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作者丨楊絢然
編輯丨孔露嬌
卓有成效的管理者.mp3來自創(chuàng)業(yè)邦00:0011:13
外部世界正發(fā)生著巨大的變化，人們的職業(yè)分工也不斷變化，大量的企業(yè)管理者開始涌現(xiàn)。管理者關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展走向，甚至生死存亡。因此，管理的有效性變得尤為重要。
彼得·德魯克是當(dāng)代著名的管理學(xué)大師，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》稱他為“大師中的大師”。他于1945年創(chuàng)辦了德魯克管理咨詢公司，自任董事長。他的主要著作有《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命、責(zé)任、實務(wù)》《后資本主義社會》等，總銷售量超過600萬冊。
在《卓有成效的管理者》這本書中，他集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。他認(rèn)為，所謂的效率是“把事情做對”的能力，而不是“做對的事情”的能力。在現(xiàn)代組織中，如果一個人能夠憑借其職位和知識，影響該組織的經(jīng)營能力和達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。
德魯克認(rèn)為，要成為一位卓有成效的管理者，必須養(yǎng)成5個習(xí)慣：重視時間、重視貢獻(xiàn)、善用長處、集中精力、學(xué)會決策。
彼得·德魯克
有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。
有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。記錄時間、管理時間、統(tǒng)一安排時間，是管理者有效性的基礎(chǔ)。
管理者要進(jìn)行系統(tǒng)的時間管理，就必須先問自己幾個問題：哪些事根本不必做？哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？找出問題之后，就可以有針對性地進(jìn)行解決。
每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想提高效率就必須將時間整塊運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結(jié)果時間也肯定不夠。
一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸，要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。
有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)，他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，而是先自問：“別人期望我做出什么成果？”
作者認(rèn)為，重視貢獻(xiàn)是提升有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，主要表現(xiàn)在三個方面：自己的工作、自己與他人的關(guān)系、各項管理手段的運用。
有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。
充分發(fā)揮人的長處，是組織存在的重要目的。為實現(xiàn)目標(biāo)，管理者必須用人所長，用同事之所長、用上級之所長、用自己之所長。利用好這些長處可以給管理者帶來真正的機(jī)會。
管理者在用人時要遵循以下幾個原則：
首先，合理設(shè)置自己管轄下的職位，一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計不當(dāng)，立刻重新設(shè)計。其次，對職位進(jìn)行嚴(yán)格要求。第三，用人時先考慮能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么。第四，在用人之長的同時必須容忍人之短。
只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”，才是一個真正好的組織。管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而在于運用每一個人的才干。
德魯克認(rèn)為，卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。也就是說，卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
管理者要想專心致志，第一項原則就是要擺脫過去。因為昨天的決策和行動，不論當(dāng)時看起來如何勇敢、如何睿智，都有可能成為今天的困難和危機(jī)，甚至是愚蠢的行動。因此，每一位管理者都必須不停地花費時間、精力和才智，及時跳出昨天的行動和決策。
管理者如果打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。這對控制組織的“膨脹”是非常必要的?！芭蛎洝比绮患右钥刂?，組織就會變得渙散、難以管理。社會組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。
在管理者面前，有許多值得去做的工作，但每個管理者的時間有限。因此，確定事件的優(yōu)先級非常重要，這其中有幾個原則。
1. 重將來而不重過去；2. 重視機(jī)會，不能只看到困難；3.選擇自己的方向不盲從；4.目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。
集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。優(yōu)秀的管理者會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，否則就會一事無成。
決策是管理者非常重要的一項任務(wù)。
在整個決策過程中，最難的不是決策本身，而是決策的執(zhí)行。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。
要切實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。要切實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。
仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。
決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
大部分關(guān)于決策的著作，第一步總是說“先搜集事實”。但是卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解開始。
事實上，管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應(yīng)該以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。
反面意見可以激發(fā)想象力，唯有反面意見才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜，這也正是決策的“另一方案”。所以，有效的管理者會運用反面意見。
有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。
快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。管理者需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。
那么，什么時候需要決策？作者認(rèn)為，如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險，就該行動。行動或不行動，切忌只做一半或折中。
大型組織的基本弱點之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。執(zhí)行層的經(jīng)理人，越早學(xué)會風(fēng)險及不定情況下的判斷和決策，這一弱點就能越早消除。
如果我們在日常工作中，一直是只知適應(yīng)而不知思考，只憑感覺而不知道分析，那么執(zhí)行層的主管人員將永遠(yuǎn)難以進(jìn)步，等到將來升遷到高層職位面對決策時，會感到非常生疏。
衡量一個管理制度是否有效，在于這項制度能否將管理者個人的影響降到最低限度。
在動蕩時期，管理層的首要任務(wù)就是確保組織的生存能力，確保組織結(jié)構(gòu)的堅實和穩(wěn)固。
管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果。
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