編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“富蘭克林柯維”（ID:FranklinCoveyChina），作者：FranklinCovey，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
科層式的組織架構(gòu)和管理模式已經(jīng)存在了百年，隨著個(gè)體意識(shí)的崛起，隨著Z時(shí)代進(jìn)入職場(chǎng)，隨著黑天鵝事件不斷并高頻發(fā)生，組織需要尋找面向VUCA時(shí)代的新型管理模式和組織形態(tài)，請(qǐng)跟隨36氪最新欄目“未來(lái)組織”，共同探索和發(fā)現(xiàn)組織進(jìn)化的方向和方法，打造面向未來(lái)的組織能力。
在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者普遍面臨著以下這些挑戰(zhàn)：
1.如何更好地去吸引激勵(lì)并留住人才。
2.隨著時(shí)代的發(fā)展，在公司中有了很多不同年齡段的員工，如何才能更好地帶領(lǐng)他們?nèi)?shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
3.如何能夠從教練的角度更好地輔導(dǎo)員工激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性，釋放潛能，共同去面對(duì)挑戰(zhàn)和不確定性。
4.如何把企業(yè)戰(zhàn)略落地，轉(zhuǎn)化為具體的執(zhí)行，并且通過(guò)行動(dòng)幫助我們達(dá)成目標(biāo)。
5.如何更好地去評(píng)價(jià)一名領(lǐng)導(dǎo)者是否合格、優(yōu)秀甚至卓越。
6.如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更好地去面對(duì)變革，引領(lǐng)變革，甚至擁抱變革，在變革中能夠達(dá)成更優(yōu)的績(jī)效。
今年五四青年節(jié)的時(shí)候，B站的一條宣傳視頻《后浪》引起了熱議，引發(fā)了大規(guī)模的討論和思考。如今，人人都身處于洶涌澎湃的波濤中，前浪們和后浪們?nèi)绾文軌蚋玫睾献鳎@是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，至少有四個(gè)關(guān)鍵要素：
1.保持高度的一致性。
2.保持高度的協(xié)同性。
3.保持敏捷性，不斷調(diào)整策略、戰(zhàn)術(shù)和打法。
4.確?？沙掷m(xù)的發(fā)展。
人與人之間確實(shí)有很大的差異，甚至有很多截然不同的想法，或者是思維方式的代溝。其實(shí)每一代人都渴望得到其他人的理解，甚至是支持。
當(dāng)我們面對(duì)代際差異時(shí)，不同的人做出了完全不同的選擇。
我們?cè)?jīng)訪談過(guò)一些領(lǐng)導(dǎo)者，他們說(shuō)這些東西無(wú)所謂——這就是“無(wú)視”。
另外一些領(lǐng)導(dǎo)者提到說(shuō)，要好好修理修理他們——這就是“改造”。
還有第三種領(lǐng)導(dǎo)者，他們會(huì)跟自己的員工約定好，既然今天你不喜歡穿正裝，就穿休閑裝，但盡可能是商務(wù)休閑裝，可以嗎？如果你不想這個(gè)時(shí)間來(lái)上班，可以晚點(diǎn)來(lái)，但是你盡可能晚點(diǎn)走，把工作完成，可以嗎？——這就是“約定”。但問(wèn)題是，你真的能夠做到如此公平公正公開嗎？
然而聰明的領(lǐng)導(dǎo)者呢？他們是這樣做的：我不會(huì)無(wú)視他們，我也不會(huì)在管理中忽略他們，我會(huì)盡可能讓自己嘗試去“引領(lǐng)”這種差異。
全球知名的心理治療師和家庭治療師，被譽(yù)為“家庭治療的哥倫布”的維吉尼亞薩提亞曾說(shuō)，人因?yàn)橄嗤B接，因?yàn)椴煌砷L(zhǎng)。大家從差異中去不斷地審視自我，并且和伙伴們一起集思廣益，去創(chuàng)造性地解決問(wèn)題。
既然我們能夠直面這種差異，那么該如何通過(guò)努力促進(jìn)代際的融合呢？
富蘭克林柯維公司通過(guò)大量的訪談和數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，大部分組織的合作遇到障礙，很大程度上都是因?yàn)楸舜酥g的信任。
戰(zhàn)略和執(zhí)行能夠幫助我們達(dá)成結(jié)果，但是假如團(tuán)隊(duì)和組織失去了信任基礎(chǔ)，有再好的戰(zhàn)略目標(biāo)，有再好的執(zhí)行系統(tǒng)，也很難幫助我們持之以恒地打仗。
因此，代際領(lǐng)導(dǎo)力非常重要的一個(gè)基本要素，就是能夠不斷地去構(gòu)建信任關(guān)系，這樣才能夠在保持良好的人際關(guān)系基礎(chǔ)上，幫助我們持續(xù)地成長(zhǎng)。
在團(tuán)隊(duì)的管理和領(lǐng)導(dǎo)中
尊重員工有哪些具體表現(xiàn)?
我們可以從四個(gè)維度來(lái)補(bǔ)充自己的能量：
1.生理的角度，例如健身，休息，保持營(yíng)養(yǎng)結(jié)構(gòu)的平衡；
2.情感的維度，我們跟身邊的人保持良好的人際關(guān)系和互動(dòng)
3.頭腦層面，也叫心智層面。例如讀書、學(xué)習(xí)、探索、研究，拿出寶貴的時(shí)間互相傾聽和分享學(xué)習(xí)。
4.核心是靈魂，也叫心靈。幫助每個(gè)人不斷地去發(fā)現(xiàn)自己深層次的價(jià)值觀，并且展現(xiàn)我們自己活著的意義和價(jià)值。
當(dāng)我們用“員工敬業(yè)度階梯模型”來(lái)匹配4維度“全人思維模型”時(shí)，則會(huì)更加直觀和容易理解。
我們可以結(jié)合自己所在的團(tuán)隊(duì)和組織，看看自己目前的狀態(tài)是在員工敬業(yè)度的階梯的哪一個(gè)層級(jí)。
由下至上的前三個(gè)層級(jí)，都屬于較為負(fù)面的狀態(tài)：“反抗或離開”；心里不痛快又不說(shuō)出來(lái)，即使不離開，內(nèi)心情緒其實(shí)是“抵觸的服從”；然后是“默然的順從”，你說(shuō)什么Ta就做什么，你說(shuō)得對(duì)，就會(huì)做得對(duì)，但做錯(cuò)了也是你的問(wèn)題，與Ta無(wú)關(guān)。
接下來(lái)的三個(gè)層級(jí)，出現(xiàn)了分水嶺，能夠展現(xiàn)“愉快的合作”，“由衷的承諾”，甚至“創(chuàng)造的振奮”。
尤其是最高層級(jí)“創(chuàng)造的振奮”，它是每一個(gè)人的價(jià)值和意義的真實(shí)體現(xiàn)——我有參與的權(quán)利，大家愿意傾聽我的想法，而且當(dāng)我表達(dá)出自己的想法時(shí)，不會(huì)因?yàn)槲业南敕ㄏ鄬?duì)來(lái)講不太成熟而受到指責(zé)和責(zé)備。如果通過(guò)大家共同的努力創(chuàng)造，能夠不斷地超越目標(biāo)，甚至創(chuàng)造性地解決問(wèn)題，這樣就會(huì)幫我們展現(xiàn)“創(chuàng)造的振奮”。
實(shí)現(xiàn)代際合作首當(dāng)其沖的角色，顯然就是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。
約翰.麥克斯韋爾《領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次》
一名領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)之路可以劃分為五個(gè)層級(jí)。
領(lǐng)導(dǎo)力第一層：
通過(guò)職位職權(quán)去領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這時(shí)員工追隨你的原因是因?yàn)槟愕臋?quán)力，是一種不得不的狀態(tài)，是被動(dòng)的，甚至是我不得不服從你的管理。
領(lǐng)導(dǎo)力第二層：
當(dāng)然，尊重管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)，本身也是一種職業(yè)操守，在此基礎(chǔ)上，如果我們還能夠建立良好的人際關(guān)系，員工就會(huì)對(duì)你認(rèn)同和認(rèn)可。
領(lǐng)導(dǎo)力第三層：
團(tuán)隊(duì)里其樂(lè)融融，但有時(shí)候在達(dá)成業(yè)務(wù)指標(biāo)方面會(huì)出現(xiàn)挑戰(zhàn)和不確定性，作為領(lǐng)導(dǎo)者需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷地打勝仗，這樣的團(tuán)隊(duì)才更有競(jìng)爭(zhēng)力。
領(lǐng)導(dǎo)力第四層：
在關(guān)注業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，還能夠激發(fā)員工的工作熱情，挖掘他的潛能，為他賦能，幫助他不斷成長(zhǎng)。
領(lǐng)導(dǎo)力第五層：
你所在的組織和團(tuán)隊(duì)的員工是否能夠發(fā)自內(nèi)心地尊重你？一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，所有的員工會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者充滿信心。
富蘭克林柯維公司創(chuàng)始人史蒂芬·柯維博士曾為“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”做了一個(gè)較為明確的定義：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)分為兩個(gè)層面，第一個(gè)層級(jí)明確地告訴人們他們的價(jià)值和潛能，但是這個(gè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；第二個(gè)層級(jí)是你得讓他們自己也能夠清晰地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，一起反思和共勉。
韓慶峰《輕有力：用90后思維管理90后》
第一個(gè)原則：軟化沖突。千萬(wàn)別一言不合就吵翻，導(dǎo)致大家失去和好的機(jī)會(huì)。
第二個(gè)原則：淡化權(quán)威。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，作為管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，千萬(wàn)別以為自己什么都了解，甚至很多情況下要向年輕人虛心請(qǐng)教。
第三個(gè)原則：強(qiáng)化邊界。作為領(lǐng)導(dǎo)者，有責(zé)任提前告知哪些高壓線是不能夠觸碰的，什么事情是可以大膽去嘗試的，這是一個(gè)組織的規(guī)范性管理。無(wú)論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，強(qiáng)化邊界對(duì)于員工能更好地把握企業(yè)組織文化的方向是非常重要的。
柯維博士在第八個(gè)習(xí)慣中，提到了如何更好地激發(fā)人的潛能。
第一種領(lǐng)導(dǎo)力的對(duì)話，叫做獨(dú)特貢獻(xiàn)對(duì)話。你的員工他自己的生命價(jià)值在哪里，你是否在關(guān)心業(yè)務(wù)推進(jìn)的同時(shí)，也關(guān)心他的心聲和發(fā)展。
第二種對(duì)話是關(guān)于業(yè)務(wù)績(jī)效的，叫做雙贏績(jī)效對(duì)話。你既要體諒對(duì)方的感受，也要鼓足勇氣表達(dá)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的期望，叫做勇氣體量保持平衡，還善于建立雙贏協(xié)議。
第三種對(duì)話叫清除路障的對(duì)話。作為領(lǐng)導(dǎo)者，絕不是安排了任務(wù)之后就變成撒手掌柜了，要及時(shí)幫助員工去清除路障，預(yù)見(jiàn)執(zhí)行過(guò)程中可能會(huì)遇到的麻煩，幫助他們不斷地去化解這些挑戰(zhàn)。
在富蘭克林柯維公司的解決方案之一“卓越領(lǐng)導(dǎo)的四大天職”能夠結(jié)合具體的管理技能，幫助領(lǐng)導(dǎo)者能夠不斷地去提升自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，其中核心是激發(fā)信任。通過(guò)創(chuàng)建愿景幫助團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行戰(zhàn)略，還能夠釋放每一個(gè)人的潛能，幫助他們激發(fā)自己的主觀能動(dòng)性，尤其是能夠體會(huì)到自己的意義和價(jià)值所在。這樣的狀態(tài)也許可以總結(jié)為一句話：
“我是一名在成功的團(tuán)隊(duì)中受重視的成員；我在一個(gè)信任的環(huán)境中從事著有意義的工作；我的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心我的全人思維，能夠讓我積極地參與，不斷釋放潛能，而且在環(huán)境中充滿了內(nèi)在的心理安全感，有高度的信任”。
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