供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理一直在汽車制造、電子芯片等制造行業(yè)很受重視，因?yàn)橹灰渲幸粋€(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和后續(xù)的銷售?，F(xiàn)如今，不僅僅只有制造業(yè)如此，隨著餐飲行業(yè)的發(fā)展和餐飲供應(yīng)鏈的復(fù)雜性遞增，這個(gè)從“農(nóng)場(chǎng)到餐桌”的供應(yīng)鏈也越來越受到了大家的重視。其實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理同樣也是餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)必備的能力之一，相信各位同仁在這次疫情中也深有體會(huì)。那么為什么風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)來說也如此重要，餐飲供應(yīng)鏈面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的最佳實(shí)踐有哪些？讓我們先從幾個(gè)真實(shí)發(fā)生的故事說起......
一. 為什么說餐飲供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理再強(qiáng)調(diào)都不為過？ 現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)管理的失利曾讓美國食材分銷商 Sysco 西斯科最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一夜倒閉
2000 年 2 月 22 日，美國第二大食材分銷企業(yè)，曾經(jīng) Sysco 西斯科的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Ameriserve 轟然倒下，宣布破產(chǎn)。Ameriserve 這家企業(yè)想必國內(nèi)的同仁今天很少再聽聞，但在它最成功的時(shí)候，曾是美國最大的食材分銷商之一，銷售額近 75 億美元， 為 3 萬 6 千多家餐廳提供服務(wù)，它的客戶包括了漢堡王、肯德基等大牌連鎖店。AmeriServe 曾經(jīng)的輝煌一夜倒塌為什么 Ameriserve 會(huì)在一夜之間掉落神壇？本質(zhì)原因還是其缺乏對(duì)現(xiàn)金流的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。不同于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Sysco 西斯科 —— 這個(gè)以專注本地市場(chǎng)份額、關(guān)注小型客戶需求為主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)策略，Ameriserve 曾十分專注于拓展全國性的大客戶，同時(shí)它將大量的流動(dòng)資金投入到幾次大型收購當(dāng)中。在后續(xù)的發(fā)展中，AmeriServe 再一次把大量的資金投入全國配送中心的建設(shè)中，卻忽視了產(chǎn)品銷售能力的建設(shè)，沒有充足的本地客戶群，其配送中心自然就無法被充分地利用。于是，AmeriServe 很快就遇到了財(cái)政問題，其微薄的銷售利潤在高昂的投資費(fèi)用和建設(shè)成本面前只是杯水車薪。接下來，Ameriserve 的決策更是導(dǎo)致了其衰敗。在沒有設(shè)置任何財(cái)務(wù)指標(biāo)及時(shí)監(jiān)測(cè)利潤率是否足夠的情況下，Ameriserve只是簡(jiǎn)單粗暴地砍掉了 50 % 的配送中心。這一舉措重挫了其服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)能力，直接引起了諸多大客戶的不滿。隨后，它失去了漢堡王這個(gè)為企業(yè)帶來將近三分之一利潤的核心客戶，企業(yè)的發(fā)展失去平衡，最終的結(jié)局讓人唏噓。回過頭來看我們國內(nèi)的餐飲企業(yè)和一些甚至知名的供應(yīng)鏈企業(yè)，發(fā)展順利時(shí)表現(xiàn)開店和建倉迅猛，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，但實(shí)際狀況確實(shí)隱患重重：去看看企業(yè)的倉庫，有多少上新失敗但無人問津的原材料？去看看員工食堂和員工餐，又有多少呆滯庫存讓員工吃到厭煩？去看一看庫存周轉(zhuǎn)率以及庫存資金與營業(yè)額之間的占比，我們現(xiàn)在的管理水平一目了然。很多餐飲及供應(yīng)鏈企業(yè)都把目光放到了前方的業(yè)務(wù)端，其實(shí)后端有效的管理能給企業(yè)釋放出極大的現(xiàn)金流。以中國的現(xiàn)狀，強(qiáng)調(diào)餐飲及供應(yīng)鏈企業(yè)現(xiàn)金流的風(fēng)險(xiǎn)管理更為必要！尤其這次疫情，給了大家更現(xiàn)實(shí)和深刻的理解！各位老板問自己一個(gè)問題，你有多久沒去倉庫轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)了？看了之后是坦然還是睡不著覺了呢？產(chǎn)品流風(fēng)險(xiǎn)分散的不善也曾讓中國的麥當(dāng)勞遭受巨大的打擊
麥當(dāng)勞的福喜事件相信餐飲界的同仁都不陌生。2014 年，在北京麥當(dāng)勞餐廳里，菜單上的 13 款漢堡和飯食都停止了銷售，部分餐廳僅有麥香魚在售，而在沒有銷售麥香魚的地方，只有飲料、冰淇淋以及薯?xiàng)l出售，當(dāng)年這一現(xiàn)象麥當(dāng)勞中國被網(wǎng)友戲稱為“飲品店”。為什么一家如此龐大的國際連鎖快餐品牌會(huì)出現(xiàn)這樣的事情，原因就在于當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞的產(chǎn)品供應(yīng)商過于集中。 曾經(jīng)中國麥當(dāng)勞的肉品供應(yīng)商福喜提供了 65% 的肉類食材，當(dāng)福喜食品安全事件發(fā)生時(shí)，其他供應(yīng)商根本沒有能力轉(zhuǎn)化，就會(huì)導(dǎo)致中國麥當(dāng)勞無漢堡可賣，確實(shí)麥當(dāng)勞及其供應(yīng)鏈系統(tǒng)的完善和管理是頂尖的，但是風(fēng)險(xiǎn)管理無論對(duì)于誰，再怎么強(qiáng)調(diào)也不過分。今天，中國的金拱門肉類供應(yīng)商已經(jīng)有了很多，并且在肉品上也有很清楚的界定和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) —— 泰森、嘉吉、圣農(nóng)、銘基、荷美爾、味島等，而且豬肉類，牛肉類，魚肉類，雞肉類做了分類管理而不像以前特別集中掌握在一個(gè)供應(yīng)商手里。
麥當(dāng)勞官網(wǎng)顯示的供應(yīng)商資源
信息流的風(fēng)險(xiǎn)在看似傳統(tǒng)的食材供應(yīng)鏈行業(yè)中也不可小覷
信息流的風(fēng)險(xiǎn)在科技企業(yè)中備受重視，不難想象到如果有一天微信宕機(jī)或者支付寶出現(xiàn) Bug，這對(duì)于企業(yè)經(jīng)營、商業(yè)活動(dòng)和消費(fèi)者的生活會(huì)帶來多么大的影響。傳統(tǒng)的食材批發(fā)市場(chǎng) —— 手動(dòng)地記載相關(guān)的信息，口口相傳的營銷方式，上下游企業(yè)、買賣雙方經(jīng)常會(huì)碰到信息不對(duì)稱，需求不平衡的狀況。壽光蔬菜市場(chǎng)為了解決這些運(yùn)營困難，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)把整個(gè)蔬菜業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，其中包括產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)化、智慧農(nóng)業(yè)、手機(jī)蔬菜種植技術(shù)科普、蔬菜電子商務(wù)和農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全檢測(cè)。在 2020 年這次新冠疫情中，相信大家也有深刻地體會(huì) —— 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)如何讓整個(gè)鏈條的供需信息傳播地更及時(shí)與更透明，也使得一些信息建設(shè)走在前面的企業(yè)很快就有了應(yīng)對(duì)方案和行動(dòng)，并取得了積極的效果。上述案例讓我們看到餐飲供應(yīng)鏈的現(xiàn)金流、產(chǎn)品流和信息流，無論是其中哪個(gè)環(huán)節(jié)遭到阻斷，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營乃至生存都是巨大的影響。在曾經(jīng)沒有通信、沒有跨區(qū)域合作、沒有上下游之說的遠(yuǎn)古時(shí)代，任何風(fēng)險(xiǎn)造成的后果也只是局部影響。但如今的社會(huì) —— 不確定的增加，跨區(qū)域協(xié)作的加強(qiáng)，上下游分工的專業(yè)化讓風(fēng)險(xiǎn)管理成為了餐飲供應(yīng)鏈從業(yè)者的必修課之一，也是我們知支之一直強(qiáng)調(diào)的餐飲供應(yīng)鏈的五大核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。二. 餐飲供應(yīng)鏈面臨的風(fēng)險(xiǎn)有哪些呢？
無論是農(nóng)業(yè)、工業(yè)還是服務(wù)業(yè)，一般企業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)都來源于八個(gè)方面 —— 自然災(zāi)難，突發(fā)事件、政治事件、不符合規(guī)章制度，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)輿論和惡意破壞。與其他行業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)相比，食品餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)更為集中地反應(yīng)在食品安全、食品供應(yīng)、食品生產(chǎn)三大范疇。我們知支之也參考了供應(yīng)鏈領(lǐng)域很知名的一個(gè)二維坐標(biāo)圖，對(duì)餐飲供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了簡(jiǎn)要的分類為各位同仁拋磚引玉。其背后的思考邏輯是供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)不僅要考慮其發(fā)生頻率的高低，更要考慮其發(fā)生后果的嚴(yán)峻性?，F(xiàn)代的企業(yè)對(duì)于發(fā)生頻率高后果嚴(yán)重的事件常有較為充足的準(zhǔn)備，但對(duì)于發(fā)生頻率低但后果嚴(yán)重的事件往往大意疏忽，這類風(fēng)險(xiǎn)也成為了眾多企業(yè)的致命一擊。 三. 餐飲供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的最佳實(shí)踐
正如尼采的名言“任何不能殺死你的，都會(huì)使你更強(qiáng)大”，在商業(yè)歷史的沉浮中那些經(jīng)歷過屢次打擊而不斷強(qiáng)大和完善的企業(yè)又給我們留下了哪些值得參考的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/span>
在諸多食品餐飲 500 強(qiáng)的大公司內(nèi)，預(yù)警機(jī)制的系統(tǒng)建立日趨完善。比如 ABCD 四大糧倉通過建模對(duì)未來大宗農(nóng)產(chǎn)品原料的價(jià)格進(jìn)行預(yù)判，同時(shí)還會(huì)利用期貨等手段對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)。我們?cè)谕瑯I(yè)界人士交流的時(shí)候，他們也提到一些國內(nèi)大型的食材分銷商覺得 ABCD 的價(jià)格十分誘人，但是又不愿意承擔(dān)起訂量所對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，本質(zhì)還是其內(nèi)部對(duì)于價(jià)格預(yù)判和風(fēng)險(xiǎn)管控能力的欠缺導(dǎo)致他們無法主動(dòng)管控風(fēng)險(xiǎn)，只希望去嫁接風(fēng)險(xiǎn)。
那么對(duì)于中小型的食品及餐飲企業(yè)，要求他們?nèi)プ錾嫌蔚奶鞖獗O(jiān)測(cè)、自然災(zāi)害預(yù)警、價(jià)格波動(dòng)預(yù)判、熟練使用期貨的手段對(duì)沖并不現(xiàn)實(shí)。筆者認(rèn)為，其實(shí)對(duì)于國內(nèi)大部分的食品餐飲企業(yè)，能夠踏實(shí)地、科學(xué)地、數(shù)字化地做好需求預(yù)測(cè)，以此設(shè)置好安全庫存及上下游合作伙伴的及時(shí)溝通，已經(jīng)可以將很多不必要的風(fēng)險(xiǎn)乃至運(yùn)營成本大幅度降低。
知支之的落地實(shí)戰(zhàn)專家就曾在 2019 年下半年輔導(dǎo)了一個(gè)中小型連鎖餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈，發(fā)現(xiàn)其預(yù)估訂貨和庫存管理有很大的機(jī)會(huì)點(diǎn)，一方面庫存成本高昂，每個(gè)月大筆金額的報(bào)廢，大量的不良庫存瀕臨過期；另一方面?zhèn)}庫發(fā)貨缺貨頻頻，準(zhǔn)確率和時(shí)效極差，門店端幾乎要崩潰。
眾所周知，一般餐飲企業(yè)在春節(jié)前都是大量訂貨準(zhǔn)備銷售的，所以春節(jié)前庫存占用很大資金。但這家企業(yè)通過知支之專家整理 —— 庫存、采購、訂貨模型的建立、 ERP 數(shù)據(jù)的科學(xué)分析、第三方供應(yīng)鏈企業(yè)的合作資源鏈接讓這家企業(yè)在保障訂單滿足率 99.5% 的基礎(chǔ)上，庫存金額由平時(shí)的 140 多萬降到春節(jié)前的 40 萬。接下來就是意料之外的疫情爆發(fā)，一正一反，對(duì)于這家規(guī)模不大的中小型餐飲連鎖企業(yè)釋放近二百萬的資金得以度過寒冬，是運(yùn)氣好嗎？也許，但專業(yè)、數(shù)字，精益管理及未雨綢繆才是其必然的結(jié)果。在這方面，知支之一直運(yùn)用我們的專業(yè)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的分析能力提供支持，也歡迎各位同仁聯(lián)絡(luò)知支之落地團(tuán)隊(duì)進(jìn)行垂詢。保障靈活性最常見的兩種方式，便是提升標(biāo)準(zhǔn)化能力以及增加冗余。為什么提升標(biāo)準(zhǔn)化能力不僅不會(huì)抑制反而會(huì)促進(jìn)企業(yè)的靈活性呢？筆者在之前的文章《 美國生鮮標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)雨 50 年啟示 》 中有詳盡的分享，這篇文章就不再贅述。這里一個(gè)適合食材分銷企業(yè)思考的案例便是沃爾瑪 —— 沃爾瑪在全美有 158 個(gè)倉配中心，平均每一個(gè)倉配中心覆蓋 100 家門店且操作的流程高度標(biāo)準(zhǔn)化。其實(shí)按照零售門店的需求來看，利用 158 個(gè)倉配中心為美國所有的沃爾瑪門店進(jìn)行配送綽綽有余，甚至有一些“浪費(fèi)”。但這其實(shí)是沃爾瑪有意而為之，因?yàn)閿嘭浕蛘呷魏闻渌蜕系氖д`都會(huì)對(duì)其企業(yè)的運(yùn)營造成巨大的損失，因此它寧可運(yùn)用一定的冗余來降低這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)高度標(biāo)準(zhǔn)化的操作也讓員工/配送中心的臨時(shí)切換無縫銜接。
最后便是風(fēng)險(xiǎn)真正降臨時(shí)，“兵來將擋，水來土掩”的積極響應(yīng)。這一點(diǎn)，我們很多國內(nèi)的企業(yè)在這次疫情中的表現(xiàn)都十分優(yōu)秀。比如，海底撈在這場(chǎng)疫情中，雖然也決定全面暫停營業(yè)。但值得學(xué)習(xí)的是海底撈設(shè)有食品安全管理中心和信息情報(bào)反饋機(jī)制，這決定了海底撈后續(xù)的及時(shí)響應(yīng)和成立戰(zhàn)時(shí)組織指揮架構(gòu)。同樣的操作，我們可以從生鮮蔬果供應(yīng)鏈企業(yè)百果園的及時(shí)響應(yīng)中看到，百果園在疫情爆發(fā)最開始就成立了疫情指揮小組，聯(lián)動(dòng)商品研發(fā)、倉配、品控、運(yùn)營和營銷等部門，從疫情開始每天都會(huì)針對(duì)疫情下的狀況分析與應(yīng)對(duì)措施決策，進(jìn)行集團(tuán)關(guān)鍵部門的經(jīng)營會(huì)議。但筆者不得不在這里再次重申一個(gè)觀點(diǎn)，也是我們?cè)谏掀恼隆?nbsp;如果黑天鵝事件再來一次，餐飲人活下去的把握有幾分？》中提及的 —— 很多平日里本該做好的基礎(chǔ)流程和操作標(biāo)準(zhǔn)千萬不能馬虎，最基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)高度就決定了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)高度，也是企業(yè)臨危不懼，從容應(yīng)對(duì)的根本底氣。 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理說到底其實(shí)是考驗(yàn)企業(yè)處理不確定性的能力，風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上是不可避免的，但是管理者對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的盲點(diǎn)以及輕視是可以避免的。我們?cè)谔厥鈺r(shí)期，再次免費(fèi)為餐飲供應(yīng)鏈同仁開放企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力綜合評(píng)估。冰凍三尺，非一日之寒，我們由衷地希望中國的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)家正視企業(yè)的長(zhǎng)板與短板，不斷總結(jié)和反思經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，相信中國的餐飲供應(yīng)鏈一定越來越好！
知支之致力通過可落地的解決方案賦能中國餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)商提升戰(zhàn)略能力、選品能力以及市場(chǎng)拓客能力，從而更好地滿足餐飲客戶的需求。我們?cè)敢獍殡S中國企業(yè)一同成長(zhǎng)，協(xié)同全球資源，打造世界級(jí)的中國餐飲及供應(yīng)鏈品牌。
本站僅提供存儲(chǔ)服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請(qǐng)
點(diǎn)擊舉報(bào)。
