)治理才能以20%的力量撬動80%的數(shù)據(jù)價值！
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