華章妹說
做企業(yè)，就永遠(yuǎn)離不開談判。
上至商業(yè)合作，下至糾紛處理，你如何拿捏談判的分寸，是關(guān)乎到發(fā)展大局的事情。
一場(chǎng)成功的談判能為企業(yè)帶來資源，贏得機(jī)會(huì)；一場(chǎng)失敗的談判也許會(huì)讓企業(yè)損失慘重。
學(xué)會(huì)談判是每位管理者必須掌握的技能。以下，Enjoy:
來源：商業(yè)評(píng)論精選（ID：shangyepinglun）
在孟買，一家大型紡織企業(yè)的管理層因加班費(fèi)問題與員工發(fā)生了沖突。
管理層和工會(huì)并未選擇對(duì)簿公堂，而是同意采取調(diào)解方式，借助獨(dú)立的第三方調(diào)解員，協(xié)商解決。
這樣就不用訴諸代價(jià)高昂、曠日持久的訴訟。
然而，在談判進(jìn)入第八天的時(shí)候，調(diào)解員卻開始擔(dān)心起來。
談判進(jìn)程停滯不前，房間里的緊張空氣能用刀子切開。
管理方仍然一口咬定絕不會(huì)支付超過240萬盧比，而工會(huì)代表則堅(jiān)持至少要有360萬盧比。
雙方立場(chǎng)之間的鴻溝是顯而易見的，而且還在不斷擴(kuò)大。
調(diào)解員決定另尋出路。在與公司負(fù)責(zé)人私下會(huì)談中，他問道：
“除了金額之外，你們真正在乎的是什么？”
“尊嚴(yán)和榮譽(yù)，”負(fù)責(zé)人答道，“我擔(dān)心的是，如果我很容易就讓步，這兩樣我都會(huì)失去?！?/span>
調(diào)解員強(qiáng)調(diào)，與根本未達(dá)成協(xié)議相比，達(dá)成某個(gè)協(xié)議所帶來的尊嚴(yán)和榮譽(yù)會(huì)更多。
接著他又問道：“在不損害你們尊嚴(yán)的情況下，你們最高能夠支付多少？”
“320萬盧比，”他答道，“就這么多?！?/span>
對(duì)于調(diào)解員來說，這是個(gè)進(jìn)步。
但是，他有辦法說服工會(huì)負(fù)責(zé)人，一個(gè)60多歲的難纏的談判老手，接受這個(gè)出價(jià)嗎？
調(diào)解員沒有一上來就拋出這個(gè)數(shù)字，而是和工會(huì)負(fù)責(zé)人一起坐下來，說道：
“我知道你們不想輸了這場(chǎng)斗爭(zhēng)?？墒俏覀兌记宄?，如果達(dá)不成協(xié)議的話，誰也得不到任何好處?！?/span>
他拿出筆記本和筆：“在這里寫下你們的底價(jià)，我會(huì)努力讓CEO接受你開的價(jià)錢。
但是你得明白，如果他拒絕了這個(gè)價(jià)錢，剩下的唯一選擇就是上法庭去談這件事了?！?/span>
工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)考慮了一會(huì)兒，就寫下了一個(gè)數(shù)字。“我給你這個(gè)數(shù)字，是因?yàn)槲倚湃文?，我相信你不?huì)再嘗試說服我降一丁點(diǎn)價(jià)了?！?/span>
調(diào)解員既心存擔(dān)憂又滿懷希望地看向數(shù)字，心里的石頭立刻就落地了。那個(gè)數(shù)字是295萬盧比。
第二天，三方在調(diào)解員的辦公室會(huì)面，敲定了310萬盧比的協(xié)議。
雙方皆大歡喜：公司比最高出價(jià)少付了錢，而工會(huì)比他們的最低條件拿到了更多。
但更重要的一點(diǎn)是，他們各自的尊嚴(yán)和榮譽(yù)都得以保全，而這正是他們看得比什么都重要的。
“在提到榮譽(yù)這個(gè)詞之前，事情沒有任何進(jìn)展，”調(diào)解員后來解釋說：
“當(dāng)我開始用尊嚴(yán)和榮譽(yù)這些字眼說話時(shí)，讓雙方求同存異就變得容易多了。”
“死結(jié)往往并不只是錢的問題造成的，”他接著強(qiáng)調(diào)了解決這類爭(zhēng)端的一個(gè)關(guān)鍵所在。
“你必須看到立場(chǎng)和數(shù)字以外的東西，了解哪些東西才是真正最重要的?！?/span>
01 超越談判
談判是每位管理者必須掌握的技能。
不僅是因?yàn)檫@項(xiàng)技能可以幫助解決問題和創(chuàng)造價(jià)值，還因?yàn)檎勁衅屏褧?huì)損害價(jià)值、挫傷士氣、浪費(fèi)資源，甚至升級(jí)為更嚴(yán)重的沖突。
許多領(lǐng)導(dǎo)者只是因?yàn)樵谶@方面有很多實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，就以為自己是談判專家。
然而，參加過很多談判，與擅長(zhǎng)談判并不是一回事。
有些管理者可能認(rèn)為自己是談判的行家里手，因?yàn)樗麄冇兄葱l(wèi)本方利益的兇猛能力，并且向來在拖垮對(duì)手直到取得“勝利”方面表現(xiàn)突出——通常是強(qiáng)迫對(duì)手接受一些價(jià)值更低的條件。
但就像本文前面例子中所表明的，談判高手并非如此簡(jiǎn)單。
當(dāng)談判陷入對(duì)抗之時(shí)——意味著你死我活而不是雙贏，他們往往就會(huì)談崩。
同樣，通過模仿調(diào)解員的技能，管理者就能做得更好。
相比僅僅捍衛(wèi)本方利益而言，調(diào)解更多地是在調(diào)和各方利益。
通過重新定義談判的條款，管理者就更有可能取得讓雙方都接受的滿意結(jié)果。
02 談判為何破裂
有些談判之所以最終未能達(dá)成協(xié)議，有很多不同原因。
本文主要聚焦于各類談判障礙。
1. 看法差異
談判雙方在看法上的顯著差異，是容易導(dǎo)致談判中大多數(shù)沖突的一個(gè)因素。
雙方對(duì)談判所涉問題的看法可能存在天壤之別。
這些問題包括基本事實(shí)、財(cái)務(wù)成本、權(quán)力的平衡、雙方的需求和優(yōu)先事項(xiàng)，乃至可能的結(jié)果。
雙方經(jīng)常會(huì)對(duì)公平性問題持有不同看法。
談出一個(gè)雙方看來都公平的結(jié)果，可能比財(cái)務(wù)上的得失更重要。
2. 認(rèn)知偏見
各方在談判中可能以非理性的方式采取行動(dòng)或做出反應(yīng)。
這是由認(rèn)知偏見所致，并可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)談判不合邏輯或不準(zhǔn)確的解讀。
認(rèn)知偏見可能表現(xiàn)出各種形式。
● 按照對(duì)本方有利的方式選擇性地解讀信息；
● 對(duì)本方的主張過度自信；
● 對(duì)于可能達(dá)成的目標(biāo)抱有不切實(shí)際的期望；
● 缺乏了解對(duì)方看法或利益的興趣；
● 損失規(guī)避：相比得到同等程度的收益，人們更傾向于避免損失，因此，如果發(fā)生意料之外的損失，就會(huì)拒絕讓步；
● 對(duì)另一方開出的條件不信任。
3. 情緒問題
許多談判者為自己的客觀和理性感到驕傲，而且認(rèn)為諸如憤怒、沮喪、嫉妒或內(nèi)疚等情緒是不利的干擾因素。
可是，諸如此類的情緒的確會(huì)產(chǎn)生影響。
一個(gè)情商高的談判者并不會(huì)忽視這些情緒，而是會(huì)認(rèn)識(shí)到自己以及談判對(duì)手的情緒狀態(tài)。
如此就能減少這些情緒的破壞性影響，同時(shí)力爭(zhēng)取得情感上更加令人滿意的結(jié)果。
4. 戰(zhàn)略障礙
可以用兩種方式看待談判：
一種是簡(jiǎn)單的你死我活的方式，一方的收益是以犧牲另一方利益為代價(jià)；
另一種是雙贏的方式，雙方為了互利互惠而提出創(chuàng)造性方案。
前一種方式自然而然就為談判設(shè)置了障礙：你們只關(guān)心為自己謀取最大利益，不要成為輸?shù)舻囊环健?/span>
最終，某一方會(huì)對(duì)結(jié)果感到不太滿意——倘若此時(shí)談判還未完全破裂。
另一種戰(zhàn)略障礙可能是，談判者的利益與談判者所代表的個(gè)人或組織的利益并不一致。
同樣，如果談判者追求的是個(gè)人私利，而不符合公司的最大利益，談判結(jié)果也不會(huì)令人滿意。
03 領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)調(diào)解員
為了克服這些障礙，管理者有必要利用調(diào)解員在挽救談判僵局時(shí)所采用的某些技巧和方法。
與調(diào)解員非常相似，管理者的工作也是尋找問題的創(chuàng)造性解決辦法，界定雙方的利益所在，理解對(duì)方的觀點(diǎn)，公平地調(diào)解談判——
管理信息流，推動(dòng)溝通，評(píng)估未能達(dá)成一致的可能影響，理解自己的決策會(huì)帶來哪些風(fēng)險(xiǎn)，并且力爭(zhēng)取得現(xiàn)實(shí)可行、持久有效的積極成果。
下面是管理者可以用來提高調(diào)解技能的五種方法。
1. 積極傾聽
積極傾聽至關(guān)重要。
為此，你需要聚精會(huì)神，并且表現(xiàn)出聆聽對(duì)方所說內(nèi)容的興趣，復(fù)述要點(diǎn)以表明你聽懂了對(duì)方的觀點(diǎn)。
這意味著不要打斷，不要過于挑剔，不要質(zhì)疑對(duì)方的主張，也不要輕率地主動(dòng)給建議或急于下判斷。
2. 重新架構(gòu)
兼顧不同觀點(diǎn)，可以讓各方更容易調(diào)整自己在特定問題上的立場(chǎng)。
這里的重點(diǎn)是讓人們放棄固守的立場(chǎng)和定論，引導(dǎo)他們邁向共同利益領(lǐng)域。
這不是一件容易的事，它需要：
● 多問問題，以便開拓值得探究的新路；
● 扭轉(zhuǎn)負(fù)面表述，從談?wù)搯栴}轉(zhuǎn)向探討機(jī)遇；
● 把模糊不清的表述改為精確的語言；
● 總結(jié)共同點(diǎn)；
● 簡(jiǎn)化復(fù)雜的主張；
● 避免貼標(biāo)簽式的表述。
3. 識(shí)別利益
要做到這一點(diǎn)，你必須知道足夠的信息才能提出問題。
需要按前面所說的去積極傾聽，并探尋不同的調(diào)查路線。
如果這些是在一個(gè)沒有壓力的環(huán)境中進(jìn)行，會(huì)比較容易。
4. 評(píng)估
當(dāng)參與者過于貼近流程，他們可能會(huì)看不見全局。
因此，調(diào)解中另一項(xiàng)至關(guān)重要的技能是退后一步，評(píng)估放棄協(xié)議與達(dá)成協(xié)議分別有何利弊。
通過采取更寬廣的外部視角實(shí)事求是地評(píng)估局勢(shì)，參與者將更充分地了解利害關(guān)系，這有助于把大家的思想集中在尋找解決方案上。
5. 樂觀與堅(jiān)持
管理者也必須保持一種樂觀的態(tài)度，強(qiáng)調(diào)所取得的進(jìn)展，而不是有待克服的分歧。
管理者還必須保持溝通渠道暢通、有決心達(dá)成協(xié)議，并且鼓勵(lì)所有人都保持同樣積極的心態(tài)。
雖然許多公司會(huì)把這項(xiàng)工作外包給外部機(jī)構(gòu)（在某些情況下，這樣做可能行得通），但是如果管理者有能力自己做一點(diǎn)這方面工作的話，就可以對(duì)一些沖突防患未然。
至少能夠改善他們和業(yè)務(wù)合作伙伴、供應(yīng)商、客戶以及員工之間的關(guān)系。
來源：商業(yè)評(píng)論精選（ID：shangyepinglun）
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