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編者按：在職場(chǎng)中，無論是向上管理、平級(jí)管理還是向下管理，都會(huì)遇到許多棘手的問題。這些問題都會(huì)出現(xiàn)在特定的場(chǎng)景中，稍不留神就可能會(huì)引起更大的問題。這篇翻譯自First Round Review的文章，原標(biāo)題是These 13 Exercises Will Prepare You for Work's Toughest Situations，作者采訪了金融網(wǎng)站NerdWallet內(nèi)容副總裁Maggie Leung。在文章中，麥琪梁跟大家分享了應(yīng)對(duì)職場(chǎng)特定棘手問題和場(chǎng)景的經(jīng)驗(yàn)和自查問題清單，希望對(duì)你有所啟發(fā)。這是本系列文章的中篇，主要講述的向下管理等場(chǎng)景下的自查問題清單。
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有效的指導(dǎo)必須要做到個(gè)性化?！安煌姆绞脚c節(jié)奏，都能實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)與提升。”麥琪梁說，“你不能用同一種方式來指導(dǎo)所有人，畢竟它不可能適用于所有人。如果只用一種方式的話，就好比在用聽不懂的語言與人溝通一樣。不管你說多大聲，或者你重復(fù)多少遍，這些都不會(huì)提升你的指導(dǎo)效果?！?/p>
當(dāng)你在給團(tuán)隊(duì)成員做技能或流程培訓(xùn)時(shí)，或者幫績(jī)效不佳的成員改善業(yè)績(jī)時(shí)，你應(yīng)該首先要考慮他們?cè)诼殬I(yè)發(fā)展過程中的具體階段。
此外，還應(yīng)該增加培訓(xùn)或指導(dǎo)過程中的互動(dòng)性，并且必要時(shí)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。“我在志愿向新移民同事教授英語的過程中，就采取了這種做法?！丙滅髁赫f，“這樣就能具體了解對(duì)方的理解情況，同時(shí)也可以了解相關(guān)進(jìn)展或者遇到的問題?！?/p>
我對(duì)他在努力學(xué)習(xí)的內(nèi)容以及學(xué)習(xí)原因與目的有多了解？
他學(xué)習(xí)的進(jìn)取心有多大？
我對(duì)他的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及學(xué)習(xí)方式有多了解？
對(duì)方在自身優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和學(xué)習(xí)方式等方面是否保持著清晰的自我認(rèn)知？
對(duì)方在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中，是否愿意或者多多少少嘗試去做一些不同的事情？
如何才能知道對(duì)方是否取得了進(jìn)展？
如果看不到對(duì)方進(jìn)展的話，作為導(dǎo)師的我應(yīng)該采取哪些不同的做法？
指導(dǎo)和培訓(xùn)時(shí)間是否有限制？我指導(dǎo)的對(duì)象是否知道這一點(diǎn)？這樣做有什么結(jié)果？
我們首先從經(jīng)理人員或同事們都會(huì)面臨的相對(duì)困難場(chǎng)景開始。無論是績(jī)效考核或者是一對(duì)一談話，在這個(gè)過程中說的每一句話，都可能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。你希望通過交流增加價(jià)值，而不是導(dǎo)致效率下降的認(rèn)知阻礙。為此，在展開類似對(duì)話之前，先問問自己以下這些問題：
你管理的這個(gè)人是否認(rèn)為其是實(shí)現(xiàn)公司或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一部分？為什么？你是否向他解釋過公司的愿景或目標(biāo)，以及他在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所扮演的角色？
他是否能感覺到你對(duì)他工作的支持？
你是否知道他工作的動(dòng)力是什么？
無論在什么關(guān)系中，雙方都肯定要從中獲取某些東西。對(duì)此，你能提供什么？你又想獲取什么？你所提供的東西，對(duì)員工而言是否是足夠的？或者你的員工能否在其他地方做得更好？
你的直線下屬是否知道自己該做什么以及該如何去做？
為了完成你需要他完成的工作，他是否有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、明確的工作范圍、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、正確的資源和足夠的時(shí)間？
他是否明白你對(duì)他所提要求的重要性？
他需要你或者其他同事提供什么幫助？
他是否遇到了瓶頸？這些瓶頸是局部性的還是系統(tǒng)性的問題？如果是系統(tǒng)性問題，你需要去解決它嗎？
毋庸置疑的是，不可能總是給到每個(gè)人他想要的東西，妥協(xié)也是大多數(shù)職業(yè)場(chǎng)景中最常見的結(jié)果之一。然而，為了達(dá)成妥協(xié)，雙方都需要了解對(duì)方的訴求，而調(diào)解人的作用，就是要把雙方的需求擺在桌面上。
在某些場(chǎng)景中，麥琪梁設(shè)計(jì)的這一系列問題，能夠引導(dǎo)你展開必要的思考，從而有效地調(diào)解他人之間的關(guān)系。在調(diào)解過程中，非常有必要大聲地向他們提出這些問題?！斑@樣一來，雙方都能清楚地知道彼此的訴求。他們不需要完全同意，但至少彼此都了解那些非常重要的信息?！丙滅髁赫f。
雙方各自的訴求是什么？
為什么這個(gè)訴求對(duì)他來說非常重要？
哪些部分是可以協(xié)商和妥協(xié)的？哪些又是根本沒有商量余地的？
彼此妥協(xié)的內(nèi)容真的重要嗎？或者說它還有其它意義？或者說它還牽扯到更大更重要的問題？
我們是在試圖解決一個(gè)一次性問題，還是一個(gè)更復(fù)雜的歷史問題？盡早弄清楚這個(gè)問題，能起到非常重要的作用。否則，它只會(huì)降低成功調(diào)解的可能性。
團(tuán)隊(duì)沖突時(shí)有發(fā)生。當(dāng)你不僅在協(xié)調(diào)一個(gè)妥協(xié)方案時(shí)，而且在真正的沖突時(shí)，就需要更加謹(jǐn)慎地去應(yīng)對(duì)和處理這個(gè)問題?！叭绻麤_突問題太大，我首先會(huì)跟其中一方單獨(dú)會(huì)面，了解這個(gè)沖突的有關(guān)背景。”麥琪梁說。但實(shí)際上，目標(biāo)都是一樣的：即把雙方的訴求都擺在桌面上，讓他們都知道，這個(gè)問題必須由他們一起來友好解決。
“我通常會(huì)直接說，‘我知道你對(duì)誰誰誰不滿，但你我都知道，要想解決這個(gè)問題，你必須跟對(duì)方或者對(duì)方團(tuán)隊(duì)一起來完成。這一點(diǎn)你同意嗎？’”麥琪梁說。而在這一點(diǎn)上面達(dá)成共識(shí)（基本上彼此也都能妥協(xié)同意），則是幫助沖突雙方找到問題解決方案的前提?！暗藗儾⒉皇强偸悄苤苯拥竭@一步的?！丙滅髁貉a(bǔ)充說。
沖突雙方是否同意彼此應(yīng)該共同協(xié)作，并且這對(duì)彼此甚至對(duì)公司而言，都是有利無弊的？
如果無法解決他們的沖突問題，這將給公司帶來什么損失？彼此雙方又會(huì)遭受什么樣的損害？
彼此雙方最想得到的是什么？問題的核心分歧點(diǎn)又是什么？
這是不是真正的問題？它背后是否存在需要澄清和解決的真正問題？
讓沖突雙方彼此站在對(duì)方角度來看待這個(gè)問題，嘗試去了解對(duì)方的觀點(diǎn)、抱怨和理由。
沖突雙方又可以如何促進(jìn)問題的解決？對(duì)此，他們需要做出什么改變？（調(diào)解方需要向他們澄清的是，如果要想有所改變，就必須通過雙方的共同努力。通常，總會(huì)有一方存在“無理取鬧”的情況。）
麥琪梁在新聞媒體行業(yè)深耕多年，積攢了專業(yè)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在多年獨(dú)立從事新聞制作工作后，她入職了《圣荷西水星報(bào)》（San Jose Mercury News），以總主編的身份開啟了人生中的第一份管理工作?！拔蚁耄绻姨M(jìn)深淵的話，可能會(huì)學(xué)得更快。在報(bào)社工作期間，它曾被掛牌出售，并且經(jīng)歷過兩三輪裁員潮。當(dāng)時(shí)內(nèi)部士氣相當(dāng)?shù)吐洌瑤缀跛腥说墓ぷ髁慷急纫酝嗪芏?。有些人甚至還會(huì)被安排去做與自身崗位毫不相干的工作。”麥琪梁說。
然而，與直覺不太相符的是，麥琪梁卻認(rèn)為這種情況很容易管理。畢竟，她很自然地能夠從自己下屬的角度來思考和看待問題。“我當(dāng)時(shí)是這樣想的，‘如果我自己被要求完成比我通常工作量還大的工作或者與我崗位職責(zé)完全不相關(guān)的工作時(shí)，我又會(huì)怎么想呢？’此外，還令我比較關(guān)注的是，我自己的工作動(dòng)力又從何處而來呢？”麥琪梁說。
如果我們按優(yōu)先級(jí)來對(duì)工作任務(wù)排序，哪些工作必須完成？哪些工作可以放棄？那管理者對(duì)于這樣的取舍是否能保持現(xiàn)實(shí)的看法呢？
鑒于這些面臨的問題，員工自身能起到什么作用？是否可以采取某些做法？
員工需要或者希望從這份工作中得到什么？
管理者又該如何發(fā)揮作用？
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在創(chuàng)業(yè)公司核心優(yōu)勢(shì)的宣傳方面，你應(yīng)該像對(duì)待創(chuàng)新產(chǎn)品和高速增長(zhǎng)的用戶一樣大勢(shì)宣傳。不過，不能只關(guān)注戰(zhàn)略愿景，而忽視了求職者的個(gè)人目標(biāo)。你應(yīng)該根據(jù)每一位候選人的職業(yè)生涯發(fā)展階段、長(zhǎng)期規(guī)劃及使命等方面內(nèi)容，嘗試去發(fā)現(xiàn)能夠?yàn)樗麄兲峁┦裁?，并以此來做出必要的調(diào)整。
這種心態(tài)同樣適用于在錄用求職者過后的時(shí)期?！凹偃缒愠晒Φ劁浻昧朔浅?yōu)秀的人才，但每個(gè)人都有權(quán)決定是否留在公司發(fā)展?！丙滅髁赫f，“因此，除了薪資以外，還有什么讓他們留下來的理由嗎？你可以直接向?qū)Ψ教岢鲞@個(gè)問題，但有時(shí)候，人們并不喜歡正面回答你的問題，你必須去透過表面進(jìn)一步觀察和了解。”
在與優(yōu)秀的候選人展開對(duì)話之前，你可以先回顧以下這些問題：
你是否了解對(duì)方想要什么，或者激勵(lì)對(duì)方的因素有哪些？否則，你應(yīng)該思考如何去發(fā)現(xiàn)這些問題的答案。
你是否了解對(duì)方求職目的是什么？對(duì)方為什么對(duì)你的公司感興趣？你是否知道自己能否滿足他們的需求？你是否又了解他們?nèi)肼毢蟮穆殬I(yè)通道？
對(duì)他們而言，哪些因素是沒有任何商量余地的？他們的底線在哪？
他們身上是否具備創(chuàng)業(yè)公司所需的特質(zhì)，比如極強(qiáng)的適應(yīng)變化能力，以及快速轉(zhuǎn)變角色的能力？如有，你是通過哪些方面來判定的？
他們是否具有積極主動(dòng)性和主人翁意識(shí)？對(duì)此，你又是通過哪些方面來判定的？他們?cè)诠ぷ魇欠裥枰罅康拇_定性因素和各種指導(dǎo)？對(duì)此，你是否又能向他們提供這些保證？
公司現(xiàn)有員工得到了當(dāng)初承諾給他們的東西了嗎？若沒有，那公司現(xiàn)在所提供的，還是否值得讓員工留下來呢？
還有什么機(jī)會(huì)能讓他們發(fā)揮最大的優(yōu)勢(shì)？他們最希望做的是什么？公司又是否需要這樣的角色？
你該如何去培養(yǎng)他們？你愿意在他們身上投入多少？如果你不愿意的話，那你又是否準(zhǔn)備好去應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的因辭職導(dǎo)致的人員縮減問題？
他們是基于某種選擇留在公司，還是沒有其它去處才被迫選擇留下的？如果是后者的話，那你應(yīng)該采取哪些措施，來提高他們的工作效率？你打算如何讓他們?cè)俅稳硇耐度氲焦ぷ髦?？他們自己清楚自己的表現(xiàn)在走下坡路嗎？
如果他們無法專心工作的話，你認(rèn)為是什么原因?qū)е碌模磕慊蛘咚麄冏约耗芨淖冞@一現(xiàn)狀嗎？
同時(shí)，你還應(yīng)該思考的是，對(duì)于目前團(tuán)隊(duì)中的成員，是哪些因素成功地激發(fā)了他們的動(dòng)力，并以此來對(duì)比關(guān)聯(lián)思考。
工作或他們樂享其中的內(nèi)容。
工作職責(zé)范圍、權(quán)限范圍、自主權(quán)、從零開始發(fā)展或組建團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)、開啟新業(yè)務(wù)并產(chǎn)生顯著影響的機(jī)會(huì)。
職業(yè)發(fā)展和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，包括舒適的工作環(huán)境，以及在門檻較高領(lǐng)域獲得某些寶貴的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等。
工作與生活的平衡、彈性工作制、育嬰假等等。
鑒于這些不定因素，你必須要清楚的是，上述這些問題中，哪些對(duì)候選人來說是最重要的問題，從而有針對(duì)性地向他們提供有關(guān)福利和機(jī)會(huì)。
每當(dāng)有員工的表現(xiàn)極其令人不滿意的時(shí)候，你都需要問自己：
你對(duì)他的工作要求是否合理？（這包括具體工作量、工作范圍、職責(zé)級(jí)別、交付成果以及目標(biāo)等等）
你曾是否給予了對(duì)方恰當(dāng)?shù)钠诖?、環(huán)境、工具和其它資源，從而盡可能地確保其成功？
作為經(jīng)理人，如果時(shí)光可以倒流，你可能會(huì)做哪些不一樣的事情？其他同事又會(huì)做哪些不一樣的事情？我們?cè)谖磥砣绾伪苊忸愃频氖虑樵俅伟l(fā)生？
我們能更早地發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題嗎？在招聘該員工時(shí)，是否做出過錯(cuò)誤的假設(shè)和判斷？是否將這個(gè)人錯(cuò)放在了不合理的崗位上？
工作職責(zé)是否超出了該員工的能力范圍，或者剛好相反？（由于創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常面臨各種變化，所以這個(gè)問題也時(shí)常存在。隨著公司的發(fā)展和崗位角色的變化，相關(guān)職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)也必然會(huì)提高）
“作為管理者，必須要讓自己和下屬擔(dān)負(fù)起責(zé)任，”麥琪梁說，“有些事情是管理者能夠控制的；有些事情則是下屬能夠控制的。如果你必須要辭退某個(gè)員工的話，那至少要從中學(xué)到有價(jià)值的東西。如果能避免這種事情再次發(fā)生，你肯定不希望它‘卷土重來’?！?/span>
針對(duì)與當(dāng)事人之間的一對(duì)一溝通，你應(yīng)該問當(dāng)事人這些問題：
你認(rèn)為我們是如何走到今天這一步的？
如果時(shí)間可以倒流，你認(rèn)為你可以做哪些不一樣的事情？我們又可以做哪些不一樣的事情？（你必須要同意對(duì)方的觀點(diǎn)，但你至少能從中了解更多有用的信息，從而在以后的工作中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)）
我們是不是未曾留意到問題出現(xiàn)的跡象？我們?cè)趺床拍茉缫稽c(diǎn)注意到這個(gè)跡象呢？
隨著公司的發(fā)展，公司的需求是不是與最初招聘你的時(shí)候不一樣了？（例如，有些人由于在創(chuàng)業(yè)公司初期就進(jìn)入了公司，作為“通才”，非常滿意認(rèn)為自己的工作表現(xiàn)。然而，隨著公司進(jìn)一步發(fā)展，可能公司就更加需要“專才”，因此他們就可能無法滿足公司的需求了）
“招聘是無法用科學(xué)來解釋的，有時(shí)候，處于各種原因，某些崗位的確也不適合新入職的員工。”麥琪梁說，“有時(shí)候，無論是公司層面，還是個(gè)人層面，工作重點(diǎn)都會(huì)發(fā)生變化。但即便某員工在工作表現(xiàn)上極其不佳，管理者也無權(quán)貶低挫敗其士氣，甚至侮辱其尊嚴(yán)。
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