《新商業(yè)進(jìn)化論》專欄·第173篇
文 | 牧童學(xué)
音頻錄制 | 李鹽 值班編輯 | 索菲亞
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面對全世界范圍內(nèi)涌現(xiàn)出一大批大大小小、各行各業(yè)、知名的不知名的企業(yè)，21世紀(jì)的創(chuàng)業(yè)者，想要攻城略地，太艱難。
于是，領(lǐng)導(dǎo)者們每天都在絞盡腦汁的想克敵制勝的方法。想來想去，還是那一個字——人。找人、選人、培養(yǎng)人、激勵人……
而每一個動作的目的只有一個——把一群人打造成一個團(tuán)隊；把一個團(tuán)隊鑄造成一把“利器”。
但是，利刃鋒不鋒利，跟領(lǐng)導(dǎo)者自己有關(guān)。
一、凝聚力是團(tuán)隊的最強(qiáng)武器
凝聚力越強(qiáng)的團(tuán)隊越鋒利。
很多領(lǐng)導(dǎo)者期待通過外部干預(yù)的方式，為自己的團(tuán)隊植入凝聚力。但是，凝聚力不是貨架上的商品，花錢就能買得到。凝聚力這個東西必須領(lǐng)導(dǎo)者自己親力親為去提煉。
1.沒有品德，就沒有凝聚力
領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊的領(lǐng)頭羊，一個沒有品德的領(lǐng)頭羊，帶不出一支有凝聚力的團(tuán)隊。
而對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，高尚的品德是領(lǐng)導(dǎo)力最基礎(chǔ)的要素。
西點(diǎn)軍校十分在意領(lǐng)導(dǎo)者的品德培養(yǎng)，并把它寫進(jìn)使命里——教育、訓(xùn)練和激勵其學(xué)子，使每一名畢業(yè)生都能成為一名品德高尚的軍事領(lǐng)袖。
西點(diǎn)軍校對品德的重視，和西點(diǎn)軍校第59任校長羅伯特·卡斯倫有關(guān)。
在擔(dān)任校長之前，西點(diǎn)軍校沒有品德課程。擔(dān)任校長之后，羅伯特·卡斯倫做了一件事，就是開設(shè)品德課程。
羅伯特·卡斯倫說：“你可以成為班上的學(xué)習(xí)第一名、體育第一名，但如果你在品德上失敗了，就是在領(lǐng)導(dǎo)力方面失敗了。”
在華為，任正非把品德放在干部選拔標(biāo)準(zhǔn)的第一位。
在任正非看來：“我們要防止片面地認(rèn)識任人唯賢，不是說有很高的業(yè)務(wù)素質(zhì)就是賢人，有很高的思想品德的人才是真正的賢人?！?/p>
華為對干部精神品格的要求有三個方面：
精神層，包含使命感、敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神； 認(rèn)知層，包含寬廣的胸懷、全球化視野和結(jié)構(gòu)化思維能力； 行為層，包含實(shí)事求是、自律精神、自我批判精神及均衡發(fā)展的管理能力。
2.信任，是凝聚力的基石
什么是信任？與其給它一個復(fù)雜的定義，不如引用通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的話。他說：“當(dāng)你感覺到它的時候，你就知道它是什么了?！?/p>
簡單說，信任就是信心。信任的反面是不信任，不信任就是懷疑。當(dāng)你信任某人，你就對他有信心，對他的誠實(shí)、對他的能力有信心。當(dāng)你不信任某人時，你就對他有所懷疑，懷疑他的誠實(shí)，懷疑他的計劃，懷疑他的能力，懷疑他的經(jīng)歷。就是這么簡單。
信任對于領(lǐng)導(dǎo)者有多重要？
是重中之重。
信任是領(lǐng)導(dǎo)力的根基，是凝聚整個組織的粘合劑。一個一次又一次失信于人的領(lǐng)導(dǎo)者，不可能長久保持他的影響力。
在一個團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者如果希望團(tuán)隊成員信任他們，同事彼此信任，領(lǐng)導(dǎo)者就必須給予信任。
在《海底撈你學(xué)不會》中，有這樣一段描述：2009年，海底撈董事長張勇去北京大學(xué)給讀工商管理的研究生上課，一個學(xué)生問：如果每個服務(wù)員都有免單權(quán)，會不會有人濫用權(quán)力給自己的親戚朋友免單？ 張勇沒有直接回答，而是反問他：如果我給了你這個權(quán)力，你會嗎？ 全教室200多個學(xué)生，一片寂靜。
員工會朝著他們信任的領(lǐng)導(dǎo)者靠攏。而領(lǐng)導(dǎo)者做出的每個行動，就是一種建立信任的強(qiáng)有力的方法。
3.溝通，是凝聚力的潤滑劑
有效的溝通是領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵。特別是上級對待下級，溝通的好，就能形成戰(zhàn)無不勝的凝聚力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力。
沃爾瑪前總裁山姆·沃爾頓說過：“如果你必須將沃爾瑪體制濃縮成一個思想，那可能就是溝通，因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一。我們以許多種方式進(jìn)行溝通，以星期六早晨的會議到極其簡單的電話交談，乃至衛(wèi)星系統(tǒng)。在這樣一家大公司實(shí)現(xiàn)良好溝通的必要性，是無論如何強(qiáng)調(diào)也不過分的?！?nbsp;
一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一般情況下都是一個好的溝通者。
其實(shí)，全世界不管哪個地方的企業(yè)，管理者都有通過小道消息了解團(tuán)隊成員狀況、發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊問題的習(xí)慣。這種習(xí)慣歸根結(jié)底都是希望通過溝通，將問題消滅。
想要成為一個有凝聚力的團(tuán)隊，溝通起到了掃清影響凝聚力的障礙的作用，尤其值得領(lǐng)導(dǎo)者重視和利用。
二、執(zhí)行力是團(tuán)隊的核心武器
執(zhí)行力越強(qiáng)的團(tuán)隊越開掛。
領(lǐng)導(dǎo)者希望自己的團(tuán)隊是一支強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊。可是，很多領(lǐng)導(dǎo)者自己卻是一個思想的巨人，行動的矮子。
1.執(zhí)行力應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力
一個把所有的執(zhí)行工作都交給下屬的領(lǐng)導(dǎo)者，很難帶來出一只有強(qiáng)大執(zhí)行力的團(tuán)隊。
馬斯克在員工眼里就是一個有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者。
員工曾經(jīng)這樣評價他：工作阻滯或者跨部門下達(dá)命令時有阻撓，埃隆掛在嘴邊的一句話是“有問題隨時打電話給我，我不關(guān)心問題到底是什么，我要馬上解決?！?nbsp;
有問題，就立刻去解決，這就是領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行力的體現(xiàn)。
萬科總裁郁亮不會讓萬科的同事看執(zhí)行力方面書。郁亮說：“執(zhí)行力的理念是上級推卸責(zé)任給下級很便捷的手段?！?/p>
馬云也曾說過：員工到公司來無非為了兩樣?xùn)|西，一是能賺錢，二是能成長！員工離職的原因只有兩個，要么是錢不到位，要么是干得不開心！員工的執(zhí)行力不行只有兩個原因，要么是領(lǐng)導(dǎo)無能，要么是制度無能！
執(zhí)行是目標(biāo)和結(jié)果之間的橋梁。從這個意義上說，執(zhí)行應(yīng)該是一名領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無法取得預(yù)期的結(jié)果。
2.領(lǐng)導(dǎo)者的行為最終將成為團(tuán)隊的行為
團(tuán)隊執(zhí)行力不夠，領(lǐng)導(dǎo)者要從自身找原因。
對于企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是整個企業(yè)文化的基礎(chǔ)。團(tuán)隊執(zhí)行力不夠，領(lǐng)導(dǎo)者要在自己的行為中找原因。
但是現(xiàn)實(shí)情況是，當(dāng)企業(yè)出問題的時候，領(lǐng)導(dǎo)者的第一反應(yīng)通常是對企業(yè)文化進(jìn)行變革。然而，無論是對戰(zhàn)略上的變革還是在結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，給企業(yè)帶來的改進(jìn)都是有限的。
為什么改進(jìn)有限？
拉姆·查蘭認(rèn)為，是企業(yè)缺少執(zhí)行文化。
領(lǐng)導(dǎo)者要如何在企業(yè)內(nèi)部建立一種執(zhí)行文化？
首先一個領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)知到一個非常簡單的前提：只有當(dāng)你的目標(biāo)是完成任務(wù)的時候，文化變革才可能真正實(shí)現(xiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)者根本沒有必要事先研究任何復(fù)雜的理論或進(jìn)行任何繁瑣的員工調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的就是，改變那些能直接影響企業(yè)效益的員工行為。
首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚地告訴員工公司的目標(biāo)是什么，然后會與大家一起討論實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所應(yīng)當(dāng)具備的條件，并把它作為指導(dǎo)過程的一個重要環(huán)節(jié)。
一段時間之后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對那些做出貢獻(xiàn)的人進(jìn)行獎勵；如果他們沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的話，你應(yīng)該對他們進(jìn)行更多的教練輔導(dǎo)，取消獎勵，調(diào)換工作崗位，或者是讓他們離開。在這個過程中，你實(shí)際上就已經(jīng)為自己的企業(yè)建立了一種執(zhí)行文化。
3.負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該做些什么？
拉姆·查蘭曾提到，七項基本行為是組成執(zhí)行的第一要素：
① 全面深入了解企業(yè)和員工
無論是企業(yè)運(yùn)營還是制定戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者都要深入實(shí)際，不要做表面文章或者蜻蜓點(diǎn)水，要用數(shù)字說話，用邏輯推理，用問句啟發(fā)。
② 實(shí)事求是
兼聽則明。領(lǐng)導(dǎo)者要走入現(xiàn)場，才能解決實(shí)質(zhì)問題。
③ 設(shè)定明確的目標(biāo)并排出優(yōu)先順序
緊盯重要的目標(biāo)，不能胡子眉毛一把抓。
④ 持續(xù)跟進(jìn)，直到達(dá)成目標(biāo)
在每次會議之后，最好能制定一份清晰的跟進(jìn)計劃：目標(biāo)是什么，誰負(fù)責(zé)這項任務(wù)，什么時候完成，通過何種方式完成，需要使用什么資源，下一次項目進(jìn)度討論什么時候進(jìn)行，通過何種方式進(jìn)行，將有哪些人參加。
⑤ 賞罰分明，重獎業(yè)績優(yōu)秀人員
杰克·韋爾奇說，要搞好一個企業(yè)并不難，關(guān)鍵是給20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪加薪，對10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的。
找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮；提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)；毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司。
⑥ 通過教練輔導(dǎo)提高下屬能力
一個杰出的個人和一個世界級的領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別在于教導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不能只有內(nèi)在的知識，還要能夠?qū)⑦@些知識傳達(dá)出來，以便讓他人理解并促進(jìn)他人的成長。
未來成功才是判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。如果你是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，那你應(yīng)該記住的事情是你曾培養(yǎng)過多少接班人。
⑦ 了解你自己，展現(xiàn)出勇敢、決斷、務(wù)實(shí)的性格
拉姆·查蘭說，一旦一個領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)了這些行為能力，他就能夠無限地進(jìn)行自我改進(jìn)，使自己的能力得到提高。
而這一切，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，無疑是最好的選擇。
三、人才投入是團(tuán)隊的終極武器
人才投入越雄厚的團(tuán)隊越無敵。
1.先投入，再收獲
任正非對人才的重視程度不言而喻。
據(jù)說，華為一天發(fā)出的薪資就有3個億，而這些錢大部分是發(fā)給了搞技術(shù)的科技人才的。
十分舍得在研發(fā)里砸錢的華為，成為了全球5G領(lǐng)先者。
這正好印證了任正非的那句話，“大膽人才投入，收獲是遲早的事情。”
再來看阿里。
2017年阿里巴巴宣布成立全球研究院——阿里巴巴達(dá)摩院，3年投入1000億人民幣吸引人才。
張勇、彭蕾、井賢棟、蔣凡、樊路遠(yuǎn)、童文紅……，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，能有這么多人才的企業(yè)，還有誰？
2.建好人才管理機(jī)制
任正非曾說過一句話：“人才不是華為的核心競爭力；對人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力?！?/p>
任正非一直很重視組織體系和人才培養(yǎng)。
2012年，任正非在華為的一次務(wù)虛會上表示：“我們留給公司的財富只有兩樣：一是我們的管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機(jī)制。人會走的，不走也會死的，而機(jī)制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財富。這個管理體系經(jīng)過管理者的不斷優(yōu)化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個平臺就會不斷發(fā)揮作用。
馬云馬老師重視人才也是出了名的。
馬云說：“只有建立一套制度，形成一套獨(dú)特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題?！?/p>
3.激勵很重要
當(dāng)下，企業(yè)在人才培訓(xùn)方面下了很多功夫。
世界上許多大企業(yè)早就把員工培訓(xùn)費(fèi)用看成是一種投資，而且是一種回報率很高的投資。
韓國三星集團(tuán)每年的員工培訓(xùn)費(fèi)用為5600萬美元；
早在20世紀(jì)80年代，電訊巨頭摩托羅拉公司做過的一次調(diào)查表明：每1美元的培訓(xùn)費(fèi)用，在3年內(nèi)可實(shí)現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益；
任正非在一次講話中說到，華為每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)達(dá)“數(shù)十億”；
……
如果員工在培訓(xùn)方面成績顯著，就應(yīng)該獎勵他們。
關(guān)于人才激勵機(jī)制，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎(chǔ)。我們的激勵機(jī)制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗?！?/p>
激勵，是領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。
美國鋼鐵大王與慈善家安德魯·卡耐基說過：一個組織擁有的惟一不可替代的資產(chǎn)就是它的下屬所具備的知識與能力。而要想讓企業(yè)生產(chǎn)效率提高，我們必須要激活下屬身上一切積極的力量。
團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者必須通過對團(tuán)隊的現(xiàn)實(shí)情況的各方面的客觀分析，制定出合理的、切合實(shí)際的建立激勵團(tuán)隊的具體措施和政策，并將其與團(tuán)隊的遠(yuǎn)景目標(biāo)聯(lián)系起來，在激勵員工的同時，強(qiáng)化團(tuán)隊的凝聚力。
結(jié)尾
喬布斯說，最令他自豪的是他所打造的團(tuán)隊——從20世紀(jì)80年代在一面海盜旗下召集起來的最初的麥金塔電腦團(tuán)隊，到2011年4月他退休前組建的團(tuán)隊，莫不如此。
今天，每一個領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己能打造出一只優(yōu)秀的團(tuán)隊。關(guān)鍵就在于，領(lǐng)導(dǎo)者選擇用什么樣的方式把自己和團(tuán)隊鑄造成一把利器。
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