股權(quán)只能給那些愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且相信未來的人。

人生最悲哀的事情是什么？年輕時(shí)不懂愛情，創(chuàng)業(yè)時(shí)不懂股權(quán)。這看似是一句玩笑話，但實(shí)際上卻是無數(shù)老板的心酸血淚史。不過，最能詮釋這句話的，卻是吳長(zhǎng)江。

吳長(zhǎng)江是誰？雷士照明的創(chuàng)始人。對(duì)于雷士照明，家里搞過裝修的應(yīng)該都有了解。雷士照明，就是產(chǎn)品質(zhì)量的保證，作為中國照明行業(yè)的龍頭，雷士照明這一路走來，可謂得盡天時(shí)地利，但最終卻敗在了“人和”上。早在2004年躋身中國照明龍頭，2005年收入超過7億元，卻因兄弟相殘，老板入獄，最終只能賤賣給美國資本。

得盡天時(shí)地利的雷士照明，最終敗在了人和上。而要人和，首先就得分好股權(quán)。股權(quán)設(shè)計(jì)好了，有利于吸納合伙人，有利于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，有利于公司融資。成就的是一個(gè)個(gè)的創(chuàng)業(yè)故事。但要是股權(quán)沒設(shè)計(jì)不好，不合格的股東無法合理退出，優(yōu)秀的人才無法進(jìn)入，團(tuán)隊(duì)無法有效激勵(lì)，企業(yè)干老了也干不大。那么，關(guān)鍵問題來了:

股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)該怎么分配?分配完應(yīng)該怎么給？假如不干了應(yīng)該怎么退出？

這些關(guān)于股權(quán)的問題，作為老板的你，一定要懂，否則一開始的微小錯(cuò)誤，到了以后，都是讓你徹夜難眠的巨雷。
股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)的三個(gè)核心點(diǎn)是：利出一孔，才能力出一孔；章程約定，統(tǒng)籌控制；激勵(lì)一批，老化一批。希望你看完這篇文章，能夠有所啟發(fā)，別再犯這些錯(cuò)誤。本期文章是股權(quán)系列的第三期內(nèi)容。

一、利出一孔，才能力出一孔

普通人和高手的差距在哪里？在于愿不愿意分錢，和別人一起分享利益。這是明白“錢”的激勵(lì)作用，從普通到優(yōu)秀。那么，高手和頂尖高手的差距在哪里？在于知不知道把錢分給誰，公平有效的激勵(lì)。而頂尖高手里面的代表人物，莫過于華為的任正非。

我們都知道，華為是目前5G領(lǐng)域里面的領(lǐng)頭老大，甚至打遍全天下無敵手，就是因?yàn)槿握怯昧艘徽泄蓹?quán)捆綁的方式，捆綁了8萬的華為科技人才隊(duì)伍。那任正非是怎么進(jìn)行利益分配呢？首先，我們要明白，員工能否干成一件事情，取決于兩個(gè)因素：能力和意愿。

華為員工的整體能力水平在業(yè)界是比較高的，關(guān)鍵是如何把他們的意愿激發(fā)出來，而這其中的關(guān)鍵點(diǎn)就是讓員工把公司的事變成自己的事。正是基于這個(gè)邏輯，任正非從20世紀(jì)90年代開始構(gòu)建全員持股激勵(lì)制度。通過有效激勵(lì)，把激勵(lì)對(duì)象和公司綁定，不僅使他們成為利益共同體，更成為命運(yùn)共同體。就這樣，任正非提了一桶'漿糊'，就把18萬員工的心，黏結(jié)在了一起。

所以，只有利出一孔，才能力出一孔。作為老板，你更要明白的是，股權(quán)激勵(lì)分配，本質(zhì)上是在通過股權(quán)綁定人才，來為企業(yè)長(zhǎng)期效力。

二、章程約定，統(tǒng)籌控制

隨著華為公司的不斷發(fā)展，股份會(huì)作為一種激勵(lì)形式分配給越來越多的人。但是后來出事了，任正非被一個(gè)離職的員工給告了。原因是華為員工劉平，當(dāng)年離開華為的時(shí)候，任正非對(duì)劉平享有的354萬股份，依據(jù)1∶1的比例全額兌換成現(xiàn)金354萬元。而這個(gè)數(shù)字招致了劉平的不滿和怨恨。

為什么呢？主要是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)期華為在配股的時(shí)候，只約定了分紅權(quán)，卻對(duì)退出的限制條件沒有進(jìn)行有效約束，更沒有章程約定，統(tǒng)籌控制，結(jié)果導(dǎo)致員工在退出時(shí)，就跟華為產(chǎn)生了摩擦。

后來，還是多方位出力，陸續(xù)花了兩年多的時(shí)間，才化解了“劉平們”的發(fā)難。有了這次的教訓(xùn)，任正非將華為創(chuàng)業(yè)初期那種持股融資的方式，修改成了虛擬受限股的方式。這次修改，直接章程約定了員工所持股份的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)。并且說明，華為員工所持股份沒有所有權(quán)和表決權(quán)，更不能轉(zhuǎn)讓和出售，員工離開企業(yè)自動(dòng)失效。

這里面，不同層級(jí)的人，你購買的額度是不一樣的，也就是受限的。比如說，基層骨干，你只能買10萬股；中層骨干，你就可以買30萬股；高層骨干就可以買100萬股。你的級(jí)別越高，你能買的股份額度就越大，期間還享受分紅權(quán)，如果中途退出，股份自動(dòng)失效。但是退出的時(shí)候，公司資產(chǎn)增值，也會(huì)給你回報(bào)。

舉個(gè)例子：我買10萬股，占千分之一，那么一年掙一千萬，我就能分走一萬。由于我當(dāng)成是一塊錢一股買的，五年之后變成了3塊錢一股，那么每股增值了兩塊，那么我之前的10萬塊，就增值了20萬，所以我退出的時(shí)候，我就可以拿走30萬。

大家要明白，這個(gè)時(shí)候華為的股權(quán)增加了一個(gè)權(quán)益，除了享有分紅權(quán)外，還享有增值權(quán)。

所以，華為到今天就是這么干的，按照每股凈資產(chǎn)價(jià)格的增長(zhǎng)，來給到員工退出的資產(chǎn)增值。

但是，這里面有個(gè)條件，就是要鎖定3年。如果3年內(nèi)你要退出，不享有增值權(quán)力，只能按照原來你購買的價(jià)格退出，這就是章程約定３年行權(quán)期，必須要求員工簽字畫押。

所以，作為老板，你要有深度的股份智慧，股權(quán)不光是怎么給，更重要的是怎么控，叫激勵(lì)和約束并存，或者叫激勵(lì)和制度并存。

很多老板只懂激勵(lì)，不懂制度，所以搞不長(zhǎng)久，最后呢，很容易反目成仇。

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三、激勵(lì)一批，老化一批

激勵(lì)一批，老化一批。這八個(gè)字尤為關(guān)鍵。也是任正非在華為做股權(quán)激勵(lì)時(shí)的終極智慧。為什么這么說呢？因?yàn)槿A為到了后面，還出現(xiàn)了一個(gè)問題，華為打算給員工分股份，員工沒錢的時(shí)候，大家玩命干，結(jié)果員工干了10年，身家上千萬了，還有動(dòng)力嗎？還愿意去非洲嗎？還愿意到伊拉克裝移動(dòng)基站嗎？

當(dāng)然不愿意了。所以大家就干不動(dòng)了，干不動(dòng)怎么辦？華為就出了一個(gè)增發(fā)機(jī)制，本來，華為員工的股份總共在一起，可能是一億股。任正非說：再增發(fā)一個(gè)億。把這一個(gè)億給到那些愿意到基層，愿意到困難地區(qū)，愿意到伊拉克裝移動(dòng)基站的人，給他們發(fā)放更多的股權(quán)。所以再增發(fā)一個(gè)億，那么原來的股權(quán)就稀釋了50%，而多出來的這50%就給了那些生力軍了。因此，大家就記住，不要怕給股份，一開始就給，給到一定程度呢，如果老股東干不動(dòng)了，就同比例增發(fā)股票配給那些新股東，配置給那些愿意打仗的人。華為組織生生不息的原動(dòng)力是什么？就是這激勵(lì)一批，老化一批；再激勵(lì)一批，再老化一批，這里面唯一不能老化的，就是老大你。

總結(jié)

總的來說，關(guān)于股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)，最重要的就這三句話：利出一孔，才能力出一孔；章程約定，統(tǒng)籌控制；激勵(lì)一批，老化一批。

股權(quán)不是一般的智慧，是一個(gè)企業(yè)的頂層商業(yè)設(shè)計(jì)，是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略布局，同時(shí)也決定了老板的生死問題！

最后再啰嗦一句：股權(quán)只能給那些努力改變結(jié)果的人；股權(quán)只能給那些愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且相信未來的人。

希望你自己就是這樣的人，希望你早日找到這樣的人。晚安。