【導讀：企業(yè)的成功往往離不開合理有效的商業(yè)模式，這是·[情報通]·商業(yè)模式系列第[256]篇文章，歡迎閱讀】
商業(yè)模式的真正價值或許就在于深化業(yè)務級戰(zhàn)略，而公司級戰(zhàn)略要體現(xiàn)自身地位就必須解決發(fā)展方向問題。
一、戰(zhàn)略管理與商業(yè)模式研究均在不斷演化，并無彼此“超越”之說
傳統(tǒng)戰(zhàn)略的問題所在，一是戰(zhàn)略本身的定義眾說紛紜，二是戰(zhàn)略的解釋和預測能力不斷下滑。所以，“面對時代的新要求，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論框架已經越發(fā)難以勝任了”。
上述批評，確實入木三分。
三層次主體論：
第一層主體是企業(yè)視角的戰(zhàn)略空間，由客戶、競爭對手和企業(yè)本身等三者組成；
第二層主體是商業(yè)模式生態(tài)系統(tǒng)，由企業(yè)的商業(yè)模式選擇自由度構成，如天貓為平臺模式、京東為自營模式；
第三層主體是商業(yè)生態(tài)簇，比如零售商業(yè)生態(tài)簇就涵蓋了電子商務、百貨連鎖等不同的商業(yè)生態(tài)。
企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的兩種思路：一是從內部到外部、由局部到全局的“焦點思維”模式，二是從上到下、由宏觀環(huán)境到企業(yè)層面的“頂層設計”模式。
實事求是地講，所謂“超越戰(zhàn)略”之說，在戰(zhàn)略研究本身故步自封的前提下是成立的。但近年來“平臺戰(zhàn)略”、“生態(tài)圈戰(zhàn)略”概念風靡一時，戰(zhàn)略研究的新進展可以、也應該覆蓋生態(tài)空間。
平心而論，如同市場營銷與精益生產一樣，戰(zhàn)略管理與商業(yè)模式也是各有側重，各自動態(tài)演化且相互交融，無所謂彼此“超越”或“替代”，否則就成了“關公戰(zhàn)秦瓊”。
更深一步，不管戰(zhàn)略研究學派如何花樣翻新，如果不解決企業(yè)發(fā)展方向這一本質問題就成了“耍流氓”，且難免被其它領域的進步發(fā)展甩在身后。對商業(yè)模式研究而言，不論如何創(chuàng)新升級，歸根結底還是要解決企業(yè)盈利模式與交易結構問題。
二、戰(zhàn)略的真正價值在于解決方向問題，戰(zhàn)略定位理論終于應運而生
長期以來，“高大上”的戰(zhàn)略管理不僅在理論學派上莫衷一是，在管理實踐中也飽受爭議。
“經營戰(zhàn)略鼻祖”安索夫指出，企業(yè)為適應外部環(huán)境，對目前和將來從事的經營活動而進行戰(zhàn)略決策，要關注產品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用等。
廣告公司合伙人里斯、特勞特首創(chuàng)定位概念，強調在預期客戶頭腦中獨樹一幟的最佳方法就是成為一個品類的代表，《定位》本身就是一本關于傳播學和廣告術的著作。
“競爭戰(zhàn)略之父”波特認為，所謂戰(zhàn)略決策就是如何取得競爭優(yōu)勢，低成本、差異化和聚焦等“放之四海而皆準”。
后來，波特將（營銷）定位理論引入戰(zhàn)略研究領域：作為戰(zhàn)略的核心，戰(zhàn)略定位就是選擇與競爭對手不同的運營活動（還是沒跳出“三板斧”層面）。
幾年前，波特、特勞特炮轟以戰(zhàn)略咨詢著稱的麥肯錫公司：以運營效益替代戰(zhàn)略管理，以標桿方法替代競爭策略，以財務指標替代發(fā)展方向。
遺憾的是，各位戰(zhàn)略大師始終局限于營銷傳播和運營策略層面，雖然意識到“戰(zhàn)略定位”的重要性，但僅停留在名詞層面而無力深化，對戰(zhàn)略方向的解釋及預測能力日益令人失望。
從上述理論出發(fā)，萬科不僅早已跳出“住宅地產”的窠臼，積極向綜合地產領域擴張。更重要的是，萬科由傳統(tǒng)的“房地產開放商”，已率先轉型升級為“品質社區(qū)生活提供商”，其自我標榜的“城市配套運營商”反而是舍本逐末。
三、從商業(yè)模式的三大維度來看，可謂對業(yè)務級戰(zhàn)略的有力補充
一般來說，戰(zhàn)略制訂可分為公司級、業(yè)務級和職能級等三大層面。那么，公司戰(zhàn)略確立之后，如何制定相應的業(yè)務戰(zhàn)略？
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略工具基本上都是解決業(yè)務戰(zhàn)略的，包括：安索夫的新舊產品與新舊市場的排列組合，波特的低成本、差異化和聚焦等策略，麥肯錫的最佳實踐及標桿管理，以及并購重組、縱橫向多元化與戰(zhàn)略聯(lián)盟等，在日新月異的企業(yè)實踐中確有乏力之感。
不難理解，既然商業(yè)模式的本質就是利益相關方的交易結構，那么從生態(tài)系統(tǒng)角度研究商業(yè)模式，將有助于深化公司業(yè)務戰(zhàn)略的制訂。
其一，業(yè)務系統(tǒng)與視野拓寬。
傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維側重競爭對手，往往局限于產業(yè)鏈和（直接）競爭環(huán)境，傾向于成本加成法定價。
商業(yè)模式則強調生態(tài)系統(tǒng)和利益相關方：系統(tǒng)由哪些利益相關方組成及相互之間的治理關系與角色行為，研究焦點企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)內是如何運作和創(chuàng)造價值的；利益相關方能否格局優(yōu)化或結構重整？有無顛覆性的新商業(yè)生態(tài)簇出現(xiàn)？會帶來何種沖擊？
其二，盈利模式與業(yè)務落地
優(yōu)秀的盈利模式設計，能夠發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)模式的短板，并改進盈利方式、收入來源和收支結構，激發(fā)利益相關方潛能及生態(tài)系統(tǒng)的活力。
比如免費模式之所以成功，是因為焦點企業(yè)提供了高效率的新型服務，客戶享受了超值服務，利益相關方實現(xiàn)了交叉補貼和資源轉移，落得皆大歡喜。
其三，現(xiàn)金流結構與利益實現(xiàn)
從利益相關者角度劃分，企業(yè)現(xiàn)金流流入、支出在時序上的比例結構及分布形式，其核心不外乎企業(yè)創(chuàng)造的價值最終如何變現(xiàn)。
現(xiàn)金流結構是檢驗商業(yè)模式是否成功的關鍵指標。“輕資產”模式之所以長盛不衰，就在于其現(xiàn)金流結構的穩(wěn)健性，以及隨之而來的企業(yè)經營抗風險能力。
顯然，從商業(yè)模式的上述三大維度出發(fā)，我們得以跳出傳統(tǒng)意義上的競爭范疇，打造產業(yè)鏈上下游、甚至各利益相關方之間的共生共榮之新格局。如此一來，不僅我們制訂業(yè)務級戰(zhàn)略的空間更加開闊、手段更加靈活，而且有助于公司級戰(zhàn)略（轉型升級）的落地實施。
眾所周知，戰(zhàn)略案例研究言必稱美國西南航空公司，但對其“低成本、低價格”競爭優(yōu)勢的解釋在邏輯上講不通：為何成本低還服務好，為何價格低還持續(xù)盈利？與眾不同的運營配成沒有什么商業(yè)機密可言，為什么競爭對手學不了？
實際上，西南航空悟出了商業(yè)本質，將自身定位于“大眾（區(qū)域化）客運服務提供商”：放下身價（降維）與大巴客運公司一樣配置資源而控制成本，僅限于2小時以內航程而保證快速周轉，用心服務而倡導快樂旅行。
他們將大巴公司而非其他航空公司當成競爭對手，所以你如何與之競爭？更談何優(yōu)勢？這就是真正的戰(zhàn)略定位之價值所在。
“上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒?！?/p>
值得注意的是，不論是業(yè)務戰(zhàn)略還是商業(yè)模式，具體制定過程中都難以由專家顧問主導，而需要與客戶方深度合作、共同推導與測試。
理論需要探討，學術貴在爭鳴；一孔之見，未必認真。
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