出品：HR實(shí)名俱樂(lè)部(ID:hr_club)
編輯：晶晶
作者：小玉玉
以下的場(chǎng)景作為HRBP的你是否熟悉？
場(chǎng)景一：業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)班子開(kāi)完會(huì)，通知你：“我們班子內(nèi)部討論完了，你就按這個(gè)去辦吧?！?/span>
場(chǎng)景二：聽(tīng)說(shuō)公司人力資源又出了一個(gè)新規(guī)定，某業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)抱怨：“人力資源又整什幺娥子，他們就是愛(ài)折騰?！比缓蟀l(fā)現(xiàn)你在場(chǎng)，補(bǔ)一句：“當(dāng)然了，小張是咱們的人，你和他們不一樣。”
場(chǎng)景三：你和人力資源部的同事討論業(yè)務(wù)部門的人力資源問(wèn)題，有了不同意見(jiàn)，他們突然來(lái)一句：“你到底向著誰(shuí)啊?！?/span>
這幾個(gè)讓你沮喪、尷尬、委屈的溝通問(wèn)題背后都是一個(gè)問(wèn)題：信任。
HRBP雖然是人力資源三支柱模型中重要的一環(huán)，但因?yàn)楣ぷ髦幸鰹槿肆Y源部和業(yè)務(wù)部門之間的橋梁，通常稱職的HRBP需要也一定會(huì)產(chǎn)生出獨(dú)立的“意志”，成為人力資源部和業(yè)務(wù)部門之間的一個(gè)“第三方”。
這種潛在的“意志”是HRBP能創(chuàng)造性地、靈活快速解決問(wèn)題的重要助力，但有時(shí)候也會(huì)成為工作或人際關(guān)系中的風(fēng)險(xiǎn)因素。
如果HRBP都認(rèn)為在幾方溝通中，自己的作用中像圖中這樣的，其實(shí)是十分危險(xiǎn)的，因?yàn)槟憧赡軙?huì)以為你是人力資源部和業(yè)務(wù)部門中間的“馬六甲”，甚至可能會(huì)冒險(xiǎn)利用自己的“樞紐地位”和他們之間的“信息不對(duì)等”來(lái)解決問(wèn)題。
但真實(shí)的情況是像圖二那樣的，如果你以為別人都傻，真正傻的只有你自己而已。一旦有一次你被發(fā)現(xiàn)制造信息不對(duì)等，不管是不是出于善意，那信任危機(jī)就出現(xiàn)了。
類似于上面幾個(gè)場(chǎng)景，哪幾類因素會(huì)讓信任的小船說(shuō)翻就翻，影響HRBP的溝通呢？
（1）隨意評(píng)價(jià)
“隨意”往往體現(xiàn)在雙重標(biāo)準(zhǔn)。如果一個(gè)人的某些做法和我們的習(xí)慣不一樣，我們會(huì)下意識(shí)地去評(píng)價(jià)一下。比如：如果對(duì)方要求苛刻，甚至只是表達(dá)一下對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注，改了你的報(bào)告里的幾個(gè)詞，你就會(huì)說(shuō)對(duì)方“處女座”、“強(qiáng)迫證”，如果換成是你改了對(duì)方的用詞，對(duì)方就是“不認(rèn)真”。這樣的評(píng)價(jià)體現(xiàn)了我們個(gè)人的價(jià)值觀、習(xí)慣或需求，但這并不公平。HRBP處在人力資源部和業(yè)務(wù)部門之間，更容易“見(jiàn)人說(shuō)人話，見(jiàn)鬼說(shuō)鬼話”，針對(duì)同一件事在不同人面前扮演不同角色、發(fā)表不同的意見(jiàn)，想想上面的溝通鐵三角吧，一旦雙方發(fā)現(xiàn)原來(lái)你是這樣的HRPP,那他們對(duì)你信任的小船已經(jīng)是傾斜了。
（2）進(jìn)行比較
我們提倡幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的HRBP之間溝通和交流，找出解決問(wèn)題的更好辦法，因此HRBP常常有機(jī)會(huì)獲得不同部門的信息。如果在你說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，缺少讓他認(rèn)可的理由或給他做出決策的足夠信息，你會(huì)不會(huì)直接說(shuō)“我知道A部門和B部門都是這么做的”，甚至還會(huì)更欠地補(bǔ)一句“A領(lǐng)導(dǎo)和B領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為沒(méi)問(wèn)題啊”。這種“看看別人家的孩子”式的說(shuō)服往往適得其反。HRBP模式的建立本身就是要響應(yīng)不同部門的不同情況和需求，你卻以“別的部門都這樣做”的思路進(jìn)行工作，那你的業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)干脆去相信別的部門的HRBP好了，何況別人家的孩子的真實(shí)情況是什么他們可能比你還清楚。
（3）回避責(zé)任
作為人力資源部在業(yè)務(wù)部門的代表，或者業(yè)務(wù)部門信任你委托你代表他們?nèi)ズ腿肆Y源部溝通的代表，HRBP要對(duì)自己的建議、方案、行為和語(yǔ)言負(fù)責(zé)的。業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)把HRBP的話理解成代表人力資源部傳達(dá)的意見(jiàn)或人力資源部把HRBP的主觀判斷當(dāng)成業(yè)務(wù)部門客觀存在的問(wèn)題這種情況都是經(jīng)常發(fā)生的。有時(shí)候業(yè)務(wù)部門和人力資源部意見(jiàn)達(dá)成一致真的不容易，做為溝通橋梁的HRBP工作的難度也可想而知。但不能說(shuō)工作有難度，我們就常常以“不得不”和“他們要求我……”這樣的借口去推進(jìn)工作。這種方式回避了個(gè)人責(zé)任，同時(shí)也淡化了個(gè)人在工作中起到的作用。一旦被認(rèn)為遇到困難的工作就沒(méi)辦法、無(wú)法提出建設(shè)性意見(jiàn)了，那對(duì)方可能就不再信任你可以勇?lián)厝?，或者?huì)認(rèn)為你容易屈從于“不得不”的因素，給你施壓讓你屈從。
（4）威逼利誘
我們自己在避免屈從于“不得不”的理由的時(shí)候，也要盡量避免去威逼或利誘別人屈從于我們。我們提出要求的時(shí)候往往暗藏威脅或利益，比如“如果完不成的話會(huì)影響我們獎(jiǎng)金的發(fā)放”、“總裁很支持這個(gè)方案，說(shuō)有困難的部門可以找他去商量”、“這個(gè)方案執(zhí)行好的部門可以得到額外的加分”。有話好好說(shuō)，大家都是講道理的好嗎。實(shí)際上，這可能很容易讓你達(dá)成目的，甚至很多溝通的培訓(xùn)會(huì)教我們說(shuō)話要為對(duì)方利益角度出發(fā)，但這個(gè)“從對(duì)方利益角度出發(fā)”和誘之以利絕對(duì)不是一個(gè)概念。
前者是你許給對(duì)方額外的利，后者是方案本身的結(jié)果和內(nèi)涵。對(duì)方如果屈從，那只是屈從于你的威脅或利益，而不是認(rèn)可你的方案本身。一旦用這種方法，尤其是對(duì)方得到更多信息后，就算事情本身確實(shí)對(duì)他們是有利的，但這種溝通思維和方式也會(huì)讓他認(rèn)為你不誠(chéng)信，信任也就消失。
（5）個(gè)人信用
引用一個(gè)“情感賬戶”的概念：平時(shí)日常交往中，所積累的人與人之間的好感，在你需要時(shí)，這些對(duì)你有好感的人愿意給予你幫助。
HRBP在多方的溝通過(guò)程中也相當(dāng)于在各方分別開(kāi)了一個(gè)信用帳戶。但這個(gè)賬戶不是你以為的客觀的信用評(píng)級(jí)，那完全是對(duì)方主觀給你打分。我們要不時(shí)地評(píng)估幾個(gè)賬戶的信用是否健康，最低標(biāo)準(zhǔn)就是要盈虧平衡，比如在業(yè)務(wù)部門暫時(shí)是負(fù)的，那在人力資源部就一定要是正的--至少有一方會(huì)“無(wú)條件”支持你，愿意給你幫助。要慎用你在某個(gè)部門的個(gè)人信用，出來(lái)混遲早是要還的。而且，不要低估人力資源部和業(yè)務(wù)部門之間除了HRBP之外的溝通渠道，雖然業(yè)務(wù)上他們可能想法不一致，但他們可能比你想象的關(guān)系更好，一旦他們繞開(kāi)你開(kāi)始共享一些信息，那可能問(wèn)題已經(jīng)很嚴(yán)重了。
信任就像一張白紙，一旦被弄皺就算你重新壓平痕跡也沒(méi)法去掉了?；谏厦鎺c(diǎn)容易掀翻信任小船的做法，建立信任的三步溝通法，大家一起且行且珍惜。
（1）說(shuō)事實(shí)而非猜測(cè)，用描述代替評(píng)價(jià)
為了避免“隨意評(píng)價(jià)”可能帶來(lái)的負(fù)面影響：
案例一：我們看到員工C這個(gè)月遲到3次就說(shuō)：“我看到C這個(gè)月遲到了3次”，
而不是說(shuō)：“C經(jīng)常遲到，是個(gè)沒(méi)有時(shí)間觀念的員工”，
這里的“經(jīng)?！焙汀皼](méi)有時(shí)間觀念”是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的主觀評(píng)價(jià)（多久遲到一次算經(jīng)常？遲到是員工主觀無(wú)意識(shí)還是因?yàn)槠渌陀^因素？）。
案例二：與員工D溝通工作進(jìn)展發(fā)現(xiàn)比你預(yù)期的慢，
我們當(dāng)然可以表達(dá)自己的感受：“我認(rèn)為這個(gè)進(jìn)展有點(diǎn)慢”
而不是：“他肯定得拖后腿了”。
HRBP經(jīng)常會(huì)回答業(yè)務(wù)部門上至領(lǐng)導(dǎo)下至普遍員工的咨詢，也會(huì)被人力資源部問(wèn)及業(yè)務(wù)部門的情況、甚至讓你評(píng)價(jià)某個(gè)員工，開(kāi)口之前一定要想想這是事實(shí)還是你的猜測(cè)，是描述還是評(píng)價(jià)。作為HR對(duì)員工作出中肯的評(píng)價(jià)也是必要的工作，如果要做出評(píng)價(jià)一定要有事實(shí)和描述作為依據(jù)。
（2）正確理解自己和對(duì)方的感受
感受通常是基于人對(duì)某事的認(rèn)知，而未必是事情真相。我們認(rèn)為的“負(fù)面情緒”，比如指責(zé)、批評(píng)、評(píng)論往往是因?yàn)樾枨鬀](méi)有被滿足、沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。正確認(rèn)識(shí)所謂的負(fù)面情緒對(duì)于HRBPR的溝通有兩方面作用：
一方面對(duì)于自己，在溝通時(shí)表達(dá)感受的同時(shí)要說(shuō)出原因、提出需求。比如：我有點(diǎn)擔(dān)心（表達(dá)感受），這項(xiàng)工作進(jìn)展比原計(jì)劃慢了一些（描述事實(shí)），有什么困難嗎？是不是要對(duì)后續(xù)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，在下一階段把進(jìn)度趕回來(lái)？（提出需求）。如果僅通過(guò)反應(yīng)情緒、批評(píng)來(lái)表達(dá)想法，對(duì)方往往是反擊，并達(dá)不到溝通效果。有事實(shí)、有建議，對(duì)方就有可能做出積極的回應(yīng)。
另一方面，對(duì)于別人，更能理解，并能引導(dǎo)雙方把溝通帶回有效溝通的方向上來(lái)。比如聽(tīng)到對(duì)方對(duì)你的批評(píng)，先冷靜下來(lái)，不著急反擊，思考一下：“如果換作別人，對(duì)方會(huì)不會(huì)這樣，如果也是這樣，那就說(shuō)明他不是針對(duì)我的，可能是對(duì)事不對(duì)人，我需要弄明白對(duì)方情緒背后的問(wèn)題是什么”，那你的回答就可能是：“你是覺(jué)得這個(gè)方案不夠成熟？（確認(rèn)感受），你最擔(dān)心的是哪個(gè)方面？（確認(rèn)需求）” 。弄清楚問(wèn)題背后的問(wèn)題，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。
（3）及時(shí)確認(rèn)和澄清
溝通時(shí)表達(dá)的越清楚越可能得到對(duì)方的正確、正向回應(yīng)。
有時(shí)我們表達(dá)的意思可能與別人的理解不一致，特別像HRBP經(jīng)常處于多方溝通、討論環(huán)境時(shí)。在這種環(huán)境下，我們要學(xué)會(huì)認(rèn)真傾聽(tīng)、澄清和確認(rèn)。多用：“我確認(rèn)一下，我們剛才討論了以下幾點(diǎn)（事實(shí)），E比較擔(dān)心什么問(wèn)題、F比較重視什么問(wèn)題（感受），我們最后需要達(dá)成以下標(biāo)準(zhǔn)（具體要求）”，重要的會(huì)議甚至要有會(huì)議紀(jì)要同時(shí)給到人力資源部和業(yè)務(wù)部門，以確保大家達(dá)到的意見(jiàn)是在理解一致的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。
我們不是每個(gè)人、每時(shí)每刻都是理性的，用語(yǔ)言表達(dá)豐富的情緒甚至是人與其他動(dòng)物的一個(gè)很大的特殊能力。而作為HRBP，組織給我們的要求就是要在多方復(fù)雜環(huán)境里去協(xié)調(diào)、溝通，使人力資源部和業(yè)務(wù)部門能達(dá)成一致，更好地服務(wù)于公司目標(biāo)。HRBP認(rèn)清業(yè)務(wù)伙伴的定位，把業(yè)務(wù)部門真正地當(dāng)伙伴，拿出對(duì)伙伴的信任和坦誠(chéng)，再加一點(diǎn)小小的技巧，信任的小船就會(huì)升級(jí)成伙伴的油輪。
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