以下全文由YC現(xiàn)任總裁Sam Altman撰寫，目的是提煉出通用標(biāo)準(zhǔn)，為YC和YC孵化的創(chuàng)業(yè)公司提供參考。我們將它翻譯了出來，希望對(duì)創(chuàng)業(yè)者有幫助。
雖然好產(chǎn)品很必要，但你要做的不止這些，你仍必須自己手把手把它變成一個(gè)大公司?，F(xiàn)在，關(guān)于雇一個(gè)“經(jīng)驗(yàn)老道的管理人員”來安排好所有事的幻想已橫行全世界，但這卻也是很多公司失敗的真正原因。你不能長(zhǎng)時(shí)間把工作外包出去給其它人。
目前全宇宙公認(rèn)的 CEO 職責(zé)是：確保公司贏。作為一個(gè)創(chuàng)始人，你確實(shí)也可以通過雇傭其它人來補(bǔ)充自己技能實(shí)現(xiàn) CEO 職責(zé)，但是：一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的 CEO，外加一個(gè)非常棒的 MBA 人士組合，表面看似乎不會(huì)再有那些技能缺陷，但這個(gè) MBA 的他或她，不會(huì)像你一樣很好地理解用戶，也不會(huì)像你一樣有同樣好的產(chǎn)品直覺，甚至，很可能都不關(guān)心這些。
增長(zhǎng)和勢(shì)頭是保證優(yōu)秀執(zhí)行力的關(guān)鍵。增長(zhǎng)（只要不是那種增長(zhǎng) 1 美金，公司卻要花 90 美分的增長(zhǎng)）能解決一切問題。缺乏增長(zhǎng)，通常也只有促進(jìn)增長(zhǎng)這種方式才能解決。
如果你正處增長(zhǎng)，大家都會(huì)很開心，新角色和責(zé)任也會(huì)一直伴隨你，你會(huì)感覺你的職業(yè)生涯不斷前行。但如果你不增長(zhǎng)，大家就會(huì)不高興，然后離開，互相推卸責(zé)任。創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)公司員工幾乎都會(huì)被這種缺乏增長(zhǎng)而搞得軍心匱乏。
最重要一件事是：如何去制定你優(yōu)先項(xiàng)。通常，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司致力之處是創(chuàng)始人測(cè)量過的東西，要保持這種優(yōu)化過的簡(jiǎn)單指標(biāo)，很有價(jià)值。要搞清什么是那個(gè)正確發(fā)展指標(biāo)一般來說很花時(shí)間，但也值得，而一定確立，就需要讓全公司都明確。
我們有幾個(gè)例子：
Airbnb 創(chuàng)始人們畫了個(gè)未來展望圖，上面是他們未來希望拿下的增長(zhǎng)目標(biāo)。他們把這圖張貼到每個(gè)角度：冰箱上、桌子上、浴室鏡子上。如果他們?cè)谀侵芡瓿闪藬?shù)字，好樣的！但如果沒有，這就是他們談?wù)摰脑掝}。
另外扎克伯格曾說：Facebook 最重要?jiǎng)?chuàng)新之一，就是在增長(zhǎng)緩慢時(shí)成立了一個(gè)增長(zhǎng)小組。這個(gè)小組是公司最有名望的團(tuán)隊(duì)之一，每個(gè)人都知道這事有多重要。
搞個(gè)阻礙增長(zhǎng)的表格也很好。如果你知道限制因素在哪，你會(huì)自然想到怎么去對(duì)付。
對(duì)你考慮做的每件事，問問自己，這是最好方式來使增長(zhǎng)最大化嗎？舉例說，參加各種各樣例會(huì)，通常不是優(yōu)化增長(zhǎng)的最好方式，除非你是想到那里去銷售。
極度透明的內(nèi)部度量也是好事。由于一些原因，創(chuàng)始人通常很怕這個(gè)，但將整個(gè)公司精力集中在增長(zhǎng)上是有益的，你們公司員工有多集中于度量標(biāo)準(zhǔn)和他們干得怎么樣，這兩點(diǎn)有直接聯(lián)系。如果你將標(biāo)準(zhǔn)藏著掖著，他們反而很難集中精力到這方面去。
這里也包括不要用虛榮標(biāo)準(zhǔn)自欺欺人。一個(gè)常見錯(cuò)誤是：一個(gè)勁關(guān)注注冊(cè)用戶，而忽略客戶留存率，但對(duì)增長(zhǎng)來說，客戶留存率和獲得新用戶這兩個(gè)指標(biāo)同等重要。
建立起一個(gè)“內(nèi)部節(jié)奏”來保持動(dòng)力也同樣重要。進(jìn)步需要配合“鼓點(diǎn)”——新特征、用戶、招聘、收入里程碑、合作等等。
你應(yīng)該有野心，但也有著邊際的可完成目標(biāo)。每個(gè)月都來審視進(jìn)步。慶祝勝利吧！在內(nèi)部總說說戰(zhàn)略，告訴每個(gè)人你從消費(fèi)者那聽來了什么等等。你在內(nèi)部分享越多，不管好壞，你們就會(huì)變得越好。
創(chuàng)始人們也常跌入一些陷阱。其中一個(gè)，就是如果公司瘋狂增長(zhǎng)，但所有事都驚人地支離破碎與低效，每個(gè)人都會(huì)擔(dān)心：這些事會(huì)不會(huì)垮？實(shí)際上，這極少發(fā)生。如果你增長(zhǎng)快速，但沒有優(yōu)先考慮任何事的結(jié)果也沒問題，你所需做的就是做好調(diào)整，以更快增長(zhǎng)。我最喜歡的投資，是對(duì)增長(zhǎng)迅猛但竟然不做優(yōu)先化的公司——他們的價(jià)值遠(yuǎn)不止這些。
與此相關(guān)的另一個(gè)陷阱是：創(chuàng)業(yè)公司考慮問題太過長(zhǎng)遠(yuǎn)。也就是說，“我們要怎么才能囊括進(jìn)更大范圍？”答案是：船到橋頭自然直。
死在探討這類問題的初創(chuàng)公司，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比死在考慮問題不周的公司要多。經(jīng)驗(yàn)告訴我們：只需考慮，規(guī)模是你目前規(guī)模十倍的未來，事情會(huì)怎么發(fā)展即可。早期創(chuàng)業(yè)公司，應(yīng)該把“不做和現(xiàn)在無關(guān)的事”貼到墻上，好好遵守。
好的早期初創(chuàng)公司都會(huì)具備好的服務(wù)質(zhì)量，而差勁公司，只會(huì)擔(dān)心對(duì)單位經(jīng)濟(jì)效益的影響，擔(dān)心它不會(huì)成規(guī)模。這里，好的客戶服務(wù)旨在促進(jìn)早期用戶熱情，當(dāng)產(chǎn)品變好，你需要的支持也變少，因?yàn)槟銜?huì)知道消費(fèi)者們普遍都有什么不順，并會(huì)在這個(gè)區(qū)域著手操刀改進(jìn)產(chǎn)品。
但“不做與現(xiàn)在無關(guān)的事”不是在找借口阻止你最后賺錢。早些時(shí)候，單位經(jīng)濟(jì)效益不好也很正常，但你得有好的理由說明，為什么之后效益會(huì)越來越有所好轉(zhuǎn)。
另一個(gè)陷阱是：因增長(zhǎng)在絕對(duì)數(shù)字上表現(xiàn)不佳而氣餒，即使其百分率基準(zhǔn)還不錯(cuò)。人對(duì)指數(shù)增長(zhǎng)的直覺是非常糟糕的。記得提醒你團(tuán)隊(duì)：所有巨人初創(chuàng)公司，都是從小數(shù)字做起來。
而一些最大陷阱是：創(chuàng)始人相信增長(zhǎng)最終會(huì)因?yàn)槟承┦露l(fā)生，但實(shí)際上根本沒有，而且還耗費(fèi)大量時(shí)間。
廣為流傳的例子，是與其他公司的合作交易以及媒體“大新聞”。當(dāng)心這些，同時(shí)，學(xué)習(xí)大公司的一些促進(jìn)增長(zhǎng)方式，比如：通過建立客戶喜歡的產(chǎn)品、手動(dòng)招攬顧客、測(cè)試一大堆增長(zhǎng)戰(zhàn)略，再比能做的做得更多。問問你用戶，在哪可以找到更多像他們這樣的人。
記?。轰N售與市場(chǎng)不是壞名詞。雖然如果你沒有好產(chǎn)品，它們哪一個(gè)也救不了你，但他們都能加速增長(zhǎng)的可持續(xù)性。如果你是個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，要做好市場(chǎng)銷售，這就更像是一種要求。
尤其不要怕銷售。至少，一個(gè)創(chuàng)始人要善于請(qǐng)求人們使用你的產(chǎn)品，給你們錢。
Alex Schultz 曾對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)品的增長(zhǎng)做過一次演講，并廣為流傳。而對(duì) B2B 產(chǎn)品來說，我認(rèn)為正確答案幾乎經(jīng)常是每月追尋記錄收入，并記住銷售循環(huán)時(shí)間越長(zhǎng)，意味最開始的幾個(gè)月數(shù)字通常不是那么好看。
如果必須要精煉怎么經(jīng)營(yíng)企業(yè)的秘訣，我會(huì)選擇“專注”和"狠勁"。我認(rèn)識(shí)的優(yōu)秀創(chuàng)始人都符合這兩個(gè)特點(diǎn)。
他們不屈不撓地集中精力專注于產(chǎn)品和增長(zhǎng)。他們不是每件事都親力親為，實(shí)際上，他們經(jīng)常說不。（這很難做到，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者都是喜愛做新鮮事的人）。
一般來說，不要在還沒把第一件事做好情況下就邁向第二件事。我所知的沒有一家公司是一次性做好幾件事的。他們起初，都是對(duì)一件事懷揣很多信念，一路走來，一心一意。
你能做的要比你想的要少得多。一個(gè)非常常見的初創(chuàng)公司死亡原因，就是做了太多不同領(lǐng)域的事。優(yōu)先次序，是極其重要又極難做到的。我以為最好做法是：每天寫下 3 個(gè)主要任務(wù)和 30 個(gè)次要任務(wù)，以及全年要完成的大目標(biāo)。
雖然好的創(chuàng)始人不會(huì)做太多大項(xiàng)目，但他們?cè)谝龅氖律蠀s狠下功夫。他們能很快把事情敲定。
當(dāng)你運(yùn)營(yíng)一家初創(chuàng)公司時(shí)，決策果斷可不見得容易，因?yàn)槟銜?huì)聽到很多互相矛盾的建議，都是因?yàn)樽鍪虑榈姆绞教嗔?，也因?yàn)閴牡慕ㄗh能提的也太多。好的創(chuàng)始人廣開言路，但隨后，也能很快做出自己決定。
請(qǐng)注意，這不代表每件事都干蠻勁兒，那是不可能的。你必須要學(xué)會(huì)取舍。Gmail 之父 Paul Buchheit 曾說：通過 10% 努力去尋求 90% 的價(jià)值。市場(chǎng)不在乎你做了多少努力，它只在乎你是不是做了最正確的事。
要同時(shí)兼顧產(chǎn)品質(zhì)量和快速發(fā)展非常難。但這也是最能判斷一個(gè)創(chuàng)始人良好與否的明顯標(biāo)志。
我從未哪怕一次，見過一個(gè)做事拖拉的創(chuàng)始人成功過。
你和別的初創(chuàng)公司沒什么不同。你一樣不得不保持專注、前進(jìn)迅速。就算造火箭和核反應(yīng)堆的公司，也得設(shè)法做到這點(diǎn)。所有失敗公司都會(huì)給出一個(gè)任性解釋：他們?nèi)绾尾灰粯?，為何不需要走得太快?/span>
當(dāng)你找到能奏效的方法后，堅(jiān)持走下去。不要分心去做其他事。腳踩油門，不要?jiǎng)x。
不要被早期成功沖昏頭腦——跑去參加各種社交活動(dòng)，各種演講是不會(huì)讓你前程似錦的。小有成就的初創(chuàng)公司創(chuàng)始人有兩條路可選：要么繼續(xù)做他們的事；要么，花大量時(shí)間思考他們的“個(gè)人品牌”，享受創(chuàng)始人的地位。
要拒絕會(huì)議與媒體曝光非常難，這些事感覺很爽，尤其是看著其他和你一樣的創(chuàng)始人開始抓人眼球時(shí)，心里難免不爽。但這不會(huì)持續(xù)太久。最后，那些媒體會(huì)證明誰才是真正贏家，如果你們公司真正證明為一個(gè)成功案例，你那時(shí)，自會(huì)成為你一直想成為的眾人焦點(diǎn)。
最極端例子是：靠早期炒作。大家覺得只有在電視里才會(huì)出現(xiàn)的橋段都發(fā)生在他們身上了，但最后結(jié)局是：他們十有八九會(huì)失敗。
專注與狠勁方能幫你贏得一場(chǎng)持久戰(zhàn)。（美國著名脫口秀主持人 Charlie Rose 曾說過：世上的事都是通過專注與人際關(guān)系二者相輔而成，這句話，我時(shí)常謹(jǐn)記在心）。
CEO職責(zé)
早先我提過廣為全世界公認(rèn)的 CEO 職責(zé)就是要確保公司贏。雖然這話不假，但我還是要多說一點(diǎn)：關(guān)于 CEO 應(yīng)該怎樣花他的時(shí)間。
制定公司核心價(jià)值與戰(zhàn)略；
隨時(shí)宣傳自己公司；
雇傭和管理團(tuán)隊(duì)，特別是你自己有短板領(lǐng)域；
籌錢確保公司資金鏈不斷；
設(shè)置執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；
除了這些，還要找到你自己最鐘愛的一個(gè)領(lǐng)域，并深入進(jìn)去。
就像我前面所說，這份工作責(zé)任重大。如果你成功了，這將會(huì)把你生活上升到一個(gè)你無法想象的高度——你公司會(huì)一直占據(jù)你大腦。極度轉(zhuǎn)矩與極度強(qiáng)度意味，想要達(dá)到一個(gè)工作與生活的平衡不再是明智選擇。你也可以有其他大事：家人、愛好，隨便什么，最多也就這些了。你每天都需要在狀態(tài)上，公司里有許多決策只有你一個(gè)人能做，不管你放權(quán)放得多么厲害。
你應(yīng)該對(duì)你團(tuán)隊(duì)和外面的世界保持高度敏銳，總對(duì)戰(zhàn)略與次序頭腦清晰，在重要事情上，身先士卒。你也該有一種“不計(jì)任何代價(jià)”的態(tài)度。如果團(tuán)隊(duì)看到你在做這些，他們也會(huì)自覺地做他們分內(nèi)的事。
管理你自己的心理雖說困難，但十分重要。這都已經(jīng)是老生常談，但還是苦口良藥——情感上的波動(dòng)十分劇烈，如果你不弄明白怎樣在之間游刃有余，那么你很可能會(huì)攤上麻煩事。做 CEO 是一次孤獨(dú)的旅行。與其他 CEO 搞好關(guān)系也很重要，當(dāng)不小心垮臺(tái)過后也能有人幫一把。
成功的創(chuàng)業(yè)都需要很長(zhǎng)時(shí)間，的確比很多創(chuàng)始人一開始設(shè)想的要長(zhǎng)許多。你不能把這個(gè)當(dāng)做熬夜就能解決的問題。你也需要吃好睡好鍛煉好。你必須花時(shí)間陪陪你家人和朋友。你也需要在你鐘愛的領(lǐng)域內(nèi)工作——其他，沒什么是能撐起你 10 年以上的了。
所有事始終都感覺支離破碎的，創(chuàng)業(yè)公司的災(zāi)難多種多樣，威力無比，直叫人吃驚。你的工作，就是要面帶微笑地搞定它們，安慰團(tuán)隊(duì)說一切都會(huì)好。經(jīng)常事情不像它們看起來的一樣糟糕，但有時(shí)實(shí)際上它們就那么無可救藥。無論如何，繼續(xù)干就是，繼續(xù)成長(zhǎng)。
CEO 從不編造借口。很多壞事不公平的事都會(huì)發(fā)生。但你自己不要說，尤其不要對(duì)團(tuán)隊(duì)說：“要是我們有錢就好了”或者“如果我們有另一個(gè)工程師就好了”。你要么，就去找法子把這兩條都變成現(xiàn)實(shí)；要么，還是好好想想沒這些東西你該怎么辦。
通常愛找借口的人結(jié)局都不好。允許你自己為各種不公心煩一分鐘，之后要馬上意識(shí)到該你來想解決方法。為了別人一句“X 總是能把事情辦好”而努力，他們說的就是你。
沒有哪個(gè)初次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)始人知道自己是在干什么。而到你了解時(shí)，再尋求幫助，你情況會(huì)好起來。投資點(diǎn)時(shí)間，來學(xué)習(xí)怎么成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)和好的管理者是很值得的。這樣最好的方式是找一個(gè)導(dǎo)師，只是讀書似乎不那么管用。
在 YC 建議中，令人咋舌的數(shù)量都是像“只管去問”、“只管去做”這種形式。初次創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為：當(dāng)你需要從某人那得到幫助，或是你想要嘗試新項(xiàng)目，背后一定有什么秘密。但是再說一遍：在初創(chuàng)公司這個(gè)領(lǐng)域，“?；ㄕ小笔遣还苡玫?。只管直截了當(dāng)，樂意去要求你想要的東西，當(dāng)然，也不要表現(xiàn)得像一個(gè)混球。
還有一點(diǎn)很重要：對(duì)別人可以洗腦，對(duì)自己不要。你不得不說服別人你們公司風(fēng)頭正旺，絕對(duì)是這十年中最重要的初創(chuàng)公司；但你自己，應(yīng)該對(duì)每件可能出錯(cuò)的小事都抱有執(zhí)念。
要持之以恒。大多數(shù)創(chuàng)始人都放棄太快，或直步轉(zhuǎn)向另外產(chǎn)品太快。如果事情真的不妙了，找到癥結(jié)所在，確保你往那方面改進(jìn)。要當(dāng)一個(gè)成功 CEO，相當(dāng)重要的一點(diǎn)就是，不輕言放棄。
要樂觀向上。雖然可能世上還是存在一個(gè)非常悲觀的 CEO 成功，但我還沒發(fā)現(xiàn)。對(duì)明天會(huì)更好的信心，在更好明天中自己的公司會(huì)扮演一個(gè)更重要角色，這些都是對(duì) CEO、對(duì)影響公司內(nèi)其他員工極為關(guān)鍵的。但談來容易，在短期挑戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)中踐行卻實(shí)屬不易。不要丟掉長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，要記住，現(xiàn)在每天的挑戰(zhàn)將來都會(huì)被遺忘，會(huì)被每年同比去年的進(jìn)步這樣珍貴的回憶所取代。
你最重要工作就是要制定使命，定義價(jià)值觀。這聽起來很做作，但卻是早些開展為好。你在一開始做出的規(guī)定，通常幾年后還會(huì)見效。每個(gè)新人，首先要接受公司使命和價(jià)值觀，才能把它們傳播出去。所以早早寫下公司文化和價(jià)值觀。
還有一點(diǎn)需要重復(fù)強(qiáng)調(diào)：創(chuàng)立公司有點(diǎn)像創(chuàng)立宗教。如果人們不通過一個(gè)他們關(guān)心的更高追求，把自己和他們每天做的事聯(lián)系一起，他們就不會(huì)在工作中表現(xiàn)出彩。我認(rèn)為 Airbnb 在 YC 孵化中做的很棒，我極力推薦大家參考下他們的文化價(jià)值觀。
CEO 們常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：沒有在熟知領(lǐng)域謀求創(chuàng)新，而不斷在新產(chǎn)品新方案中施展創(chuàng)意。舉例說，很多創(chuàng)始人認(rèn)為他們?cè)摶〞r(shí)間研究下人力、市場(chǎng)、銷售、公關(guān)等等新方式。這幾乎都以失敗告終。你只需要用已被印證的手段，把創(chuàng)造力都集中在你要建設(shè)的產(chǎn)品和服務(wù)上。
招聘是最重要工作之一，也是建立一個(gè)優(yōu)秀公司的關(guān)鍵（相比核心產(chǎn)品而言）。但我關(guān)于雇人的第一條建議，就是不要急于雇人。
YC 中最成功企業(yè)，在其發(fā)展相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間之后才開始雇人。
首先，雇傭員工成本很高；其次，員工增加了組織復(fù)雜性和溝通成本。有些事，你可以和聯(lián)合創(chuàng)始人說，但卻不能和員工說；再次，員工也加大公司慣性——團(tuán)隊(duì)人員增加，使改變公司方向變得加倍困難。一定要抵制那種從員工數(shù)量中體現(xiàn)自我價(jià)值的沖動(dòng)。
優(yōu)秀的人總有很多機(jī)會(huì)。他們想加入火箭般快速發(fā)展的公司。如果你什么都沒，你很難雇到他們。一旦你蒸蒸日上，他們就都想要加入你。
需要再次強(qiáng)調(diào)，牛人總是很搶手，而你也需要優(yōu)秀的人幫你建立一個(gè)優(yōu)秀公司。對(duì)待他們，不要吝嗇你的股權(quán)、信任和責(zé)任。一定要樂意去追求那些你認(rèn)為極具價(jià)值的人。要記住，這類人隨時(shí)可以跳槽單干。
當(dāng)你進(jìn)入招募模式，你應(yīng)在這方面投入四分之一時(shí)間。至少要有個(gè)創(chuàng)始人，通常是 CEO，需要擅長(zhǎng)招人。這時(shí)，招人是大多數(shù) CEO 的首要任務(wù)。人人都說 CEO 應(yīng)該在招人上花大量時(shí)間，但實(shí)際上只有最優(yōu)秀的 CEO 這么做了。
對(duì)于招人，寧缺勿濫。每個(gè)人都明白，然而在急需人才時(shí)，每個(gè)人都會(huì)或多或少妥協(xié)。而之后人人都會(huì)為這種妥協(xié)而后悔。尤其是，這種妥協(xié)可能會(huì)致公司于死地時(shí)。
優(yōu)才和庸才，都是極具有感染力的，如果你一開始招的就是些庸才，那么公司平均水平通常不會(huì)上升了。那些從創(chuàng)立初就啟用庸才的公司，幾乎不能再恢復(fù)。相信你對(duì)人的直覺。如果你懷疑某人，那么就不要用他。
不要雇傭長(zhǎng)期消極滿滿負(fù)能量的人。他們不符合企業(yè)創(chuàng)立之初的需要。因?yàn)樵谄髽I(yè)創(chuàng)立之初，除企業(yè)外的整個(gè)世界，每天都在預(yù)測(cè)你公司的倒閉，而你的公司，最需要的恰巧就是能團(tuán)結(jié)，一致對(duì)外。
對(duì)任何角色，天賦都比經(jīng)驗(yàn)重要。尋找你喜歡的人，因?yàn)槟阋麄冊(cè)谝黄鸲冗^很長(zhǎng)時(shí)間，而且通常是在高強(qiáng)度環(huán)境下。對(duì)那些你并不熟悉的人，盡量在他們加入全職工作前跟他們一起完成幾個(gè)項(xiàng)目再說。
學(xué)習(xí)研究如何做好一個(gè)管理者。對(duì)多數(shù)創(chuàng)始人來說，這很難。但擅長(zhǎng)管理是很重要的。尋找在這方面能幫助你的良師益友。如果你不擅長(zhǎng)，你很快就會(huì)失去雇員；如果你不努力留住員工，那么即使你是世上最好的招聘者也無濟(jì)于事。
關(guān)于成為好管理者的原則，已有很多敘述，但“不要逞英雄”這條，我卻從未見過相關(guān)討論。
多數(shù)管理新人都會(huì)不同程度成為這種模式的受害者，他們?cè)噲D自己做所有事，反而使員工無事可做。而這，通常會(huì)帶來災(zāi)難性后果。抵制所有可能轉(zhuǎn)換到這種模式的誘惑，寧愿慢點(diǎn)，也要保證團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作。
說到管理，盡可能讓所有員工在一起辦公。不知為什么，創(chuàng)業(yè)企業(yè)會(huì)在這個(gè)問題上做出讓步。但幾乎所有最成功企業(yè)都是以團(tuán)隊(duì)工作而開始。雖然我認(rèn)為對(duì)大公司來說，遠(yuǎn)程辦公也能收到很好效果，但對(duì)創(chuàng)業(yè)公司，它并不適用。
最后，干脆地解雇。每個(gè)人都知道這條，但卻沒人這么做。同時(shí)，解雇那些對(duì)公司文化有害的人，不論他們?cè)谕瓿勺约汗ぷ鞣矫娑嗝闯錾?strong style="max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">公司文化由你雇傭的人、解雇的人和晉升的人所定義。
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