編者按：本文來自微信公眾號“VCPE參考”（ID:vcpecankao），作者：管丟丟，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
波司登的轉(zhuǎn)型，對許多品牌來說非常有借鑒價值。
波司登是改革開放初期創(chuàng)立的第一代民族品牌，問世時，并不是行業(yè)第一，作為新品牌，做了產(chǎn)品創(chuàng)新，大膽做了營銷，快速崛起，才成為行業(yè)老大。
波司登44年，歷經(jīng)四個時期：初創(chuàng)（1976-1995），創(chuàng)始于1976年，最初以羽絨服貼牌加工為主，于1994年成立波司登品牌。
成長（1995-2007），1995 年以來波司登羽絨服銷量連續(xù)25年居全國第一，并針對不同人群相繼推出雪中飛、康博、冰潔三款羽絨服；2007年在香港主板上市。
多元化（2007-2017），波司登積極發(fā)展四季化戰(zhàn)略，進入男裝領(lǐng)域、擴充女裝業(yè)務，同時也經(jīng)歷渠道擴展過快、庫存積壓與電商沖擊的陣痛。
重返主業(yè)（2017-至今），面對品牌老化、時尚度缺乏等問題，2017年提出「聚焦主航道，收縮多元化」戰(zhàn)略，做強羽絨核心主業(yè)，打造中高端羽絨服品牌。
波司登所經(jīng)歷的，也是第一代民族品牌共同經(jīng)歷的，面臨困境、迷茫，幾經(jīng)轉(zhuǎn)型，實踐出了一條重新煥發(fā)生機的路。
1976年，高德康以8臺縫紉機帶領(lǐng)10個村民開始創(chuàng)業(yè)，成立縫紉組，最初的業(yè)務是來料加工。
1980年，高德康成立了山?jīng)艽宸b廠。盡管沒有品牌，憑借良好的信譽和質(zhì)量，高德康拿到了來自上海的來料加工訂單。
從常熟到上海往返200公里，每天天沒亮，髙德康就騎著永久牌自行車上路了。在坑坑洼洼的沙石路上，高德康以每小時20公里的速度狂奔，去時帶上加工好的100公斤重的服裝，在上海跟廠家聯(lián)系業(yè)務大概需要5個小時，之后再馱上上百公斤的原料, 連夜返回村里。來回十五個小時，渴了就喝口涼水，餓了就啃口干糧。
條件好轉(zhuǎn)以后，高德康買了輛摩托車。一天往返常熟、上海兩地，最多時有三個來回。如此年復一年, 經(jīng)歷了五年風吹雨打，用過了六輛摩托車，高德康終于有了自己的第一輛汽車——法國標致小貨車。與此同時，高徳康的小作坊也發(fā)生很大改變，由來料加工向貼牌生產(chǎn)轉(zhuǎn)變。
1984年，高德康開始轉(zhuǎn)型加工羽絨服。從做加工到幫助別人做品牌，從營銷到供應鏈，包括產(chǎn)品用料和填充料，怎樣做才不跑毛，這些高德康都弄得一清二楚。
80年代初，高德康在上海南京東路100號惠羅廣場看到消費者憑券購買還排著長隊，他又一次注意到羽絨服，這時他下決心，一定要做。
合作五年后，高德康以每年15萬元的品牌使用費為天工服裝廠加工「秀士登」牌羽絨服。
貼牌生產(chǎn)的羽絨服年輕人非常喜歡，產(chǎn)品供不應求，在上海各大百貨大樓都要排隊，沒有庫存積壓。1991年，高德康的公司就已贏利1100萬元。
1992年，為跳出代工限制，高德康決定注冊自主品牌波司登。
波司登的來由，高德康是這么解釋的，原來加工的「秀士登」是美國休斯頓的諧音。照此方式，他想到了美國很冷的城市波士頓，于是他用波士頓的諧音注冊了「波司登」商標。
1994年，高德康的公司完成股份制改革，正式亮出自主品牌「波司登」。那年公司利潤2360萬元，有朋友建議他開拓北方市場，畢竟，那才是更廣闊的羽絨服市場。
原本想一炮打響，可直到1994年冬天快要結(jié)束的時候，生產(chǎn)的23萬件羽絨服，只賣了8萬件。高德康欠下銀行800萬貸款，還欠供應商和加工廠的錢，他一籌莫展。
實際上，波司登剛推出市場時，就有人說，「波司登」生不逢時，因為已有4000多個羽絨服廠家。南有「鴨鴨」，北有「伊里蘭」，還有不少知名品牌，已經(jīng)把市場瓜分掉了。波司登要樹起自己一個新品牌不是易事。但高德康認定還有市場空間。
高德康去了趟東北考察，第一站是長春，然后是哈爾濱、沈陽。高德康到商場柜臺一看，因為賣的不好，他的羽絨服被掛在里面，他一下子就明白問題出在哪里了。
跟當?shù)厥袌鰰充N的羽絨服比，高德康發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品在顏色、面料、款式、版型、工藝，各方面都有差距。
做裁縫積累的豐富經(jīng)驗幫了高德康的大忙。他知道什么面料最好，也知道哪種染料最合適，保證面料不褪色，顏色亮而不刺眼。他研究了北方人的偏好，對所有版型做了調(diào)整。
十幾個裁縫花了半個月時間，重新設計了30多個SKU，里料加密、羽絨蓬松度增加、款式簡單明了、顏色清爽明亮，一經(jīng)推出市場，大受歡迎。
1995年夏天，高德康接到了北京王府井百貨大樓樓層經(jīng)理的電話，那頭大喊：「高總，你跑到哪里去了，我都找你一周了。現(xiàn)在我們商場搞反季銷售，波司登參加不參加？」
高德康當即答應，他親自設計了拎袋。把平常橫做的口袋改為豎做。因為豎做就只能放一件，多一個拎袋，就多做一次廣告。一個簡單的營銷思路，讓波司登大火。專柜排起了隊。
他甚至跟商家對賭，選擇最大的商店，位置最好的柜臺，最好的營業(yè)員。商場出租一節(jié)柜臺要求銷售40萬元，他提出做50萬，做不到就扣錢。
在王府井百貨，波司登最好的時候一天可以賣480件。最終，兩個月銷售了2萬5千件羽絨服，緩解了庫存壓力。
同時沈陽中興商業(yè)百貨大樓也向高德康伸出了援助之手，主動代銷價值300萬元產(chǎn)品。
1995年波司登做了68萬件羽絨服，銷售62萬件，首次登上了全國銷量第一的位置。
1996年，常熟一家生產(chǎn)魁克牌羽絨服的企業(yè)老板突然去世。北京、 江蘇、哈爾濱、山東四大代理商拎著400萬元現(xiàn)金要買當時名氣不錯的魁克。
高德康分析，如果這四大代理商買下了這個品牌，就可能四處設廠生產(chǎn)，按照波司登的款式做，以更低的價格出售，并在四地對波司登造成包圍之勢。
三天時間，高德康做出決定，以400萬元的價格收購魁克品牌，并投入1500萬來解決魁克的債務問題，收購之后將魁克雪藏。
除了一個副總外，所有的人都反對此項收購。但是，最終證明，如果不那么做，當年高德康最起碼少賺4000萬元。
這件事也讓高德康意識到，管理問題。許多大企業(yè)都面臨這樣的困惑：中高層管理人員為企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞，在企業(yè)進入成熟期之后，這些勞苦功高之臣不能適應企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展。
這九位副總，原來分管銷售、采購、技術(shù)研發(fā)等具體業(yè)務，2004年上半年，這九位副總?cè)哭D(zhuǎn)成了相應部門的經(jīng)理，不再參與公司的重大決策問題。
1997年，波司登實現(xiàn)了連續(xù)3年實際銷量第一，但市場絕對優(yōu)勢并不明顯，原因是消費者對老品牌仍具有一定的信任度，對波司登這顆新星尚需要時間認同。
在得知中國登山隊登珠峰活動后，波司登最終獲得中國登山隊登山服提供權(quán)，以及登山隊冠名權(quán)，將「波司登中國銷量第一」的金屬牌放在世界最高峰，起到非常好的宣傳效果。波司登開始重視廣告效應，1997年，波司登在飛機上投放廣告。
此后，波司登雖然經(jīng)歷波折，但卻一路向上，營收持續(xù)攀升。屬于波司登的時代，正式開啟。
1998年，市場競爭日益激烈，高德康決定實施多品牌戰(zhàn)略，2001年，實現(xiàn)了第二品牌「雪中飛」、第三品牌「康博」、 第四品牌「冰潔」的系列延伸。
主導品牌波司登針對中高端市場，雪中飛定位為運動羽絨服品牌，康博和冰潔則以中低端廣大消費者為對象。
波司登一路高歌猛進，穩(wěn)坐羽絨服市場第一的位置。這也得益于那個時代，90年代末、2000年初，一個款式推向市場就能賣100萬件。銷售也不需要跑業(yè)務，只要天氣一降溫，羽絨服就賣得很好，經(jīng)銷商都是背著錢、排著隊來提貨。
2006年，波司登完成生產(chǎn)總值118億元，銷售收入為106億元。2007年，波司登在香港上市。上市前，波司登融資達7億美元，匯豐、高盛都是其投資方，匯豐出資7000萬美元，這是當年匯豐在金融領(lǐng)域外最大的一筆投資。
第一次品牌延展，讓波司登非常受益。
在其他品牌不停地降價，降得幅度很大的時候，雪中飛也可以降價，但波司登價位不動。雪中飛和其他品牌一路抗戰(zhàn)到底，而主品牌波司登品牌不受損失。
2004 年，波司登開始了第二次產(chǎn)品延伸，形成了以羽絨服為主導，休閑男裝、德蘭尼休閑女裝、保暖內(nèi)衣、針織、運動裝、羊絨、童裝等系列產(chǎn)品協(xié)調(diào)發(fā)展的新格局。
實際上，波司登第二次品牌延展，與二代介入公司有直接關(guān)系。
高德康的兒子是海龜。當初父親極力主張兒子出國，五年的留學生涯讓高曉東對國外企業(yè)和品牌的運作有了更為深入的了解。
2003年，高曉東回到國內(nèi)。他對父親說，要開發(fā)男裝。高德康很吃驚，繼而規(guī)勸兒子，剛從國外回來，對國內(nèi)服裝行業(yè)不熟悉，先在自家公司做，等積累了經(jīng)驗后再單干也不遲。最終，他們各退一步。高曉東，借父親的東風創(chuàng)業(yè)，去做商務休閑男裝。
波司登男裝一開始就獨立于高德康的管轄范圍之外，高德康除了提供注冊資金、廠房，還讓一個在波司登工作多年值得依賴的老朋友去輔佐兒子創(chuàng)業(yè)。
高曉東選擇與國際知名設計公司合作，并且在上海、廣州等地成立工作室，增加波司登男裝的流行元素和色彩。
2004年9月底，高曉東開始了全國鋪店計劃，他沒有使用波司登的原有渠道，而是以建專賣店和進中高檔商場重新鋪渠道。2008年9月，兩家波司登男裝在英國薩?？丝h和林肯郡的繁華街道開業(yè)。
除了操刀波司登男裝，高曉東還積極參與資本運作，主導波司登在房地產(chǎn)、商業(yè)零售、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域的拓展，操盤宜渝高速公路、德州富豪康博酒店等業(yè)務。
此時，高德康并沒有意識到危機正在來臨，因為波司登的國際化業(yè)務進展的太順利了，整體收入確實在增加。
波司登利用在國內(nèi)的品牌優(yōu)勢，開展跨國合作貿(mào)易和對外推廣。2001年，波司登成為美國杜邦公司的中國品牌合作伙伴；2003年10月，波司登與名列世界500強前20位的日本伊藤忠商事株式會社等聯(lián)合投資成立江蘇迪桑特有限公司，設計、生產(chǎn)、銷售和推廣享譽世界的「迪桑特」運動休閑服系列。
2004年，波司登已成功打入日本、美國、加拿大、俄羅斯、瑞士和蒙古等市場，2003年實現(xiàn)岀口8000多萬美元。
在波司登上市之前，有媒體曾報道波司登羽絨服庫存積壓狀況始終得不到緩解，與經(jīng)銷商、代理商矛盾很激烈。但無論投資人還是消費者、媒體都對波司登十分看好。
上市后第三年，波司登公布的年度業(yè)績報告顯示收入下降19%，盈利大幅減少30%。波司登把收入和盈利的大幅下滑歸為受國際金融危機、連續(xù)暖冬氣候的影響，以及由于過度集中羽絨服業(yè)務，才導致業(yè)績不佳。
彼時高德康認為，多年來波司登形成的品牌屬性的烙印過于濃烈，讓消費者形成了單一產(chǎn)品概念，需要時間去改變消費者的認知。波司登計劃通過并購，將四季服裝行業(yè)在波司登整個業(yè)務中的比例提升到三成，轉(zhuǎn)型為綜合性服務品牌經(jīng)營商。
2012年，是服裝行業(yè)的關(guān)鍵年。商業(yè)形態(tài)發(fā)生變化，人們的購物場景從過去大商場的服裝專柜，開始轉(zhuǎn)向商業(yè)綜合體，同時，線上渠道飛速擴展，國外快時尚品牌也正在滲透中國市場。
2013年，波司登的目標是成為多品牌服裝運營商，戰(zhàn)略是四季化、多品牌化和國際化。高德康希望用不同的品牌占領(lǐng)市場，分別定位高端、中端和低端市場。
這年波司登集團旗下波司登、雪中飛和康博品牌全部獨立分開運作，設計和產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣和渠道各自獨立。波司登各品牌羽絨服零售網(wǎng)點凈增加4665個，總數(shù)達到了13009個，總銷售面積增加了18.9%，達到了103.7萬平米。
但一系列舉措后，冬天還是來了。那年，整個服裝行業(yè)陷入慘烈的去庫存壓力，波司登也在其列。2014年上半年，七匹狼就關(guān)閉了347家門店。2014年，李寧關(guān)閉了519家門店。
2014 年，波司登在全國開了2560家門店，平均1天開7家，銷售額跟不上成本，當年營收62.93億元，比2013年下滑23.6%，凈利潤僅為1.32億元，不及前年的十分之一。
2015年，情況更為嚴峻，波司登營收下降23.6%，為上市以來最低。
波司登也曾引入職業(yè)經(jīng)理人來試圖改變困境。2014年5月，梁旭輝空降波司登，加入波司登前，梁旭暉是達芙妮國際控股有限公司首席戰(zhàn)略官，也曾出任好孩子國際控股有限公司首席營運官。引入梁旭暉，被看做波司登提速轉(zhuǎn)型的信號。
梁旭輝加盟后，就宣布啟動終端門店改造，計劃將20家面積在400-500平方米的中型旗艦店轉(zhuǎn)型為品牌集合店、體驗店，但改造的計劃還沒完全落地，梁旭輝的時代就已經(jīng)結(jié)束了。任職半年后，波司登CEO梁旭暉宣布辭職，前任董事長兼執(zhí)行總裁高德康恢復CEO職務。
波司登的情況并非個案。2012年，金珍君在李寧擔任代理行政總裁，素有鐵腕之稱的金珍君進行了大幅度的人員和渠道改革，卻無法平衡利益沖突，扭轉(zhuǎn)李寧虧損局面。2014年，金珍君選擇辭職，公司創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席李寧本人開始代行總裁職務。
這是大多本土品牌的困境。不去改變現(xiàn)有的管理體制和架構(gòu)，僅去找一個有海外背景的管理者過來，試圖改變局面，最終幻想破滅。
反季節(jié)拋售，不斷關(guān)閉門店，波司登的自救持續(xù)了三年。
有投資人不希望波司登關(guān)店。高德康給他們算了一筆賬：「6個人一個店，開10個店要60個人。10個店收入做到一兩千萬，開一個店也可以做到，但這個店要十來個人。10個店和1個店相比，不說人員的工資保險和各項費用，租金可能更多，庫存也會分散到10個店。這些都是成本呀——成本出去了衣服沒賣掉?！?/p>
調(diào)整還在繼續(xù)。波司登對多品牌重新定位，冰潔轉(zhuǎn)至線上，康博退出了羽絨服市場，雪中飛則定位為戶外服裝品牌。
2016年，波司登終于停止了凈利潤連續(xù)下跌的趨勢，轉(zhuǎn)而上揚，完成了四十年來最重要的一次自救。
2017年7月，波司登開始與上海君智咨詢合作，向咨詢服務的公司拋出了自己的困惑。咨詢公司經(jīng)過全面了解，給波司登下了三個診斷：
第一，定位。服裝品牌蠶食羽絨服市場，大量海外羽絨服奢侈品牌搶占高端。
主流人群被四季化品牌的羽絨服托管；波司登在國產(chǎn)專業(yè)羽絨服品牌中，雖然規(guī)模第一，但國產(chǎn)專業(yè)羽絨服本身規(guī)模較小，高端人群選擇了Moncler和Canada Goose。
第二，品牌老化，脫離主流人群。
波司登在消費者心中是一個大品牌，有認知度，年紀大一點的人覺得波司登的品質(zhì)是可以的，一件羽絨服能穿五六年。但年輕人覺得款式、面料、顏色，不符合他們的品味。波司登羽絨服銷量的下滑，就是因為主流人群都去買了四季化品牌的羽絨服。
第三，市場份額。
波司登一直認為自己占整個市場份額的50-60%，但其實，它認知的市場份額和真正的市場存在巨大的差距。按照中國的羽絨消費量來測算市場空間，每年至少1000億元的規(guī)模體量，波司登作為行業(yè)老大，市場份額保守估計也不應低于30%。以此計算，波司登依靠主業(yè)就可以發(fā)展到300-400億元的體量。但波司登的整體份額不到5%。
最后，咨詢公司給出建議，波司登應該回歸到主業(yè)，空間很大，并且有非常明顯的優(yōu)勢。消費者在購買羽絨服時，還是希望找到一個更專業(yè)、更大牌、更能夠和自己身份相匹配的品牌，對于產(chǎn)品的品質(zhì)和設計都有要求。而波司登是一個暢銷全球72國、擁有40多年歷史、全球消費超過2億人次的品牌。
高德康終于恍悟，應當先圍繞羽絨服這一重點做強做精后，再延伸至其他。
2017年11月，波司登開始升級品牌，回歸主業(yè)——羽絨服，并確立了「全球熱銷的羽絨服專家」的戰(zhàn)略地位。
高德康稱這次轉(zhuǎn)型為「二次創(chuàng)業(yè)」，圍繞「聚焦主航道，聚焦主品牌」來實現(xiàn)，波司登采取了一系列的落地措施，包括激活品牌、升級產(chǎn)品、優(yōu)化渠道等。
首先，將其他所有延展品類都放棄。
其次，怎樣讓一個被認為老化的品牌重回主流人群？波司登開始學習與年輕人共舞。
第一步，更換沿用多年的商標。
第二步，營銷，處處體現(xiàn)年輕、時尚。波司登和萬達300個購物中心合作，在人群聚集的地方，做了快閃店、店中店。2018 年起，波司登的營銷向時尚和新媒體傾斜，通過小紅書、抖音等新媒體渠道，嘗試 KOL 、短視頻等推廣方式。
陸續(xù)和楊冪、國際影星“抖森”湯姆 . 希德勒斯頓及斯嘉麗 . 約翰遜的合作，走明星合作帶貨的路線。
第三步，跨界合作。2016年9月，在上海迪士尼開業(yè)之時，波司登跟迪士尼合作，推出波司登迪士尼系列羽絨服產(chǎn)品，大受好評。
Canada Goose之所以流行，一個重要的原因是尋求與時尚界的跨界合作。波司登也將其作為自己很重要的一步，登上國際秀場，第一站是紐約時裝周，然后是米蘭時裝周、倫敦時裝周。
波司登還與著名設計師合作，在2018年，攜手法國、意大利、美國三位國際知名設計師合作。2019年、2020年與愛馬仕Jean Paul Gaultier合作推出高定羽絨服系列、「新一代羽絨服」。
由原來的功能性進階為兼具功能性和時尚性的服飾品牌。波司登品牌旗下有登峰、傳奇、極寒、高端戶外等共9大主題系列。其中，登峰、傳奇與征服者系列主要應對極端天氣，更突出保暖防風等功能性；而極寒系列（工裝風加厚羽絨服）、泡芙系列（時尚撞色便攜式羽絨服）、時尚運動系列（活力動感）產(chǎn)品更具時尚性，深受年輕消費者青睞。
2016、2017年Moncler、Canada Goose等國際高端知名品牌（均價5000-8000元）在國內(nèi)市場吸引眾多消費者認購，提升了消費者對羽絨服價格的認知；而國產(chǎn)羽絨服價格長期維持在1000元以下，波司登品牌產(chǎn)品也以1000元以下為主。2017年，波司登開啟品牌升級進程后，瞄準空白的中高端市場（1000-5000元），平均價格向2000-2500元提升。
線下加速自營店布局，線上深耕天貓，加快直播電商與微商城布局。
從2019年開始，波司登又開始渠道擴張，關(guān)閉傳統(tǒng)的線下門店，轉(zhuǎn)而以開在購物中心、時尚百貨的新型門店代替。2019年，波司登店鋪數(shù)量4866家，增加了238家。
在線下渠道梳理和整合的同時，波司登成立了專門團隊，統(tǒng)一運營所有品牌網(wǎng)絡銷售。
2019 年「雙 11」，波司登全渠道銷售額約 10億元，2020年「雙 11」，波司登全渠道銷售額約 15億元。
數(shù)據(jù)顯示，波司登的客群在向年輕化和一二線城市傾斜，其中 18--34 歲群體的購買人數(shù)同比增長 51%，一二線城市購買人數(shù)同比增長 54%。
波司登除了有品牌羽絨服業(yè)務，還有OEM 代工業(yè)務。波司登在淡季為國際知名品牌 Tommy、阿迪達斯、TheNorthFace等提供代工業(yè)務。2018 財年起，波司登由OEM轉(zhuǎn)型OEM（原廠委托制造）+ODM（原廠委托設計）。
轉(zhuǎn)型后，波司登的營收和利潤增長很快，2017年到2019年的營收分別為68.17億元、88.81億元和103.83億元，凈利潤也從2017年的3.92億元變?yōu)?019年的9.81億元。
當一個國產(chǎn)服裝品牌不土的時候，它就還有希望。原來你以為波司登可能是爸爸媽媽穿的，款式老舊；現(xiàn)在年輕人也穿，款式新潮。波司登又一次回來了。
聯(lián)系客服
