文章來源于公眾號：洞見學(xué)堂
作者：王勇 謝晨穎
【導(dǎo)讀】
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型歸根到底還是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，要落地到業(yè)務(wù)上，而流程是業(yè)務(wù)的具體呈現(xiàn)。華為董事陶景文曾說“任何不涉及流程重構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是在裝樣子，是在外圍打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，沒有觸及靈魂。這樣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不可能成功，真正的成功一定會對企業(yè)的效率帶來10倍級以上的加速，打破原來流程的邊界?！?/p>
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，必須思考如何重構(gòu)流程、如何將數(shù)字技術(shù)融入流程，驅(qū)動流程的優(yōu)化、再造，最大程度的實(shí)現(xiàn)降本增效。那么，如何進(jìn)行流程重構(gòu)呢？
流程、IT、數(shù)據(jù)三者之間有著密不可分的關(guān)系，流程產(chǎn)生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)在流程中流動，IT固化流程、傳遞數(shù)據(jù)。
一、重新梳理、優(yōu)化流程，端到端拉通流程
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，企業(yè)的組織架構(gòu)是按照職能分工設(shè)置的，例如采購、生產(chǎn)、銷售、人力、財(cái)務(wù)等。流程是部門化的、功能化的流程。從部門內(nèi)部來看，流程是通的，但如果從企業(yè)整體層面去看，就發(fā)現(xiàn)存在很多的流程斷點(diǎn)，各個職能各自為政，各個流程活動間是割裂的，導(dǎo)致信息流轉(zhuǎn)不暢、難以協(xié)調(diào)。
現(xiàn)有的IT系統(tǒng)是按照職能來建設(shè)的，是固化流程的。形成了一個個功能性的系統(tǒng)，如采購管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等。不同流程環(huán)節(jié)在不同的IT系統(tǒng)中完成，因此形成了?“煙囪”式的 IT 架構(gòu)、彼此孤立的應(yīng)用系統(tǒng)。這影響了運(yùn)營效率，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營成本居高不下。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型要打破信息孤島，解決效率低下、成本高昂、協(xié)同效應(yīng)低等問題，關(guān)鍵就在于要重新梳理流程、優(yōu)化流程，從全局視角、基于用戶需求，構(gòu)建起“端到端”的業(yè)務(wù)流程。
美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一件事，就是梳理、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程。2012年時，美的集團(tuán)旗下諸多子公司、事業(yè)部的流程不統(tǒng)一，管理方式不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一，生產(chǎn)、銷售、購買環(huán)節(jié)相互割裂、各自為戰(zhàn)，IT系統(tǒng)有100多套，形成了一個個信息孤島。為了數(shù)字化，美的開始梳理業(yè)務(wù)流程，從外銷到內(nèi)銷，從采購到付款，從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)，將主要流程劃分層次。美的借鑒了麥肯錫的流程框架搭建方法，從集團(tuán)抽調(diào)了大量業(yè)務(wù)骨干，與麥肯錫咨詢顧問一起組成了流程梳理團(tuán)隊(duì)，將美的集團(tuán)整體業(yè)務(wù)L1到L4的流程框架一點(diǎn)點(diǎn)搭建起來。最終，美的將產(chǎn)品開發(fā)、訂單交付等眾多的業(yè)務(wù)流程全部標(biāo)準(zhǔn)化。這為美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2019年，美的進(jìn)入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，又打通了制造端和消費(fèi)端，將內(nèi)部五大流程，LTC（從線索到合同）、 OTC（從訂單到收款）、P2P（從采購到付款）、IPD（內(nèi)部集成開發(fā)）和ICT（內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易），實(shí)現(xiàn)端到端拉通，改變了之前流程割裂的狀態(tài)。
華為董事陶景文是這么描述流程與數(shù)字化關(guān)系的：“我們原來的業(yè)務(wù)作業(yè)，都是按照既定的流程，比如說設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)維，每一個領(lǐng)域的流程，流程與流程不通，功能有斷點(diǎn)，效率就不高。我們要充分深入到業(yè)務(wù)場景中，真正的從全流程的用戶體驗(yàn)角度、全場景的用戶體驗(yàn)角度來設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)?！比A為認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，是價值鏈重塑，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的優(yōu)先任務(wù)就是流程重構(gòu)，即業(yè)務(wù)流程化。在華為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要聚焦在拉通主業(yè)務(wù)流程，沿著主航道進(jìn)行端到端的流程化，目的是打通價值鏈上的流程斷點(diǎn)。例如，在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，華為啟動了集成供應(yīng)鏈服務(wù)（ISC）轉(zhuǎn)型變革，對供應(yīng)鏈領(lǐng)域計(jì)劃、訂單、采購、制造、物流5大流程進(jìn)行拉通重塑，打破功能部門的阻斷，端到端地重新設(shè)計(jì)流程、優(yōu)化業(yè)務(wù)管理體系。
二、用IT固化流程，實(shí)現(xiàn)流程的信息化，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型打好基礎(chǔ)
流程重構(gòu)后就需要利用IT系統(tǒng)將線下流程“搬”到線上，也就是實(shí)現(xiàn)流程的信息化、在線化。流程的信息化是數(shù)字化的基礎(chǔ)，流程的信息化將原本手工傳遞的信息通過IT系統(tǒng)進(jìn)行傳遞。沒有信息化、在線化，流程中傳遞的數(shù)據(jù)就無法被采集、留存、治理、分析和價值挖掘，數(shù)字化就無從談起。然而，現(xiàn)實(shí)中，不少傳統(tǒng)企業(yè)由于信息化基礎(chǔ)薄弱或流程管控不到位，很多流程仍在線下完成，仍采用手工記錄數(shù)據(jù)、手動錄入系統(tǒng)，用Excel對數(shù)據(jù)進(jìn)行保存，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不能及時通過IT系統(tǒng)傳遞，帶來數(shù)據(jù)傳輸慢、數(shù)據(jù)質(zhì)量低等問題。因此，流程信息化、線上化的比例越高，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)就越扎實(shí)。
三一致力于推動流程的標(biāo)準(zhǔn)化、在線化、自動化、智能化四化建設(shè)，“流程四化”是其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要抓手。三一聚焦概念到產(chǎn)品、線索到回款、訂單到交付、問題到解決四大主線，分析整個業(yè)務(wù)流程并進(jìn)行重構(gòu)，并通過工業(yè)軟件將標(biāo)準(zhǔn)流程固化，實(shí)現(xiàn)流程活動和節(jié)點(diǎn)的在線化管控，大幅提升公司的核心業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化率和在線化率。
三一在2013年就組建了流程信息化部門，全面梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，啟動流程信息化變革。建立了“3+2”流程管理系統(tǒng)，將系統(tǒng)中的每個部分配給相應(yīng)的管理人員，并仔細(xì)對流程進(jìn)行梳理、對整體流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，針對流程的信息化進(jìn)行總體布局。還建立了流程信息化專業(yè)管理平臺（ARIS），并向員工發(fā)布了流程方法和流程規(guī)范，為后續(xù)流程信息化打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時，啟動核心ERP應(yīng)用項(xiàng)目，完成產(chǎn)品生命周期管理流程設(shè)計(jì)，改進(jìn)了國際備件流程，并在國外上線了PMS系統(tǒng)。2014年，三一又與 SAP、IBM 合作，著眼于構(gòu)建行業(yè)領(lǐng)先的流程信息化體系，建立端到端的企業(yè)管理平臺，構(gòu)建符合自身特點(diǎn)的管理信息系統(tǒng)，為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供支撐。率先上線了CRM（營銷信息化）系統(tǒng)和PLM（產(chǎn)品生命周期管理、研發(fā)信息化）系統(tǒng)。
三、將數(shù)字化技術(shù)融入流程，實(shí)現(xiàn)流程的自動化、智能化
隨著數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，企業(yè)需要思考如何將數(shù)字化技術(shù)融入流程中，如何運(yùn)用數(shù)字化的技術(shù)改造流程，改變員工、客戶等相關(guān)人員的參與模式，去解決傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程中遇到的一些問題。
2019年，F(xiàn)orrester在其數(shù)字化轉(zhuǎn)型報告中，提出 RPA（機(jī)器人流程自動化）為代表的數(shù)字化工具是企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必備工具。RPA是一種模擬人工在IT系統(tǒng)界面進(jìn)行操作的數(shù)字化技術(shù)，它可以基于預(yù)先設(shè)置好的操作規(guī)則，模擬人工在操作界面上進(jìn)行操作，替代人工完成作業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)任務(wù)的自動化執(zhí)行。RPA 還被稱為“數(shù)據(jù)搬運(yùn)工”，它能夠模仿人類在不同的系統(tǒng)之間搬運(yùn)數(shù)據(jù)，是打通數(shù)據(jù)壁壘的一種高效、低門檻的工具。
RPA等數(shù)字化技術(shù)可以具體應(yīng)用在流程觸發(fā)、路徑選擇、任務(wù)派發(fā)和任務(wù)執(zhí)行以及質(zhì)量監(jiān)控四個方面，以實(shí)現(xiàn)流程的自動化、智能化。?在流程觸發(fā)環(huán)節(jié)，利用新一代流程引擎可以自動觸發(fā)流程，流程發(fā)起后數(shù)字化系統(tǒng)可以自動判斷“下一步做什么”和“由誰來做”，并自動完成任務(wù)的派發(fā)，可以派發(fā)給崗位上的員工，也可以派發(fā)給流程機(jī)器人。同時，基于預(yù)設(shè)的規(guī)則和算法，把流程中實(shí)時獲取到的數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算和判斷，實(shí)現(xiàn)對流程運(yùn)行過程中的風(fēng)險以及任務(wù)執(zhí)行的質(zhì)量進(jìn)行自動、可視化的監(jiān)控與預(yù)警。
而流程的智能化則是在流程中融入機(jī)器學(xué)習(xí)、深度學(xué)習(xí)等AI技術(shù)，讓系統(tǒng)模擬人的認(rèn)知和思考，甚至作出一些簡單的邏輯判斷，將流程中每個節(jié)點(diǎn)原本由人工完成的任務(wù)替換成機(jī)器人來完成，機(jī)器人通過不斷自學(xué)習(xí)，秒級執(zhí)行原有的人工任務(wù)，極大的解放了人力，提高了流程的流轉(zhuǎn)效率，并降低人為操作的風(fēng)險。
RPA已經(jīng)在企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中得到了廣泛的應(yīng)用。例如，招商銀行自主研發(fā)了海螺RPA平臺，累計(jì)開發(fā)2,000個場景應(yīng)用，便利全行和子公司高效、快速、低成本處理大量重復(fù)且規(guī)則明確的任務(wù)。截至2022年5月，招行海螺RPA上線場景數(shù)已接近5000個，機(jī)器人總數(shù)超過1萬個，平臺節(jié)省FTE（全工時人力資源）超過800，日均替代人工動作數(shù)近1億次。招行下一步還將通過“海螺RPA+”實(shí)現(xiàn)RPA技術(shù)向數(shù)字員工轉(zhuǎn)變。通過RPA+AI（圖像識別、自然語言分析等）技術(shù)，實(shí)現(xiàn)能力整合，使海螺RPA做更多智能工作。
新奧集團(tuán)在財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，大部分的業(yè)務(wù)流程需依靠人工完成，員工工作強(qiáng)度大、耗時久。在財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，將RPA與規(guī)則引擎等技術(shù)融入流程中，打造自動化財(cái)務(wù)機(jī)器人，并引入虛擬員工。自動化機(jī)器人把流程中的任務(wù)自動劃分為適合機(jī)器人完成的和適合手工完成的兩部分，將規(guī)則明確、重復(fù)性高、吞吐量大的任務(wù)交給機(jī)器人崗位；異常處理、需要創(chuàng)意和決策的任務(wù)則交給人工操作。借助RPA技術(shù)，新奧集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心更加快速、高效地完成了工作，而且最大限度釋放了員工價值，使員工專注于對企業(yè)有更高價值的工作。
【小結(jié)】
流程是著企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，而傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程可能存在流程割裂、流程冗長、繁瑣等諸多痛點(diǎn)，形成信息孤島、數(shù)據(jù)孤島，阻礙企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須要優(yōu)化流程，并讓流程“在線”，在此基礎(chǔ)上利用數(shù)字技術(shù)實(shí)現(xiàn)流程的自動化甚至智能化，以提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率、降低人工成本、提高用戶體驗(yàn)。
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