幾個月前我曾經(jīng)專門寫過一篇文章《高維度銀行vs低維度銀行》，其中提到：銀行想要從低維度形態(tài)過度到高維度形態(tài)需要銀行構筑自己的金融生態(tài)融合平臺，將盡量多的客戶留在自己的平臺中，依靠豐富的金融服務提高客戶的粘性，最終達到客戶資金在平臺中閉環(huán)流動的目的。其實，構建金融生態(tài)融合平臺并非我提出的理論，在布萊特·金撰寫的《銀行4.0》當中就已經(jīng)清晰地提出了構建金融生態(tài)融合平臺的說法。目前，國內確實有個別銀行已經(jīng)開始向這個方向轉型。但是，作為投資者，我們很難找到相關的信息披露。不過一個巧合的機會，我拿到了浙商銀行副行長兼董秘劉龍先生接受媒體采訪的文字實錄，里面披露了大量關于浙商銀行金融平臺建設的思路和推進現(xiàn)狀。我摘取其中有價值的部分加以提煉點評，讓大家對于金融生態(tài)融合平臺有更深刻的認識。（注意本文中僅僅摘錄了劉行長部分談話要點，實際的內容要比這豐富的多，但受限于篇幅，我不做全文轉述。）問題1：請問是一個什么樣的契機，讓我們的平臺化服務戰(zhàn)略從主要是側重于對公拓展覆蓋到零售業(yè)務，往這方面轉之后，咱們在服務實體經(jīng)濟或者在具體的業(yè)務經(jīng)營績效上取得哪些成果，可以跟我們分享一下嗎？互聯(lián)網(wǎng)時代，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶對于金融服務的提供，第一，何時，他希望7×24小時都有金融服務。第二，何地，他需要解決身處何地銀行都能提供服務。第三，何事，他想到任何事情你都能夠提供服務。銀行要解決的：第一，怎么樣獲客；第二，怎么樣來提高客戶的黏性；第三，怎么樣來控制客戶的風險。如果說對公客戶和零售客戶有什么不同，零售客戶的需求更加簡潔明了，第二，零售客戶更需要極簡服務，同時零售客戶的穩(wěn)定性相對來說比較差。為了解決這個問題，我們最主要從三個方面來獲取零售客戶，做零售客戶的業(yè)務。第一，公私聯(lián)動，我們希望能夠把零售產(chǎn)品較好地推薦給對公業(yè)務的客戶；第二，通過有場景的產(chǎn)品來獲得客戶，比如說我們推出的“e家銀”代發(fā)工資平臺，在短短一年多時間里，就獲取了120多萬客戶；第三，通過獲取零售客戶的場景，如我們跟一些互聯(lián)網(wǎng)平臺合作，批量服務用戶。但是我們的理念，所有零售業(yè)務都希望是有場景的業(yè)務，只有基于場景，基于我們跟平臺、跟企業(yè)的合作，來服務這些零售客戶，這樣的零售客戶一是精準，二是批量化獲客，三是黏性強，四是風險相對可控。從劉行長的回答中可以看到，平臺化服務戰(zhàn)略轉型的驅動力來自內部和外部兩個方面。外部的驅動力來自客戶需求的導向，包括極致的客戶體驗和向客戶提供綜合金融服務，以適應未來金融脫媒和增加直接融資的發(fā)展趨勢。內部的驅動力來自提升獲客能力、降低獲客成本，提高銀行的風控水平。也就是說金融生態(tài)平臺建設未來對于銀行經(jīng)營的直接貢獻主要體現(xiàn)在：客戶群體擴張，營運成本控制得當和風險減值損失的減少。客觀的說，從劉行長的回答中我們看到浙商銀行確實在想辦法彌補自己在零售方面的短板，包括：公私聯(lián)動，充分利用浙商銀行在對公方面的優(yōu)勢，通過場景批量獲客。金融服務場景化嵌入，與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作進行場景化獲客，集中力量于細分領域，提升客戶體驗等。但是，目前看零售依然是浙商銀行的短板，這個后面我會綜合點評。問題2：從您介紹的經(jīng)歷、迭代的過程來看，背后可能還涉及到需要制度上或者人事組織架構或者跨部門的資源協(xié)調等等，您覺得浙商銀行平臺化服務模式的創(chuàng)新是由什么樣的從內到外、從上到下的制度來保證？首先我們基于客戶的需求、技術迭代的背景，從戰(zhàn)略上進行明確，浙商銀行經(jīng)過2014年以來不斷的探索，特別是2018年以后的實踐，我們從戰(zhàn)略上首先就明確了，要實施平臺化服務戰(zhàn)略。所有的發(fā)展首先是依靠戰(zhàn)略來進行引領，一旦戰(zhàn)略引領明確了，全行的思想行動和保障都會向這方面來傾斜。第二，從組織架構來說，新產(chǎn)品的研發(fā)是在總行行長帶領下的一個跨部門團隊來進行研發(fā)的，這也保證了我們的產(chǎn)品研發(fā)能夠動員全行的力量，協(xié)同全行的資源。第三，資源。我們把經(jīng)營資源和財務資源向平臺化服務戰(zhàn)略傾斜，一般情況下平臺化服務的業(yè)務在經(jīng)營資源上總行予以保證，先做先得，多做多得，來調動經(jīng)營單位和員工的積極性。第四，在授信評審和風險控制以及科技力量方面，我們對平臺化服務的業(yè)務投入更多的資源。今天有朋友問我在銀行金融生態(tài)融合平臺建設的過程中，最大的困難是什么？我當時的回答是：領導層是否有魄力打破現(xiàn)有組織架構的束縛，按照金融生態(tài)平臺的建設要求重建組織架構和投放相應的資源。如今劉行長的回答印證了我的判斷?？梢?，浙商銀行此次金融大平臺的轉型是經(jīng)過深思熟慮后的選擇，并且為應對各種阻力做好了相應的準備。首先，此次轉型的高度足夠高，由行長親自掛帥，彰顯了浙商銀行破釜沉舟的決心。這說明浙商銀行的高層對于銀行業(yè)的發(fā)展具有高瞻遠矚的預判，能夠做到提前布局先人一步。其次，在組織架構方面選擇自頂向下不斷完善的策略。任何改革都就會面對舊流程，舊組織的阻止，浙商銀行選擇自頂向下建立跨部門協(xié)調機制能夠最大限度將戰(zhàn)略目的執(zhí)行到底。第三，在金融生態(tài)融合平臺建設中，金融科技先行是必然的。在人力資源方面向金融平臺建設急需的科技人員傾斜；最后，在績效考核方面加強績效對戰(zhàn)略執(zhí)行的引導作用；在風控方面積極嘗試新技術。問題3：我了解到貴行平臺化服務項下貸款不良率低于傳統(tǒng)的放貸方式，在這個過程中利用了哪些實招以及金融科技手段去做到這一點？我們控制風險的第一步就是客戶，選什么樣的客戶，決定了風險大小的基礎。我們的理念就是盡可能獲取高質量的客戶，然后去做相對比較辛苦的業(yè)務。第二，我們希望能夠在企業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈上下游進行拓展，依托于優(yōu)質的核心企業(yè)服務產(chǎn)業(yè)鏈上下游。這樣由于核心企業(yè)比較優(yōu)質，它能夠為我們提供基于多年產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的合作數(shù)據(jù)。我們通過對數(shù)據(jù)的分析，通過跟核心企業(yè)合作，能更了解它的上下游供應鏈上的企業(yè)，就能精準地分析出銀行提供的服務，如何控制風險。 第三，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈來對上下游的企業(yè)進行服務，形成了小額、分散的業(yè)務風控模式。第四，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈做的客戶，離開產(chǎn)業(yè)鏈對他們的生存和發(fā)展都有較大的制約，他們比較珍惜在產(chǎn)業(yè)鏈里面的信用。通過跟這類企業(yè)的合作，大家共同去維護、建設、深化和發(fā)展生態(tài)圈?？蛻舻酿ば院托畔⒌耐该鞫染蜁容^高，當然我們在其中也運用了區(qū)塊鏈的技術，使整個生態(tài)圈里的核心企業(yè)也好，還有其它供應商上下游客戶能夠更多地看到一些真實的情形，這樣的話讓大家更加重視自己的信譽，能夠相對把風險控制得更好一些。 一直以來對于大金融平臺，供應鏈金融在對公業(yè)務方面的作用，投資者都無法很好理解，認為供應鏈金融是臟活、累活。但是，實際上貸款的資產(chǎn)質量首先是從客戶入手，找到優(yōu)質的客戶是控制資產(chǎn)質量的大前提。而找到優(yōu)質客戶，就是要通過產(chǎn)業(yè)鏈下手，先找到產(chǎn)業(yè)鏈的核心企業(yè)，順著產(chǎn)業(yè)鏈的上下游開發(fā)客戶。這種方式一方面可以提高拓展新客戶的效率。另外，通過研究核心企業(yè)的數(shù)據(jù)可以對上下游關聯(lián)企業(yè)的經(jīng)營情況更加清晰，有利于降低銀行的信貸風險。這樣發(fā)展出來的客戶借助區(qū)塊鏈技術實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的信息共享，銀行再放貸的時候就能做到精準投放，風險可控。通過前面幾個重點問題的摘錄和點評，我們可以看到浙商銀行此次向大金融平臺的轉型是要動真格的，并不是喊口號。轉型的好處顯而易見，對外能夠滿足客戶的需求，對內能夠提升營運效率降低信用風險。浙商銀行的高層也為此次轉型做了充分的思想和制度準備。但是，我們也能看到浙商銀行的大金融平臺建設還存在著2個明顯的短板：1、大金融平臺對公強，零售弱。從劉行長的回答中不難看出浙商銀行平臺化建設的主攻方向依然是對公業(yè)務。雖然，浙商銀行也在著力彌補自己的短板，但是很顯然給出的策略依然是如何獲客，如何滿足客戶的資金需求。對于如何滿足客戶的資產(chǎn)管理需求卻很少談及。浙商銀行在資管方面和其它股份行相比有一定的差距，這就可能讓平臺很難留住客戶，特別是留住高凈值客戶。一個對公強而零售弱的金融平臺本身是一個不平衡的狀態(tài)，不利于金融大平臺的發(fā)展。2、平臺規(guī)模還是偏小。浙商銀行起步晚，前期規(guī)模增長較慢，無論是客群規(guī)模還是資產(chǎn)規(guī)模都要落后于其它股份行。而大金融平臺規(guī)模越大成功的概率就越高。因為，金融平臺的規(guī)模越大，涉及其中的客群越大，平臺內的資金外溢出邊界的概率就越低。也就是說，當你的金融平臺大到一定程度，即使平臺不對資金外溢設置門檻，內部的資金也很難溢出。根據(jù)上面的分析，投資者可以密切關注浙商銀行大金融平臺的建設，特別關注浙商銀行能否盡快補上零售業(yè)務的短板和快速做大客群和資產(chǎn)規(guī)模。如果，浙商銀行大金融平臺的轉型成功，這將成為浙商銀行化龍的點睛之筆。
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