1987年，已經(jīng)44歲的國(guó)企小領(lǐng)導(dǎo)任正非，由于一次工作失誤，被開(kāi)除了。

被開(kāi)除的任正非，借了2.1萬(wàn)塊錢創(chuàng)立了華為。30年后，華為已經(jīng)成了一家在5G領(lǐng)域舉足輕重的企業(yè)。

華為成功的一個(gè)重要秘訣，就是任正非善于利用和管理人才。

曾經(jīng)在華為論壇出現(xiàn)一個(gè)帖子，任正非發(fā)了一封內(nèi)部郵件寫道：加西亞，我們期待你，孔令賢你回來(lái)吧。是公司錯(cuò)了，希望你能重返你的團(tuán)隊(duì)。

孔令賢是誰(shuí)呢？

任正非竟然會(huì)親自期待他的回歸，并進(jìn)行道歉，承認(rèn)華為錯(cuò)了！

其實(shí)，孔令賢只是一名基層工程師，由于工作出色，被破格提拔為基層小主管，但是升職后的孔令賢，深感會(huì)議多了，部門間的協(xié)調(diào)多了。

他沒(méi)有時(shí)間去專注于他喜歡的技術(shù)工作，所以他就憤然辭職，然后移民新西蘭。

任正非知道這件事情后，經(jīng)過(guò)詳細(xì)了解，認(rèn)為孔令賢確實(shí)是一名不可多得的技術(shù)人才，于是就有了文章開(kāi)頭的內(nèi)部郵件。

至今，孔令賢還是僅有的，任正非試圖親自勸返的員工。

經(jīng)過(guò)這件事情，任正非痛定思痛，對(duì)華為人才管理模式進(jìn)行了反思，開(kāi)始給基層員工股份，并對(duì)技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行分開(kāi)培養(yǎng)。

很多研究華為的專家說(shuō)，正是這件事情，讓華為的人才管理和培養(yǎng)，上了一個(gè)更高的臺(tái)階。沒(méi)有這件事，華為不會(huì)成為現(xiàn)在這么強(qiáng)大的華為。

其實(shí)對(duì)人才的愛(ài)惜，是任正非和華為一貫的做事風(fēng)格，孔令賢的事例，并非個(gè)例。

當(dāng)年，有一個(gè)俄羅斯數(shù)學(xué)天才被任正非看中，任正非一口答應(yīng)了他200萬(wàn)美元年薪的要求。

但是，這名天才少年最終還是拒絕，理由是到中國(guó)來(lái)工作太遠(yuǎn)，他不想離開(kāi)家。

面對(duì)這個(gè)啼笑皆非的理由，任正非做出了讓所有人都詫異的決定，那就是在俄羅斯直接建立一個(gè)研發(fā)中心，專門供這個(gè)少年上班。

結(jié)果，這位天才少年工作的前幾年，基本都是打游戲，任正非也沒(méi)有過(guò)多的干涉，最終還是由他突破了2G到3G的技術(shù)壁壘。

1999年，華為高管李玉琢，向任正非遞交了3次辭職報(bào)告。他告知任正非，由于自己身體不好，妻子在北京工作，所以他無(wú)法在深圳繼續(xù)工作，只能辭職。

任正非親自跟李玉琢面談，對(duì)他說(shuō)，“你可以讓老婆到深圳來(lái)工作。”李玉琢回答，已經(jīng)讓她來(lái)住了幾個(gè)月，她說(shuō)不習(xí)慣深圳的氣候。

沒(méi)想到，任正非說(shuō)：“這樣的老婆，你要她干什么？離婚算了！”勸同事離婚來(lái)進(jìn)行挽留，這還是第1次見(jiàn)，但是足以看出，任正非對(duì)人才的重視。

任正非不僅對(duì)本土人才非常重視，也不拘一格用外籍人才。

華為公司目前有幾萬(wàn)外籍員工，美國(guó)前總統(tǒng)奧巴馬的網(wǎng)絡(luò)安全官Samir Jain，也在2019年加入華為。

華為的外籍高管中，讓人印象最深刻的是，華為美國(guó)分公司首席安全官安迪·普迪（Andy Purdy）。他在面對(duì)BBC記者的提問(wèn)時(shí)，可以說(shuō)是舌戰(zhàn)唇媒。

安迪·普迪說(shuō)到，“如果我們被迫不從美國(guó)公司購(gòu)買產(chǎn)品，這將對(duì)美國(guó)就業(yè)問(wèn)題產(chǎn)生長(zhǎng)期影響！華為最終會(huì)罰款，但美國(guó)將蒙受巨大損失。”

任正非甚至說(shuō)，只要外籍員工干的好，照樣可以做華為的CEO，可以在華為干到退休。

可以說(shuō)，任正非的用人觀充分體現(xiàn)了他的大格局。

對(duì)內(nèi)，他能夠反省公司的錯(cuò)誤，挽留一個(gè)基層員工。對(duì)外，他能夠放心用外籍員工做高管，以方便打通與西方溝通的障礙。

據(jù)人民大學(xué)金融證券研究所所長(zhǎng)吳曉求教授說(shuō)，當(dāng)年他頗費(fèi)了些口舌勸華為上市，但被任正非拒絕了。任正非給出的理由是，他希望股份不僅給股東，更要分給華為的員工，華為這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)是不適合上市的。

同時(shí)，華為不上市，也更有利于加強(qiáng)員工管理。

因?yàn)樵诋?dāng)年，如果華為上市，早期的員工就會(huì)很快積累巨大的財(cái)富，任正非認(rèn)為，這樣會(huì)喪失華為早期骨干員工的斗志，對(duì)華為的長(zhǎng)期發(fā)展是有危害的。

人們都說(shuō)，任正非在人才運(yùn)用和管理這一塊，有著獨(dú)到的大格局和前瞻性。

當(dāng)年，這個(gè)44歲被開(kāi)除，負(fù)債200萬(wàn)的中年男人，一手把華為從皮包公司，變成了現(xiàn)在的巨無(wú)霸企業(yè)，除了用人有一套之外，也有著獨(dú)到的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和人生智慧。

為了把任正非的思想、洞見(jiàn)、人生經(jīng)驗(yàn)完整呈現(xiàn)，著有《拿破侖全傳》《普京大傳》等作品的著名人物傳記作家林超華，跟隨探訪任正非和華為十幾年，寫成《任正非傳》，任正非親自審閱。

這本《任正非傳》，對(duì)任正非的經(jīng)歷、過(guò)往進(jìn)行了完整的呈現(xiàn)，不僅收錄了他的用人之道、經(jīng)營(yíng)管理之法、還記錄了眾多的內(nèi)部講話，反映了任正非和華為的人生感悟和知識(shí)哲學(xué)。

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