前言
誰擁有華為？
2019年，美國一篇報告激起了外界對華為控制權(quán)的猜測。
面對質(zhì)疑，華為董秘江西生篤定地向外媒表示：華為是100%員工持股的公司。
除此之外再無任何說明。
1987年，在軍隊當副團級干部的任正非遭遇大裁軍，靠著老婆的關(guān)系謀了個經(jīng)理的差事。剛有起色，卻被騙走200多萬元的貸款，引咎離職的同時還背負上巨額債務(wù)。
本來吧，靠著老丈人的關(guān)系也能混個風(fēng)生水起，可屋漏偏逢連夜雨，任正非離婚了。
中年男人的三大危機：失業(yè)、破產(chǎn)、離婚，齊活了。
任正非帶著一家老小蝸居在深圳十幾平米的棚屋里，吃的是便宜蔬菜和別人挑剩的魚蝦，老爹更是連煙都舍不得買。
于是，破釜沉舟的任老靠著借來的2萬塊錢，在兩間簡易板房中創(chuàng)辦了華為。
說是創(chuàng)業(yè)，但干的都是些倒賣的活：減肥藥、安防設(shè)備，最后靠代理交換機才賺到第一桶金。
但彼時的交換機國內(nèi)市場處于“七國八制”的混亂時期，市場愈發(fā)頹勢，而任正非的領(lǐng)導(dǎo)魄力卻初露頭角：自主研發(fā)產(chǎn)品！
1991年，任正非聚集了徐文偉、鄭寶用、李一男等技術(shù)人才組建了集成電路設(shè)計中心。
眾所周知，科技企業(yè)的核心資源乃是掌握核心技術(shù)的員工，為了綁定核心員工，華為開始搞員工持股計劃，以1元/股的價格向員工配售股票，以稅后利潤15%進行分紅，持股員工會得到蓋有公司紅色印章的股權(quán)證書。
任正非表示當時不懂期權(quán)制度，只想通過利益分享團結(jié)員工。
無疑，“財散人聚”的理念是成就華為的關(guān)鍵，但根本原因也離不開倆字：缺錢。
研發(fā)是個無底洞，由于戰(zhàn)略失誤，上馬JK1000局用機項目耗盡了家底，研發(fā)數(shù)字程控交換機C&C08的經(jīng)費也已捉襟見肘。
壓力最大時，任正非靠高利貸給員工發(fā)工資，甚至站在工業(yè)大廈五樓對員工說：“項目失敗，你們可以換份工作，我只能從這里跳下去了！”
好在C&C08成功了，華為才徹底站穩(wěn)了腳。而在此過程中員工持股計劃功不可沒，既穩(wěn)定了創(chuàng)業(yè)團隊，又為公司提供了現(xiàn)金流。
1997年，華為的注冊資本增長到7005萬元，而在1987年時才2.4萬元，增量全部來自員工入股的股款。
任正非曾說：錢給多了，不是人才也變成人才。
C&C08研發(fā)成功后，華為采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)術(shù)開拓市場，負責(zé)攻城略地的就是這群錢給多了的群狼。
1997年華為銷售收入達到41億元，員工人數(shù)激增到5600人，高速發(fā)展的同時，任正非卻發(fā)現(xiàn)公司“管不動了”。
任老倍感壓力，他明白企業(yè)發(fā)展前期可以靠人治，可企業(yè)做大后僅靠人治將很難掌控全局。
于是，華為實施股權(quán)改制了。
華為共經(jīng)歷兩次股權(quán)改制：
改制前，688名華為員工持有華為65.15%的股份，子公司華為新技術(shù)公司的299名員工持有余下34.85%股份，持股員工仍享有投票、選舉權(quán)等。
經(jīng)過第一次改制，華為股東變?yōu)樯钲谑腥A為技術(shù)有限公司工會和華為新技術(shù)公司工會，分別持有88.15%和11.85%的股份。此時員工所持股份由工會托管，并代行股東表決權(quán)；
第二次改制是2000年，華為將新技術(shù)公司工會持有的11.85%的股份并入華為公司工會，任正非持有的1.1%單獨剝離。自此，華為公司工會和任正非分別持有華為98.9%和1.1%的股份，任正非的獨立股東地位首次得到確認并延續(xù)至今。
在實體股東只有任正非和工會委員會的情況下，很多事情就非常簡單了。
根據(jù)《公司法》規(guī)定：股東會會議由股東按照出資比例行使表決權(quán)；但是，公司章程另有規(guī)定的除外。
這就意味著公司章程可操作性很大，比如華為控股規(guī)定任正非有特別權(quán)利，任正非代工會委員會行使在華為控股的權(quán)利等。
而事實也正是如此，如今的任正非是對于華為重大決策有一票否決權(quán)的存在。也正是靠著任正非的絕對領(lǐng)導(dǎo)，華為才能走到今天，且在此過程中員工持股功不可沒。
華為分紅年收益率高達55%，內(nèi)部股票已成為員工的主要投資渠道。
以2018年為例，華為的分紅在240億左右，按9萬多持股員工算，少則人均分20多萬，多則數(shù)百上千萬。
任正非用員工持股，將員工與公司的“錢程”發(fā)展捆綁在一起，一榮俱榮，一損俱損。
如此“錢程”似錦，每個華為人都化身超人，這也是華為奮斗者文化盛行的原因。
任正非靠著不到1%的股權(quán)執(zhí)掌華為創(chuàng)下諸多輝煌戰(zhàn)績，反觀自己的公司不到百人，股東人數(shù)更是屈指可數(shù)，卻怎么也做不好股權(quán)方案，公司甚至為此分崩離析......
1. 為什么你做不好股權(quán)設(shè)計？
為什么一直努力學(xué)習(xí)股權(quán)知識了，仍然做不好股權(quán)設(shè)計？
因為你一直學(xué)的都是知識，而不是思維！
許多人以為掌握一門學(xué)問，就是不斷死磕這門學(xué)問里的知識，其實不過是在腦中儲存了更多的概念和案例罷了，在距離落地層面還有很遠的距離。
其次流程不合規(guī)，很多企業(yè)問題重重，希望通過一紙協(xié)議來解決問題，但因為流程不符合規(guī)范，不重視法律風(fēng)險，非但沒有解決問題，反而更加嚴重甚至引發(fā)糾紛，最終還是要借助專業(yè)性機構(gòu)去解決問題。
2. 你最需要關(guān)注的股權(quán)問題有哪些？
#合伙人的選擇、考核以及退出機制如何制定
成事在天謀事在人，合伙開公司首當其沖就是找到合格的合伙人。而合伙人制度就是企業(yè)基業(yè)長青的基礎(chǔ)，只有規(guī)劃好合伙人制度，才能確保合作愉快！
#股權(quán)分出去后如何把握控制權(quán)
萬科、真功夫、新浪等知名企業(yè)創(chuàng)始人無一例外，都因為股權(quán)設(shè)計問題，被其創(chuàng)立的股東會、董事會移出公司。那么創(chuàng)始人如何防止被踢出局？如何有效治理控股股東？
#如何有效進行股權(quán)激勵
何時做股權(quán)激勵，為什么激勵，以何種方式激勵，都是企業(yè)需要步步為營的。股權(quán)激勵做得不好就容易踏入激勵的誤區(qū)，淪為員工口中的“畫餅”，最終失去作用甚至起了反效果。
#股份比例和創(chuàng)造價值不對等怎么辦
合伙人加入團隊后創(chuàng)造的價值與承諾的不相符，或是業(yè)務(wù)發(fā)展成熟合伙人技術(shù)跟不上業(yè)務(wù)需求了但仍占據(jù)股份。如何合理安排合伙人股份比例或去留而不傷及彼此感情，是門學(xué)問！
#如何設(shè)計公司章程保護公司和創(chuàng)始人
正如前文提到任正非持股1%執(zhí)掌華為，正是通過公司章程的巧妙設(shè)計實現(xiàn)的。公司發(fā)展壯大的同時會不斷有合伙人進入，如何保障創(chuàng)始人控制權(quán)又不影響股東權(quán)益，這是每家企業(yè)的必經(jīng)之路。
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