編者按：本文系專欄作者投稿，作者十二不惑。
沒有什么是一頓火鍋解決不了的，如果有，那就再吃一頓。
在我國(guó)，火鍋被絕大多數(shù)人所喜愛，特別是川式火鍋幾乎開遍全國(guó)各大城市。
而最為知名的川式火鍋品牌非海底撈莫屬。其為顧客提供免費(fèi)美甲、美鞋、護(hù)手等服務(wù)，店內(nèi)還有免費(fèi)的飲料、水果、零食，深得消費(fèi)者喜歡，甚至吃完后，還可以免費(fèi)帶走蘸料、面條。
正是這一系列“免費(fèi)”服務(wù)，讓海底撈好評(píng)如潮。
如今，海底撈已經(jīng)坐擁3000億市值，成為餐飲行業(yè)中市值最高的企業(yè)。
那么，海底撈的商業(yè)邏輯究竟是什么？其創(chuàng)始人張勇又有著怎樣的創(chuàng)業(yè)故事呢？
1971年，張勇出生于四川簡(jiǎn)陽的小縣城里。
他從小的生活條件雖稱不上富裕，但也并不算窮困。母親是小學(xué)教師，家里總會(huì)訂閱《少年報(bào)》和一些兒童讀物，供張勇閱讀。
因?yàn)樽x書，讓張勇在同齡人面前顯得有出息很多。
他的成長(zhǎng)時(shí)期，身邊的男孩都在變聲期時(shí)，他的聲音還帶一點(diǎn)女孩氣。
為了逃避，他蹲在縣圖書館里面，看了一年的書，從言情到西方哲學(xué)，張勇均有涉獵，閱讀非常廣泛。如今看來，張勇之后的種種舉動(dòng)，都與他在讀書館的閱讀經(jīng)歷息息相關(guān)。
中學(xué)畢業(yè)后，張勇進(jìn)入簡(jiǎn)陽市空分技校學(xué)習(xí)。1988年7月，張勇技校畢業(yè)后，進(jìn)入四川拖拉機(jī)廠成為一名工人，這一干就是6年。
在四川農(nóng)村，很多人一輩子都在田間勞作，他們的子孫，大多都沿襲了這種生活方式，初中輟學(xué)，要么外出打工，要么繼續(xù)像他們的祖輩一樣。
迫于生計(jì)，他們很多人只能顧及眼前，假如機(jī)遇真的來臨，他們也難以邁出那一步。當(dāng)生活和思維方式形成定式后，很難讓他們?cè)侔l(fā)生改變。
90年代初期，迎來下海潮。張勇也有辭職創(chuàng)業(yè)的想法，辭職后他在四川簡(jiǎn)陽開了一家面積大約20平米的小辣椒串串火鍋店。
“小辣椒”路的對(duì)面有一個(gè)美發(fā)店，店里有位年輕的女員工酷愛吃火鍋，經(jīng)常來光顧。
時(shí)間一長(zhǎng)，小辣椒的主人張勇愛上了美發(fā)店的女員工舒萍。初戀之火澆滅了他的創(chuàng)業(yè)熱情，他決定關(guān)掉店鋪。
過了幾個(gè)月，沒錢又沒正經(jīng)工作的張勇從愛情中幡然醒悟，決定重操舊業(yè)。
于是和朋友一起籌了8000元開始重新創(chuàng)業(yè)，卻為取什么名字而發(fā)愁。
一天，舒萍在麻將桌上最后一個(gè)摸到牌，并且胡了。這招“海底撈月”成為張勇的靈感之源，于是就將火鍋店的名字取為“海底撈”。
1994年，海底撈開張后，生意非常好。
開業(yè)之初，張勇的目標(biāo)不在四川本土，而是把眼光投向了全國(guó)。
之后，他不斷向全國(guó)大型餐飲企業(yè)求精學(xué)藝，經(jīng)過7年的拼搏奮斗，于2010年4月，成立了簡(jiǎn)陽市海底撈餐飲有限公司，開始公司化運(yùn)營(yíng)。
當(dāng)海底撈一步步做起起來時(shí)，很多員工在張勇的帶動(dòng)下已經(jīng)逐漸改變，他想讓更多的農(nóng)村人走出那一畝三分地。
最初到海底撈的員工，大多數(shù)都來自與農(nóng)村的小姑娘，不會(huì)用公交卡、不會(huì)用抽水馬桶，張勇都會(huì)安排人一步一步去教。如果有員工生病了，會(huì)有同事照顧，工作碰到困難也會(huì)有人帶有人教。
很多員工在海底撈逐漸有了家的感覺。在海底撈工作的員工可以住在專門的集體宿舍，會(huì)有宿舍阿姨照顧他們的生活起居。
張勇明白，想要員工真心地為海底撈服務(wù)，就要讓他們獲得成長(zhǎng)。他會(huì)讓員工們讀書，《致加西亞的信》、《性格決定命運(yùn)》是必讀書目，他們還要寫工作日記和學(xué)習(xí)使用電腦。
起初很多員工都非?？咕埽麄冇X得做服務(wù)員只需要識(shí)字就行，不需要看書。不過，事實(shí)證明，堅(jiān)持下來的人和故步自封的人逐漸拉開了差距。
在海底撈，張勇給員工下放很多權(quán)利，因?yàn)樗J(rèn)為員工是最了解顧客的人，給員工足夠的信任，才能更好地服務(wù)顧客。
對(duì)于一線員工，張勇規(guī)定，一線員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)，如果員工在服務(wù)顧客的過程中，覺得有必要免一個(gè)菜或者一餐，均是被允許的。
眾所周知，在餐飲業(yè)，服務(wù)員對(duì)顧客一幅不耐煩的樣子非常普遍。這多半是他們自己內(nèi)心的不平衡在作祟。
而在海底撈，當(dāng)員工獲得相對(duì)較大的權(quán)利時(shí)，他們會(huì)認(rèn)為自己在主導(dǎo)地位，讓他們足夠體面，自然會(huì)對(duì)顧客的服務(wù)游刃有余，充滿熱情。
當(dāng)然，如果有時(shí)候存在濫用職權(quán)時(shí)，其他同事的監(jiān)督也起著警示作用。
只有當(dāng)員工感受到被尊重后，他們才能散發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。在海底撈，有時(shí)會(huì)有員工做出創(chuàng)新的點(diǎn)子：馮伯英發(fā)明了豆花架、曾長(zhǎng)河發(fā)明了小酒精爐、吳用剛提出在洗漱處準(zhǔn)備一次性牙刷等等。
正是這樣的創(chuàng)造力，讓海底撈在餐飲業(yè)脫穎而出，并逐漸成為行業(yè)標(biāo)桿。
許多大型商場(chǎng)里面，海底撈的生意都非常好，在周末、節(jié)假日排隊(duì)需要1-2小時(shí)，生意非?；鸨?。
海底撈的員工，絕大多數(shù)都是來自于四川農(nóng)村。
一個(gè)生在農(nóng)村的青年，特別是貧困地區(qū)的農(nóng)村，改變命運(yùn)的路非常有限，只有先成為城里人才有可能。
張勇將這些從農(nóng)村走出來的人招到海底撈，培訓(xùn)他們，讓他們成長(zhǎng)起來，為公司服務(wù)。他希望把海底撈做大，去過海底撈的顧客都愿意成為回頭客，同時(shí)也讓公司的員工得到屬于自己應(yīng)得的回報(bào)。
2006年，海底撈董事會(huì)成立工會(huì)，旨在將優(yōu)秀的同事組織起來，再由他們影響到更多的員工。
2010年，海底撈創(chuàng)辦了培訓(xùn)學(xué)校：海底撈大學(xué)，這又是一大壯舉。
張勇通過工會(huì)、海底撈大學(xué)及其他成長(zhǎng)型組織，為員工注入極強(qiáng)的信念感。
例如：袁華強(qiáng)剛30歲，就已經(jīng)是海底撈北京大區(qū)的經(jīng)理，管理著20多家火鍋店，2000多個(gè)員工。袁華強(qiáng)出生在農(nóng)村，從小就在干農(nóng)活，12歲時(shí)就在地里割麥子和水稻，非常辛苦。
2000年，袁華強(qiáng)中專畢業(yè)后，工作不好找，學(xué)校把他和一些同學(xué)推薦到海底撈，來的時(shí)候有12個(gè)同學(xué)，最終留下來的只有5個(gè)。
剛?cè)ズ５讚频臅r(shí)候，他洗了一天碗，第二天就被安排到西安店做傳菜員，再?gòu)膫鞑藛T到門童、到會(huì)計(jì)、再到領(lǐng)班、大堂經(jīng)理。袁華強(qiáng)用了6年的時(shí)間，升職、降職，再到升職。
袁華強(qiáng)曾坦言，在海底撈實(shí)在是太累了，他有時(shí)會(huì)想離開。張勇知道后，對(duì)他做思想工作，印象最深的一句話是：“你是不是還想祖祖輩輩當(dāng)農(nóng)民”。
張勇把員工看得很透徹。公司無法要求每一個(gè)普通員工都會(huì)海底撈絕對(duì)忠誠(chéng)，處處為海底撈著想，這不現(xiàn)實(shí)。只要員工能夠?qū)ψ约旱募彝ヘ?fù)責(zé)，為自己的生活和后代負(fù)責(zé)，比同行業(yè)的人多掙一點(diǎn)工資，那么他們就會(huì)努力地做好這份工作。
海底撈為廣大農(nóng)村青年提供工作和學(xué)習(xí)的平臺(tái)，改變了很多底層人的命運(yùn)，一些人月薪過萬，做到店長(zhǎng)月薪甚至能達(dá)到10萬，這是他們以前想都不敢想的。
與此同時(shí)，這些優(yōu)秀的員工也為海底撈帶來了巨大的利潤(rùn)。
財(cái)報(bào)顯示，2018年海底撈466家門店收入164.9億，平均每家店月收入295萬元，凈利潤(rùn)16.49億，同比增長(zhǎng)38%。營(yíng)收主要靠堂食，占比為97.2%；外賣業(yè)務(wù)只占1.9%。
據(jù)悉，海底撈涉足了整個(gè)火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的上游，包括食材供應(yīng)、底料供應(yīng)、人力資源，店面裝修等，每一個(gè)環(huán)節(jié)都成立了公司獨(dú)立運(yùn)作。
布局全產(chǎn)業(yè)鏈，在保證菜品口味和品質(zhì)的基礎(chǔ)上，保證原材料成本最優(yōu)，是海底撈核心競(jìng)爭(zhēng)力的第一維度。這也是海底撈高估值的原因之一。
海底撈以員工為中心，讓員工為顧客提供滿意的服務(wù)，并為顧客提供新鮮多樣的食材，以及多種增值服務(wù)，這便是公司的商業(yè)邏輯。
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