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中科創(chuàng)星作為一家專注于硬科技創(chuàng)業(yè)投資與孵化的專業(yè)平臺(tái)，主要投向具有成長(zhǎng)潛力、擁有自主創(chuàng)新能力的種子期、初創(chuàng)期的早期科技型中小企業(yè)，通過發(fā)掘和培養(yǎng)科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人才，孵化科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，使高新技術(shù)從“實(shí)驗(yàn)室”走出來，推動(dòng)科技成果產(chǎn)業(yè)化。

中科創(chuàng)星孵化服務(wù)旨在為科技型初創(chuàng)企業(yè)提供有價(jià)值、有溫度、被認(rèn)可的投后服務(wù)，為企業(yè)解決在創(chuàng)業(yè)過程中遇到的各種經(jīng)營(yíng)管理問題。中科創(chuàng)星孵化團(tuán)隊(duì)在對(duì)投資企業(yè)深度輔導(dǎo)中，針對(duì)硬科技初創(chuàng)企業(yè)人才引進(jìn)的問題進(jìn)行了細(xì)致的觀察和思考。

本期分享顧問：

屈英苗，中科創(chuàng)星管理咨詢顧問，

擁有多年企業(yè)管理咨詢和管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

案例：

有一家硬科技初創(chuàng)企業(yè)聘請(qǐng)了一位曾就職于某著名大企業(yè)的高端人才做公司的HRD（人力資源總監(jiān)），沒想到對(duì)方工作一段時(shí)間后，由于勝任力不足被辭退，這件事讓老總困惑不已。

為什么大公司的人才進(jìn)了初創(chuàng)企業(yè)，會(huì)出現(xiàn)水土不服的情況呢？

大企業(yè)高端人才往往具有背景光鮮、專業(yè)性強(qiáng)、職業(yè)化好、分工明細(xì)、工作操作流程化強(qiáng)等特點(diǎn)。而初創(chuàng)企業(yè)往往會(huì)存在：一人兼多崗、分工不夠明確、流程不清晰、結(jié)果導(dǎo)向要求強(qiáng)和同事職業(yè)化素養(yǎng)不高等現(xiàn)狀，加上初創(chuàng)企業(yè)和成熟大企業(yè)的發(fā)展階段不同，導(dǎo)致他們面對(duì)同樣工作內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)都不同。這就對(duì)高端人才的適應(yīng)能力提出了更高的挑戰(zhàn)，一不小心便會(huì)讓他們產(chǎn)生穿越時(shí)空和失重的感覺。

同時(shí)，由于高端人才在企業(yè)里影響力大，工作內(nèi)驅(qū)化強(qiáng)，在人才引進(jìn)中風(fēng)險(xiǎn)也極大，要求我們保持謹(jǐn)慎的態(tài)度，但并不是說我們就不要引進(jìn)大企業(yè)的高端人才，而是要因人而異，因事而異。那我們到底應(yīng)該看重高端人才的哪些素質(zhì)呢？

對(duì)于高端人才的引進(jìn)，HR（人力資源）以及獵頭公司會(huì)幫我們做關(guān)鍵崗位的人才畫像，也會(huì)幫我們檢驗(yàn)候選人的顯性特征及條件，比如專業(yè)水平、知識(shí)水平以及學(xué)歷背景。

作為企業(yè)，我們需要更加關(guān)注如何鑒別他們內(nèi)在的勝任能力，比如一個(gè)HRD（人力資源總監(jiān)），相比于他的學(xué)歷、專業(yè)、履歷而言，我們更應(yīng)該驗(yàn)證他——是否具備從企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)并系統(tǒng)地解決企業(yè)管理及人力資源問題的能力；是否具備以公司利益及崗位角色定位來考慮問題的能力；是否具備在堅(jiān)持原則基礎(chǔ)上仍然關(guān)注員工情感發(fā)展的高度；是否具備不爭(zhēng)光環(huán)協(xié)助主營(yíng)業(yè)務(wù)的氣度；是否具備不斷自我反省并調(diào)整姿態(tài)的能力和魄力等。

這種適應(yīng)能力、自我調(diào)整、解決問題的能力，我們把它叫做性格延展性和能力遷移性。如何檢測(cè)這些素質(zhì)呢？后面的能力素質(zhì)面試方法中將會(huì)和各位分享。

企業(yè)在人才引進(jìn)時(shí)，不僅要明確我們期望尋找的候選人應(yīng)具備的知識(shí)、專業(yè)、技能、素養(yǎng)、績(jī)效目標(biāo)等精確畫像，我們更應(yīng)該認(rèn)清不同類型人才所具有的優(yōu)缺點(diǎn)，引進(jìn)存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)者有沒有包容他犯錯(cuò)的心理準(zhǔn)備和管理機(jī)制及體系的準(zhǔn)備，這才是企業(yè)需要認(rèn)真衡量和考慮的。

關(guān)于這個(gè)問題，我記得曾有位企業(yè)家說過，“作為初創(chuàng)企業(yè)要慎用知名大公司的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)榕涮缀突A(chǔ)建設(shè)太過薄弱，高馬力引擎轟然啟動(dòng)，企業(yè)很可能四分五裂?！彼脑捯策M(jìn)一步提醒了企業(yè)家在引進(jìn)高端人才時(shí)，要客觀評(píng)估企業(yè)的現(xiàn)狀能否容納對(duì)方發(fā)揮與成長(zhǎng)的需求。

也曾有位知名的企業(yè)家說，“對(duì)于從大型國(guó)際化公司引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，最好是他已經(jīng)在其它民營(yíng)企業(yè)中洗刷了兩次，再請(qǐng)他來你們公司發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)降低很多?！甭犉饋硭坪跤行┑览恚也恢鲝埫孕糯擞^點(diǎn)。

案例：

我曾經(jīng)接觸過一家公司，他們一位骨干研發(fā)專家在做實(shí)驗(yàn)時(shí)，由于方案的嚴(yán)謹(jǐn)性不足，導(dǎo)致實(shí)驗(yàn)失敗，給公司造成了較大的經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)時(shí)他和同事們都以為他肯定會(huì)被開除，結(jié)果他被叫到總經(jīng)理辦公室，老總語重心長(zhǎng)地告訴他：“公司把你引進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，就做好了為你的失誤交學(xué)費(fèi)的準(zhǔn)備，我們能容忍你的失誤，并且更看重你能從失誤中優(yōu)化產(chǎn)品并提出系統(tǒng)提升解決方案和流程的能力，加油吧！”

我們可以想象，這位專業(yè)經(jīng)理離開總經(jīng)理辦公室后，會(huì)如何將這份自責(zé)和感激化作工作中攻克難關(guān)的動(dòng)力和行動(dòng)。

以上案例中的老總承擔(dān)了該技術(shù)人才在重要項(xiàng)目上失誤的結(jié)果，是因?yàn)樗缭谝M(jìn)人才時(shí)就有一定的心里準(zhǔn)備，而且其公司文化和制度設(shè)有相應(yīng)的容納機(jī)制，這也是人才與公司和諧相處的前提。

1983年，喬布斯為了讓當(dāng)時(shí)百事可樂的總裁約翰·斯卡利加入蘋果，說出了那句名言——“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？”最終，喬布斯用偉大的事業(yè)撬動(dòng)了約翰·斯卡利加入了蘋果，這極具煽動(dòng)性的語言至今仍被人津津樂道。

偉大的事業(yè)對(duì)于大多數(shù)饑腸轆轆的低層次需求者來說可能不靠譜，但對(duì)于跨越了生存等低端需求的高端人才來說，能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值反而是最好的招聘理由。

人才觀的轉(zhuǎn)變是一切行動(dòng)的基礎(chǔ)——20世紀(jì)的雇傭思想VS21世紀(jì)的知識(shí)型員工。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，很多企業(yè)提出“將自己的雇員看作是合作伙伴”，既然是合作伙伴就要平等的對(duì)待對(duì)方，在與伙伴合作過程中，就不能只關(guān)注我要什么，也要關(guān)注對(duì)方要什么，關(guān)注對(duì)方的價(jià)值觀是什么？看問題從“我的視角”到“他的視角”進(jìn)行一系列思想和行為的轉(zhuǎn)變。

可悲的局面是，很多企業(yè)里“員工即雇員”的思想及其衍生出的管理分配機(jī)制，讓老板自己廢寢忘食的撲在工作和管理上面，讓所有員工站在老板的對(duì)立面，除了這位公司老總，沒有人真正把工作當(dāng)成自己的事業(yè)去努力。

所以，要將人才看作伙伴，思考問題從“我的視角”轉(zhuǎn)變成“他的視角”，將管理從“管人”轉(zhuǎn)變成“激發(fā)人”，這樣的理念和方向，才是能夠贏得人心和招攬人才的文化基因，也是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)凝聚力的前提和基礎(chǔ)。

案例：為何應(yīng)邀到崗率很低？

4年前我曾在管理咨詢公司工作時(shí)，公司準(zhǔn)備投資一個(gè)新的獨(dú)立業(yè)務(wù)板塊，老總要求人力資源部在3周內(nèi)招聘15人的團(tuán)隊(duì)，包括總經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、銷售主管和銷售經(jīng)理。時(shí)間緊，任務(wù)重，HR（人力資源）就忙碌起來，10多天過去了，人力資源部并沒完成預(yù)期計(jì)劃。

老總找到我，讓我臨時(shí)負(fù)責(zé)這次短暫的招聘任務(wù)。我立即找到HR（人力資源）專員，詢問目前招聘的進(jìn)展?fàn)顩r。她解釋到，銷售崗的簡(jiǎn)歷投遞量少，合格簡(jiǎn)歷更少、能來參加初面的少之又少，能被老總看上的，幾乎沒有。我接著問她有沒有分析原因，她說，我們創(chuàng)業(yè)公司沒名氣、沒品牌、工資待遇沒吸引力。我告訴她，這本來就是大多數(shù)新企業(yè)招聘所遇到正常問題，這才更加體現(xiàn)了HR（人力資源）的能力和實(shí)力。在以上條件無法改善的情況下，我們自身又是否做到位了呢？

我接著問了HR（人力資源）專員一系列問題：

聽了我的話，HR（人力資源）小妹陷入了沉思。接下來的日子里，她重新梳理了業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、勝任能力、任職要求、招聘渠道、簡(jiǎn)歷搜集關(guān)鍵字排序、預(yù)約話術(shù)、結(jié)構(gòu)化面試題目大綱，盡調(diào)途徑等工作。

功夫不負(fù)有心人，我們HR（人力資源）團(tuán)隊(duì)在調(diào)整工作方式之后，如期完成了總經(jīng)理的招聘任務(wù)，后來在另一個(gè)場(chǎng)合偶遇了當(dāng)初那位候選人，他當(dāng)面向我們公司總經(jīng)理夸獎(jiǎng)到：“從HR（人力資源）身上看到了你們公司的專業(yè)和實(shí)力”。

所以，在招聘的實(shí)際操作中，要像市場(chǎng)銷售人員跟蹤意向客戶一樣，對(duì)心儀的候選人，用心用力地去吸引對(duì)方，跟進(jìn)對(duì)方，有意接觸，達(dá)成合作。拋掉高高在上的甲方思維，用認(rèn)真的態(tài)度和專業(yè)的工作方式打動(dòng)意向候選人。

（1）無領(lǐng)導(dǎo)小組面試——高壓的競(jìng)爭(zhēng)合作環(huán)境

無領(lǐng)導(dǎo)小組面試是一種采用情景模擬的方式對(duì)被考察者進(jìn)行集體面試的考察方式。

我曾經(jīng)參加過一次招聘HRD（人力資源總監(jiān)）的無領(lǐng)導(dǎo)小組面試，他們一次通知我們五位候選人，當(dāng)天先分別獨(dú)立進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試，了解了每個(gè)候選人的學(xué)歷和專業(yè)背景，進(jìn)行了基礎(chǔ)信息的核實(shí)，然后將五位候選人集中到一個(gè)圓桌會(huì)議室，考官講述了一個(gè)企業(yè)管理案例，讓所有候選人一起討論30分鐘，不指定領(lǐng)導(dǎo)者，沒有告知討論規(guī)劃，大家共同研究出一套解決方案后，選擇一名代表用10分鐘來講述團(tuán)隊(duì)整體的解決思路和方案，其余每人有5分鐘補(bǔ)充回答。結(jié)束后候選人離開，評(píng)委對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)整體方案的質(zhì)量進(jìn)行考評(píng)，考察每位候選人在競(jìng)爭(zhēng)中的合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神，還會(huì)根據(jù)每個(gè)人的細(xì)微動(dòng)作及表情來打分評(píng)價(jià)。

這個(gè)面試能將人放在具體案例或?qū)嶋H難題中，同時(shí)被考察者又處于一個(gè)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)合作環(huán)境中，能很好地觀察一個(gè)人真實(shí)的情景反應(yīng)及解決問題的能力，檢驗(yàn)其知識(shí)儲(chǔ)備、思維方式、解決問題的能力、合作意愿、組織能力、抗壓性及配合能力等。同時(shí)對(duì)考官的綜合素質(zhì)和觀察能力也提出了很高的要求。

（2）績(jī)效目標(biāo)-能力匹配——階段性深度接觸

因?yàn)楦叨巳瞬湃肼毜脑囧e(cuò)成本太高，僅僅通過幾次接觸還是存在一定風(fēng)險(xiǎn)，還需要進(jìn)行深入的績(jī)效目標(biāo)與能力配對(duì)過程。

曾經(jīng)有個(gè)公司想邀請(qǐng)我到他們公司負(fù)責(zé)人力資源工作，我的建議是：讓我先思考和整理好當(dāng)下公司對(duì)于人力資源工作的現(xiàn)狀、困惑及期望分別是什么。

同時(shí)我也去查詢?cè)摴镜男袠I(yè)信息、組織架構(gòu)，價(jià)值鏈等信息，先對(duì)公司有個(gè)初步了解。

之后我們重新約見，一起參觀該公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行了一次深入的績(jī)效目標(biāo)-能力匹配的溝通。這次溝通，我根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)的問題以及自己能否實(shí)現(xiàn)其預(yù)期進(jìn)行了客觀評(píng)估，公司也能充分地觀察到我的評(píng)估以及解決思路是否靠譜。

階段性深度接觸能把企業(yè)難題和現(xiàn)狀真實(shí)的展示給候選人，讓對(duì)方充分思考自己的實(shí)力是否能匹配該崗位的績(jī)效需求，企業(yè)也可以真正驗(yàn)證候選人的能力，避免了過多的試錯(cuò)成本。

當(dāng)然，這種面試的時(shí)間和精力成本較高，僅限于企業(yè)高端人才引進(jìn)時(shí)使用。

（3）品質(zhì)思維觀察——親密接觸

案例：

兩家知名公司準(zhǔn)備進(jìn)行商務(wù)合作，乙方老板主動(dòng)邀約，卻沒將溝通地點(diǎn)定在商務(wù)酒店，而是邀請(qǐng)甲方老總到自己家里做客。溝通中，雙方聊了自己從小到大的生活環(huán)境、成長(zhǎng)歷程、人生理念、價(jià)值觀以及興趣愛好等方方面面。雖然相談甚歡卻遲遲不提商務(wù)合作事宜，最后甲方老板忍不住主動(dòng)提及合作事宜時(shí)，乙方老板卻說這個(gè)事讓雙方的商務(wù)負(fù)責(zé)人談就OK了。結(jié)果只用了１－２小時(shí)將商務(wù)條款溝通后，雙方合作就達(dá)成一致了。

乙方老板的助理非常納悶，為什么兩位老板聊了一天都不談商務(wù)呢？乙方老總告訴他，甲方老板是本行業(yè)最厲害的專家，沒必要和對(duì)方談專業(yè)及商業(yè)條款，最重要的是兩家企業(yè)掌舵人的價(jià)值觀是否一致的，我把我的背景成長(zhǎng)告訴對(duì)方，如果對(duì)方也能坦誠(chéng)和我交換信息，就說明我們的基本理念和處理原則是相同，這才是我最看重的。助理醍醐灌頂。

在正規(guī)的面試情境下，經(jīng)常因?yàn)闀r(shí)間短、氣氛緊張，大家都有備而來，反而無法真正觀察到對(duì)方專業(yè)以外的深層次品質(zhì)、動(dòng)機(jī)、觀念問題。而在長(zhǎng)時(shí)間的放松環(huán)境中，人更容易表露出自己的真實(shí)一面，況且用餐本身會(huì)讓人更愉悅、放松，更容易達(dá)成合作的意愿。

所以，對(duì)于關(guān)鍵人才的品質(zhì)、動(dòng)機(jī)等不易通過正規(guī)面試檢驗(yàn)的，可以采用一起用餐等輕松的約會(huì)方式來進(jìn)行。

善用人才最好的方式是讓對(duì)方在工作中發(fā)揮出最大的價(jià)值。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，當(dāng)人滿足了生存、安全等低層次需求后，才會(huì)看重或者追求更高層的需求，希望被肯定，能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，所以高階人才比一般人更加關(guān)注事業(yè)前景和工作發(fā)揮空間等需求。

史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)說過：“不要雇傭聰明人，然后告訴他們?nèi)プ鍪裁矗且屗麄兏嬖V我們，應(yīng)該做什么?！?/p>

這句話體現(xiàn)了老板的角色定位，是一種用人的高級(jí)境界。高端、有思想、有能力的職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)及管理問題，應(yīng)該讓他告訴我們問題的本質(zhì)是什么？解決的方案有哪些？每個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？他的建議是什么？為什么？如果沒問題就讓職業(yè)經(jīng)理人放手去干，我們只要在一旁從容關(guān)注，把控風(fēng)險(xiǎn)，等待結(jié)果。

老板要做的是判斷、辨別和拍板，而不是直接指揮職業(yè)經(jīng)理人要如何干？干什么？老板一旦親歷親為，甚至親自上陣，就會(huì)讓中高層思維和能力退化，并且感到工作沒有發(fā)揮空間進(jìn)而出現(xiàn)離職的情況。

案例：

有一家初創(chuàng)企業(yè)花重金請(qǐng)了一位HRD（人力資源總監(jiān)），他有過多家企業(yè)管理咨詢及實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，本來想好好干一把，卻因?yàn)槔峡偤退谟萌死砟钌系姆制邕^大而離職。這位老總認(rèn)為戰(zhàn)略是老總的事，員工不用關(guān)心，員工只需要去執(zhí)行指令即可，不許多問，所以在他入職后的一段時(shí)間內(nèi)，老總命令他執(zhí)行的是股權(quán)合作、律師事務(wù)所合作、會(huì)計(jì)事務(wù)所合作等具體工作，而且工作內(nèi)容來回反復(fù)。基本上每周否定上周全部的工作計(jì)劃，一個(gè)月后，不出所料老總又改變項(xiàng)目合作意向，全盤否定了上個(gè)月HRD（人力資源總監(jiān)）的全部工作成果。因此他必須做出改變，向老總提出建議——建立公司戰(zhàn)略分享以及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃研討機(jī)制，以防日常工作無的放矢。最終還是被老總以“戰(zhàn)略和員工無關(guān)”的理由拒絕。這位HRD（人力資源總監(jiān)）感覺自己的工作毫無價(jià)值，沒有成就感和發(fā)揮空間，最終選擇了辭職。所以，用好高端人才也是保障人才引進(jìn)機(jī)制的必要環(huán)節(jié)。

初創(chuàng)企業(yè)招聘特點(diǎn)——前端問題，系統(tǒng)解決

硬科技初創(chuàng)企業(yè)在薪酬福利、公司品牌、管理規(guī)范性、員工職業(yè)素養(yǎng)、城市發(fā)展水平等方面，相較于知名大公司存在一定的劣勢(shì)，導(dǎo)致企業(yè)在人才招聘端難以吸引足夠量的優(yōu)秀應(yīng)聘者，“在矮個(gè)子里撥將軍”常常讓企業(yè)招聘工作陷入困境。

初創(chuàng)企業(yè)前端遇到的招聘困境，問題的根源大多出在人才保障機(jī)制不健全等后端環(huán)節(jié)，企業(yè)前端招進(jìn)人才越多，后端流失過大就越容易造成更多的管理成本和招聘難題。

所以，企業(yè)引進(jìn)人才要從“招得來、用得好、留得住”等環(huán)節(jié)入手，全面且系統(tǒng)的設(shè)計(jì)人才引進(jìn)機(jī)制，既要把人才吸引進(jìn)來，還要關(guān)注人才的落地、扎根、成長(zhǎng)、開花，最后結(jié)果的全過程。