• 文/李瑩

導讀：

前天有個很久沒聯(lián)系的老朋友突然找到我，說公司之前擴張，在一個學校招了十幾個人，結(jié)果現(xiàn)在公司被他們搞得雞飛狗跳，每天一個個開心到不行，氛圍特別好，就是不干活，甚至有員工進公司沒多久就要求漲薪，想要開除了又擔心這群人都是一個學校的會不會出現(xiàn)集體離職的情況，不采取一些措施這樣下去只會增加企業(yè)用人成本，所以現(xiàn)在實在不知道該怎么辦。

其實這個老板業(yè)務能力極強，公司80%的業(yè)績都是他一個人完成的，但是在用人方面懂的不多，所以團隊一直沒有成長起來，后來想通過招人來擴充業(yè)務，但是招來的人又往往不是很合適?，F(xiàn)在的情況就是，老板忙的焦頭爛額，員工沒有成長起來，員工拿不到高薪，公司的業(yè)績也沒有增長，可以說是員工和老板兩敗俱傷。

老板的苦惱

作為老板，你的公司是不是存在這樣的現(xiàn)象：

• 有5%——10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何；

• 有15%——20%的員工，他做出的東西就是不合格；

• 有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；

• 只有20%的員工的工作，是高績效的。

也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費？

造成這種現(xiàn)象的原因到底是什么呢？

其實，不管是員工積極性差，績效不高，團隊凝聚力不強，還是人員流失率高，究其原因，還是人力資源的源頭，招聘，出了問題。

選錯一個人的成本

在人力成本很高的今天，選錯一個人對企業(yè)的損失是很大的。以上海外貿(mào)行業(yè)為例，假設一個員工招進來兩個月后離職，那招聘的成本（前程一個人5000）加上入職后的培訓成本（以2000計算）加上基本的工資成本（以4500計算），公司在這樣一個員工身上要損失16000，對中小企業(yè)來說，一年只要有10個這樣的人，都是一筆不小的成本。而這些也是一個基層員工，如果你錯招的是一個中層呢，可能每個月的工資就不止這些了。所以招聘是企業(yè)主必須要重視的一件事情，錯招一個人不僅占用公司資源，增加企業(yè)用人成本，而且可能會給公司的氛圍和業(yè)績造成不好的影響。

招聘出了什么問題，出了哪些問題？

一、過早地下放招聘權力

阿里剛創(chuàng)建的時候，大概在公司400-500人的時候，公司任何人馬云都要見，親自面試。所以，今天阿里誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，也沒有什么好稀奇的。包括從前臺做到首席人力資源官的童文紅，從保安做到產(chǎn)品總監(jiān)的楊過。

假使把這個權力過早下放呢？如果一個經(jīng)理入職才一個多月，讓他去招聘。但是他自己并不了解公司的文化，價值觀。甚至對于這個崗位有什么要求，也不清楚。那么公司需要承擔多大的風險。

我們也碰到很多中小企業(yè)老板，員工人數(shù)也有一兩百人，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情，我不用再管了。那我說，你在忙什么呢？他說我又是開會，又要出差，又要談客戶。我說，你在降級，做你不該做的事。為什么會出現(xiàn)這種情況？因為你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上。結(jié)果形成了惡性循環(huán)。因為招的人不行，你要替他們?nèi)ジ桑麄儽緛碓摳傻氖隆?/strong>

所以，任何一家公司，如果不是你的人力資源部門特別成熟了的話，老板千萬不要把招聘的權力完全交給別人，你可以讓有經(jīng)驗的人事幫你做初步的篩選，但是你一定不能完全不管。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在于下放招聘權力。

二、負責招聘的人員不懂選人識人

這跟上面的過早放權是一個脈絡。企業(yè)主把招聘的權力交給一個不懂招聘的經(jīng)理或主管，然后負責招聘的這個人按照自己的經(jīng)驗或是喜好去招了一批員工。那么在這種情況下，很可能會出現(xiàn)這樣的狀況：

• 招來的都是與招聘經(jīng)理類似風格的，不利于團隊成員的優(yōu)勢互補

• 招來的人與現(xiàn)有崗位匹配度不高

• 招來的人潛力不大，如果是行政經(jīng)理來招，那他招來的最高可能只能做到行政經(jīng)理，很難往更高崗位發(fā)展
  

二、降級用才

什么叫降級？舉個例子，你要招一個月薪你大約愿意給1萬的人，我們通常就在8000-10000里面去挑。但是我們往往發(fā)現(xiàn)，這些人來了以后，流失率很高。因為他們會認為，我原來掙8000，跳槽來掙10000很正常。

而降級就是你要招一個愿意給1萬的人，從3000-4000收入的人里去找。這樣的人來了之后一定會感謝公司給他的這個機會，因為別的公司不會給他這樣的機會，員工對公司的認可和忠誠度自然而然就增加了。

但說實話，這樣的人不好找。八千塊里面挑一萬的，可能3個人就會有一個。但是如果要在三四千塊里面，挑出來一個你愿意付1萬塊的人，可能就要看三四十個人。但是這樣的人一定是有的，只是你沒有下功夫去找。

用科學測評工具進行招聘

人才測評是根據(jù)馬斯洛動機理論、蓋洛普優(yōu)勢理論及MBTI性格理論三大職場理論融合而成，可以看出一個人的潛在職業(yè)優(yōu)勢是什么，最適合做什么樣的崗位，和什么樣的人搭配會比較好，用什么樣的激勵方式對他是最有用的，可以有效解決中小企業(yè)人崗不匹配、員工積極性差、人才留不住的問題。

結(jié)合實際案例進行分析

一、從天賦才干（職業(yè)優(yōu)勢）的角度來看

職業(yè)優(yōu)勢是指職者內(nèi)在的性格趨向以及所對應的優(yōu)勢。職業(yè)性格優(yōu)勢將人的職業(yè)性格分為34種，從中提取6種最明顯的性格作為測評者的職業(yè)優(yōu)勢主題。

這6個主題可以有效反映測評者的職業(yè)性格特點，從這些特點我們可以推斷出：

1.他是個怎樣的人

2.他擅長做什么

3.怎樣管理他

1.他是個怎樣的人

• 善于制定各種長遠性目標和規(guī)劃，能夠預見各種可能存在問題
  

• 有著極強的洞察力，善于發(fā)現(xiàn)事務的規(guī)律和走向

• 擅長發(fā)現(xiàn)他人的潛能，喜歡指導他人

• 不懂得總結(jié)經(jīng)驗教訓，有時會容易犯一些重復性的錯誤

2.他擅長做什么

他的大局觀，戰(zhàn)略規(guī)劃能力，決策能力和領悟能力都比較強，適合做戰(zhàn)略型管理。

3.怎樣管理他

• 讓他參與公司未來戰(zhàn)略規(guī)劃，讓他為組織打頭陣，他善于預見和解決問題。

• 搭配一個經(jīng)驗豐富的人，幫助他拾缺補漏，規(guī)劃細節(jié)。

• 團隊未來的發(fā)展空間會更能調(diào)動他的積極性，干勁兒十足的領導才能帶領他走得更遠。

二、從職業(yè)風格的角度出發(fā)

職業(yè)風格是指職者在工作中具體行為的表現(xiàn)情況，反映測評者在工作中或行為中體現(xiàn)出來的特性。根據(jù)這些維度我們可以確認測評者在工作中的表現(xiàn)方式來推斷出他們對崗位和環(huán)境的適應度和生存能力。

INTJ型的人思維嚴謹、有邏輯性、足智多謀。他們對自己和別人都很苛求，如果他的上司不能使他佩服，那他辭職的可能性會很大。

三、從動機角度出發(fā)

職業(yè)動機反映出職者的內(nèi)在追求和核心的內(nèi)在驅(qū)動力，通過這個測評結(jié)果，可以有效地對職者進行管理和績效，也是職者能夠成為核心成員的一個很大的因素。

動機更多的反映這個人短期內(nèi)的需求，從上圖中我們可以清晰的看到，這個人需求比較高的幾項分別是健康、工作、權力和榮譽。管理者可以從以下幾個方面對他進行激勵：

1. 將一項工作交給他之后，可以給與他一定的工作權限，但是要適時關注其工作進程和結(jié)果，對于工作分高的人來說，如果他目前所做的工作沒有產(chǎn)生滿意的回報的話，他會比一般人受到的打擊更大。

2. 在他任務達成或成功后，務必當眾對其表揚和獎勵，時刻表示對他的尊重認同與認可。

3. 給予他一定的工作權限，不要太多的干涉他，不然很容易讓他覺得被約束。

附招聘面試評估資料

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