從某種意義上看，沒有幾家先行醫(yī)生集團(tuán)的鋪墊開路，就沒有今天的醫(yī)生集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，而正因?yàn)橛兄聞?chuàng)建醫(yī)生集團(tuán)的不斷追趕，也促進(jìn)了優(yōu)質(zhì)醫(yī)生集團(tuán)的挑戰(zhàn)更新！
誠然，醫(yī)生集團(tuán)核心是醫(yī)療資源與技術(shù)的均衡調(diào)配，首當(dāng)其沖的自然是擁有閉環(huán)和市場的醫(yī)生集團(tuán)，且行業(yè)攪局要成功，首先要真正懂行業(yè)，其次才是會運(yùn)營資源技術(shù)。
從縱向方面看，醫(yī)生集團(tuán)資本運(yùn)作依然處在初級階段，公司融資輪次目前大多處于B輪及B輪之前，并沒有傳聞中的醫(yī)生集團(tuán)產(chǎn)生免疫力后，大面積的收割沒出現(xiàn)，行業(yè)顛覆依然沒來。那種燒錢求規(guī)模的玩法，致使營銷推廣開支加大了后期因資金鏈緊張而跑路的風(fēng)險(xiǎn)。由此可見，醫(yī)生集團(tuán)是醫(yī)療行業(yè)有史以來最貴的一場試驗(yàn)，
從橫向方面看，多數(shù)醫(yī)生集團(tuán)只不過是在過山車上自嗨了一把，日子過得并不好。
幾家體制外先行的醫(yī)生集團(tuán)創(chuàng)始人曾說，多數(shù)醫(yī)生集團(tuán)都是行業(yè)圈子中的“偽”醫(yī)生集團(tuán)，致使行業(yè)有了很大的水分。
深圳一家醫(yī)生集團(tuán)創(chuàng)始人Z批評的更直接，他認(rèn)為現(xiàn)在市面上的醫(yī)生集團(tuán)，很多并不是真的醫(yī)生集團(tuán)：目前這類醫(yī)生集團(tuán)產(chǎn)品多不成熟，產(chǎn)品只要有涉及一些類似于醫(yī)生資源技術(shù)的功能，就直接號稱自己是一家醫(yī)生集團(tuán)公司。
從規(guī)范發(fā)展看，醫(yī)生集團(tuán)規(guī)范發(fā)展都是在有了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，有了執(zhí)行力強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，有了獨(dú)門技術(shù)，有了靠譜的商業(yè)模式后，在想要完整進(jìn)入市場困難重重境況下，能力的節(jié)點(diǎn)正是拼資源。
其核心是能夠與自營高口碑規(guī)則捆綁在一起，通過聯(lián)盟、外包、合作、嫁接等“走出去”方式，在創(chuàng)新層級上，圍繞著不同的創(chuàng)新維度，展開不同層級和段位的創(chuàng)新。
這種創(chuàng)新，要么是新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)，要么是新業(yè)態(tài)、新模式、新組織，要么是新市場等等；這種層級，要么是適應(yīng)創(chuàng)新，要么是跟隨創(chuàng)新，要么是顛覆創(chuàng)新。
只有顛覆以往的游戲規(guī)則、技術(shù)路線、成本結(jié)構(gòu)、組織方式、經(jīng)營形態(tài)，才能成長為既定發(fā)展結(jié)構(gòu)與穿透產(chǎn)業(yè)價值鏈規(guī)則的挑戰(zhàn)者、顛覆者、攪局者；才能成為全新游戲規(guī)則制定者、新興市場開創(chuàng)者。
從認(rèn)知和判斷看，醫(yī)生集團(tuán)正是基于從配置資源操盤，到共生共榮的整合，用己所長、集采眾長、穿透價值鏈，才能打破埋頭苦干、運(yùn)營能力不足的瓶頸桎梏。
醫(yī)生集團(tuán)價值上，從縱向一體化到專業(yè)化，從產(chǎn)業(yè)融合到產(chǎn)業(yè)跨界，一個比一個更值錢；從平臺醫(yī)療到生態(tài)醫(yī)療，從范圍到共享醫(yī)療，一個比一個更有價值。
在運(yùn)營保障上，任何具有較強(qiáng)延展性、裂變性的商業(yè)模式，往往能夠立足開放運(yùn)營強(qiáng)化資源整合或者提升跨界整合能力，越開放越發(fā)展，越發(fā)展越開放，最終要么實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)創(chuàng)新，要么實(shí)現(xiàn)跨界融合。
在消費(fèi)體驗(yàn)上，不論傳統(tǒng)與新興與否，最能滿足市場與客戶的邏輯是不變的，過去在傳統(tǒng)領(lǐng)域講求“產(chǎn)量大、價格低、質(zhì)量好、速度快”，現(xiàn)在叫做“受眾多、費(fèi)用低、體驗(yàn)好、速度快”。
醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展的可持續(xù)，需要有新的內(nèi)涵，從產(chǎn)品思維的“產(chǎn)量大”到用戶思維的“受眾多”，從物美價廉的“價格低”到社會進(jìn)步的“費(fèi)用低”；從工業(yè)時代的“質(zhì)量好”到新經(jīng)濟(jì)時代的“體驗(yàn)好”。
在此，更直白的說，醫(yī)生集團(tuán)戰(zhàn)略管理需要與行業(yè)各新興細(xì)分市場結(jié)合，效率上則是為整個行業(yè)提供新的增長驅(qū)動力。
提高醫(yī)生集團(tuán)戰(zhàn)略管理水平的，只能是從管理上確定“管理提升”，“管理深化”，再到“管理優(yōu)化”的螺旋式上升總體思路。
在運(yùn)營上，以“價值觀量化考核”為中心，努力提升戰(zhàn)略和執(zhí)行兩大能力，兩手抓，兩手都要硬：全面推行指標(biāo)化項(xiàng)目管理，建立運(yùn)營管理事業(yè)部等創(chuàng)新性管理舉措，有效提升運(yùn)營效率，優(yōu)質(zhì)資源技術(shù)全國路演，持續(xù)提升醫(yī)生集團(tuán)品牌價值！
聯(lián)系客服
