本文來(lái)自微信公眾號(hào)：底層設(shè)計(jì)師（ID：Bottom-upDesigner），作者：陳伊凡，頭圖來(lái)自u(píng)nsplash

紅帽首席人力官DeLisa Alexander記得，2017年，她迎來(lái)了職業(yè)生涯中第一次與銷(xiāo)售的系列對(duì)話(huà)。通常，DeLisa不會(huì)被要求坐下來(lái)與客戶(hù)交談，“特別是和來(lái)自世界另一端，位于北歐的客戶(hù)。”

的確，一家提供開(kāi)源解決方案的技術(shù)公司，去向其他公司輸出咨詢(xún)服務(wù)并不常見(jiàn)，畢竟有眾多咨詢(xún)公司能夠?qū)ｉT(mén)提供這些服務(wù)。

但DeLisa發(fā)現(xiàn)這樣的情況從2018年開(kāi)始時(shí)常發(fā)生。她想起自己所參與的與紅帽客戶(hù)的啟發(fā)式對(duì)話(huà)，這些客戶(hù)來(lái)自不同行業(yè)，政府、金融、汽車(chē)、電信，但問(wèn)題卻完全相同：他們遇到了“人”的問(wèn)題。

“他們的組織文化和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，不允許他們充分利用這些工具?！边@些客戶(hù)們希望DeLisa能夠向他們分享如何建立按照開(kāi)放原則運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)。

無(wú)獨(dú)有偶。2015年，華為在嘗試實(shí)踐OKR時(shí)，曾四海張榜尋找變革之法，卻不得解。況陽(yáng)，《績(jī)效使能：超越OKR》的作者，在2015-2018年主導(dǎo)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)華為OKR的方法論以及OKR的IT原型系統(tǒng)，他也是最早把谷歌的OKR翻譯到中國(guó)來(lái)的人。

那個(gè)時(shí)候在中國(guó)還很少有企業(yè)實(shí)踐過(guò)OKR，沒(méi)人能穿透理解OKR背后的本質(zhì)以及理念，華為最后只得自行研究。

種種跡象表明：不確定性加劇下的商業(yè)社會(huì)，正在成為咨詢(xún)公司的強(qiáng)大對(duì)手，蔓延全球的新冠疫情更加劇了這種不確定性。那些咨詢(xún)機(jī)構(gòu)們所使用的、工業(yè)時(shí)代興起的咨詢(xún)方式，在創(chuàng)新時(shí)代或?qū)⒚媾R重塑。

另一個(gè)伴隨著創(chuàng)新時(shí)代趨勢(shì)應(yīng)運(yùn)而生的，是大批中國(guó)企業(yè)的崛起，領(lǐng)先全球的商業(yè)實(shí)踐在中國(guó)層出不窮。對(duì)于國(guó)際性咨詢(xún)公司而言，中國(guó)市場(chǎng)正從收入市場(chǎng)變成資源市場(chǎng)。

這些轉(zhuǎn)變不僅意味著，有能力購(gòu)買(mǎi)咨詢(xún)服務(wù)的中國(guó)企業(yè)越來(lái)越多，中國(guó)市場(chǎng)的知識(shí)與實(shí)踐也日益變得更有價(jià)值。

如果說(shuō)曾經(jīng)在歐美商業(yè)語(yǔ)境下風(fēng)靡的戰(zhàn)略咨詢(xún)模式與中國(guó)市場(chǎng)幾乎沒(méi)有交集，中國(guó)咨詢(xún)市場(chǎng)也一直處于跟隨狀態(tài)。如今，這些傳統(tǒng)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)需要開(kāi)始理解在這個(gè)后發(fā)國(guó)家所發(fā)生的商業(yè)故事以及大量出現(xiàn)的需求。

一個(gè)例子或許能夠說(shuō)明這個(gè)趨勢(shì)，近幾年，很多國(guó)際頂級(jí)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)不斷推出與中國(guó)公司相關(guān)的案例和文章，一系列“l(fā)earning from China”“Lessons from China”的報(bào)告和課程，橫向說(shuō)明這種新變化：這個(gè)東方國(guó)家正在產(chǎn)生和輸出西方世界期待了解的新的模式和實(shí)踐。

“中國(guó)曾經(jīng)是學(xué)習(xí)者，但今天中國(guó)有大量領(lǐng)先的實(shí)踐、數(shù)據(jù)和素材?！币η锍空f(shuō)，他是慎思行的創(chuàng)始合伙人，這是一家咨詢(xún)行業(yè)與戰(zhàn)略管理領(lǐng)域第三方研究服務(wù)機(jī)構(gòu)，也是《戰(zhàn)略簡(jiǎn)史》中文版著作團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人之一。

“過(guò)去國(guó)際咨詢(xún)公司在中國(guó)兜售西方管理實(shí)踐，中國(guó)企業(yè)也追捧著GE、IBM、沃爾瑪?shù)戎髽I(yè)，但今天這些咨詢(xún)機(jī)構(gòu)可能會(huì)跟北美的企業(yè)說(shuō)，你知道阿里巴巴的最佳實(shí)踐？你知道騰訊嗎？

組織變革

在信息快速傳播和透明的今天，縈繞在管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)身上的神秘光環(huán)正在褪去。

沃爾特·基希勒在《戰(zhàn)略簡(jiǎn)史》中詳述管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的發(fā)展歷史，他們的歷史都不到50年，他如今是《財(cái)富》雜志的執(zhí)行主編。

沃爾特認(rèn)為，“二戰(zhàn)”為戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展提供了足夠的契機(jī)和足夠的新工具。20世紀(jì)50年代，那些歷史上從未出現(xiàn)過(guò)的大型公司，開(kāi)始有能力為經(jīng)濟(jì)遠(yuǎn)景制定大型戰(zhàn)略，他們需要獲得對(duì)市場(chǎng)更為明確的指導(dǎo)，也需要用新的思想武裝 。

“咨詢(xún)公司擅長(zhǎng)做長(zhǎng)期研究和知識(shí)沉淀，從企業(yè)、行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)中去發(fā)現(xiàn)規(guī)律，把這樣的規(guī)律應(yīng)用到其他企業(yè)從而獲得成功?！睕r陽(yáng)說(shuō)。

而過(guò)去數(shù)十年的實(shí)踐也證明了這一模式的成功。華威商學(xué)院教授安德魯·斯托蒂認(rèn)為，咨詢(xún)機(jī)構(gòu)們的角色更類(lèi)似于知識(shí)經(jīng)紀(jì)人，他們幫助管理層植入并執(zhí)行一些理念，這些理念的可信度來(lái)源于咨詢(xún)機(jī)構(gòu)對(duì)這些理念的推崇。這些理念的來(lái)源正是那些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。但如今，這些經(jīng)驗(yàn)變得不再神秘。

不僅如此，況陽(yáng)說(shuō)，這些經(jīng)驗(yàn)在過(guò)去外部環(huán)境十分穩(wěn)定的工業(yè)時(shí)代是行得通的。然而在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)自身都會(huì)出現(xiàn)巨大變化，企業(yè)的管理者和員工必須快速跟進(jìn)外部動(dòng)蕩環(huán)境的變化。在這個(gè)過(guò)程中，作為旁觀者的咨詢(xún)公司，很難總結(jié)和提煉出企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，即使提煉出來(lái)，行業(yè)環(huán)境也已改變，因而也就變得不那么適用。

曾經(jīng)他為了研究透谷歌的OKR，翻閱了一千多份分析資料。

當(dāng)那些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)變得不再神秘時(shí)，一個(gè)新的問(wèn)題浮出水面：步入創(chuàng)新時(shí)代的企業(yè)需要什么？

時(shí)至今日，全球產(chǎn)業(yè)面臨新一輪躍遷。楊國(guó)安喜歡用“VUCA時(shí)代”來(lái)總結(jié)當(dāng)下的變化。VUCA 指的是易變不穩(wěn)定（volatile）、不確定（uncertain）、復(fù)雜（complex）、模糊（ambiguous）。在曾經(jīng)的采訪中，他不斷提及這個(gè)詞。

楊國(guó)安是騰訊高級(jí)管理顧問(wèn)，曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)中歐國(guó)際工商學(xué)院的副教務(wù)長(zhǎng)、美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院教授，他曾深度參與騰訊“930改革”，后者被視為騰訊歷史上第三次大規(guī)模組織調(diào)整，是第一次戰(zhàn)略上的根本性變革。

曾經(jīng)的那次采訪指向一個(gè)主題——泰勒的科層制組織無(wú)法適應(yīng)當(dāng)下的VUCA環(huán)境，一個(gè)組織“新物種”正在被重新定義。無(wú)論這個(gè)“新物種”是什么，一點(diǎn)毋庸置疑，企業(yè)面臨組織變革。

這不是一件簡(jiǎn)單的事。企業(yè)需要將組織像樂(lè)高積木一樣拆開(kāi)、打散，按照新的方式重構(gòu)，顯然不是所有的積木都能在新模型下完美吻合。這其中涉及到企業(yè)文化、員工思維模式的變化。

在此情景下，技術(shù)工具反而變得不那么重要。

當(dāng)然，企業(yè)或許可以選擇不改變組織以省去麻煩，但這也意味著他們難以對(duì)外界的變化作出快速反應(yīng)。

“2000年后，我在宏碁電腦負(fù)責(zé)全球HR管理，當(dāng)時(shí)我們面對(duì)的PC行業(yè)大概十年一個(gè)周期，但過(guò)去十年我擔(dān)任騰訊高級(jí)管理顧問(wèn)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所面對(duì)的變化周期則是兩年、三年甚至更短。”楊國(guó)安說(shuō)。

在人工智能、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)加持下，急劇變化的環(huán)境已讓左右半導(dǎo)體行業(yè)半個(gè)多世紀(jì)的摩爾定律黯然失色。這意味著，如果企業(yè)的組織和文化不適應(yīng)新的變化，他們將無(wú)法很好地使用那些全新的技術(shù)。

DeLisa或許最有發(fā)言權(quán)，對(duì)于紅帽的客戶(hù)們來(lái)說(shuō)，技術(shù)是他們最不擔(dān)心的問(wèn)題?！八麄冋f(shuō)改造不僅是數(shù)字化，而且是文化?！笨蛻?hù)們告訴她，采用開(kāi)放式做法是直面競(jìng)爭(zhēng)的最佳選擇。

在工業(yè)時(shí)代，誰(shuí)能想到紅帽這種看似無(wú)序的組織形式能夠得到推崇。別忘了，紅帽原CEO，如今的IBM總裁吉米·懷特赫斯特就說(shuō)，“我接手這家公司的第一反應(yīng)是逃避亂糟糟的一切?！?/p>

可一段時(shí)間后，他開(kāi)始欣賞紅帽的運(yùn)行方式，并成為開(kāi)放式組織方式的布道者，甚至撰寫(xiě)《開(kāi)放式組織》一書(shū)介紹開(kāi)放式創(chuàng)新公司的運(yùn)作細(xì)節(jié)。

“相較于過(guò)去，戰(zhàn)略咨詢(xún)服務(wù)為咨詢(xún)機(jī)構(gòu)帶來(lái)的收入比例正在下降?！币η锍空f(shuō)，“但是，transformation（轉(zhuǎn)型）是當(dāng)下大家經(jīng)常談的，特別是這次疫情沖擊之后，turnaround（扭虧）在中國(guó)也逐步顯露勢(shì)頭。”

企業(yè)主們?cè)谒伎?，如何將?chuàng)新在組織深根，如何讓文化生生不息，提高組織應(yīng)對(duì)外部劇變能力。盡管他所談的現(xiàn)象更多存在于中國(guó)企業(yè)中，但作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，在某種程度也能夠代表一種趨勢(shì)。

這給咨詢(xún)公司帶來(lái)新的挑戰(zhàn)，事實(shí)上他們也在逐漸打造這種新的能力。

近年，一些頂級(jí)咨詢(xún)公司開(kāi)始在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)之外，擴(kuò)充其他部門(mén)的投入。

一份來(lái)自Linkedin的數(shù)據(jù)顯示，2017年麥肯錫招了106名新員工，在Operation業(yè)務(wù)上招了21人，僅次于戰(zhàn)略部門(mén)，其工作通常是與公司高層合作，尋找如何獲得更多價(jià)值的方法。再其次是McKinsey Implementation招聘10人，他們需要和客戶(hù)一起讓?xiě)?zhàn)略的目標(biāo)得以實(shí)施。

中國(guó)情境

與大環(huán)境相對(duì)應(yīng)，為當(dāng)下咨詢(xún)行業(yè)提供全新語(yǔ)境的是中國(guó)企業(yè)的崛起。追趕者正逐步走向世界商業(yè)舞臺(tái)。

“如果微軟無(wú)法與中國(guó)客戶(hù)和合作伙伴有更加深度的合作，那么就不應(yīng)該算是一個(gè)國(guó)際性企業(yè)?！蔽④汣EO薩提亞·納德拉曾對(duì)時(shí)任微軟大中華區(qū)幕僚長(zhǎng)的趙質(zhì)忠如是說(shuō)。

歐洲最大科技峰會(huì)——全球網(wǎng)絡(luò)峰會(huì)（Web Summit）CEO兼創(chuàng)始人帕迪·考斯格雷夫也曾在采訪中多次表示，“嘿，你能見(jiàn)到Jack Ma或者Pony Ma嗎？我們特別希望能夠邀請(qǐng)到他們。”

“現(xiàn)在很多國(guó)際頂尖咨詢(xún)機(jī)構(gòu)出來(lái)說(shuō)learning from China，Lessons from China，這就是一個(gè)轉(zhuǎn)變。”姚秋晨反復(fù)強(qiáng)調(diào)，首先需要承認(rèn)的是，中國(guó)是咨詢(xún)市場(chǎng)，其次中國(guó)的咨詢(xún)行業(yè)還處在嬰兒階段。

“資金雄厚的企業(yè)往往嘗試構(gòu)建內(nèi)部咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)?！睕r陽(yáng)說(shuō)，華為公司的實(shí)踐或許為走入技術(shù)無(wú)人區(qū)的頭部企業(yè)提供參考——建立自己的內(nèi)部咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)。

“國(guó)外咨詢(xún)公司所熟悉和遵循的還是工業(yè)時(shí)代的管理方法，對(duì)于創(chuàng)新時(shí)代的管理也還在摸索中?！庇谑撬麄冮_(kāi)始嘗試自己來(lái)回答來(lái)自管理層關(guān)于是否推行OKR的問(wèn)題。那段時(shí)間，況陽(yáng)所在的部門(mén)承擔(dān)的正是咨詢(xún)的角色，在企業(yè)內(nèi)部給做OKR的部門(mén)提供支撐和服務(wù)。

中國(guó)企業(yè)有其獨(dú)特的生長(zhǎng)土壤和慣性，顯然無(wú)法照搬西方的實(shí)踐。以華為當(dāng)年推行OKR為例，在中國(guó)企業(yè)內(nèi)部推廣OKR時(shí)需要將其放到整個(gè)人力資源體系。但由于中國(guó)許多企業(yè)的創(chuàng)始人基本都是終身制，創(chuàng)始人的烙印非常重。

因此在推進(jìn)OKR時(shí)，需要跟企業(yè)文化做平衡。例如OKR強(qiáng)調(diào)的是激發(fā)員工的自主性，但真正到華為體系下實(shí)踐時(shí)就發(fā)現(xiàn)，可能沒(méi)有辦法把整個(gè)華為的文化都變成自我驅(qū)動(dòng)，需要尋求平衡。

這時(shí)，華為OKR所走的路徑就和谷歌不同。如果谷歌說(shuō)團(tuán)隊(duì)今年要做幾件事，團(tuán)隊(duì)成員自己提出。華為則是組織規(guī)定要做十件事，員工可以自主選擇，是滿(mǎn)足組織需要的情況下發(fā)揮員工的自主性。

同樣的OKR，在今日頭條又不一樣。比如今日頭條規(guī)定今年要做一個(gè)產(chǎn)品，但具體做什么沒(méi)有想好，員工可以發(fā)揮自主性，做出來(lái)就能繼續(xù)。

這樣的方式顯然給咨詢(xún)機(jī)構(gòu)提出了新挑戰(zhàn)：當(dāng)企業(yè)建立內(nèi)部咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)時(shí)，咨詢(xún)機(jī)構(gòu)還能做些什么？

“很多咨詢(xún)公司本身正在‘下沉’。”姚秋晨說(shuō)?，F(xiàn)在已經(jīng)有越來(lái)越多的咨詢(xún)公司也在發(fā)展中國(guó)的一些中型企業(yè)，盡管這類(lèi)客戶(hù)過(guò)往都是他們?cè)瓉?lái)不愿意做的，畢竟這些企業(yè)在買(mǎi)單上不會(huì)表現(xiàn)得很大方。

而這些處于中間層的企業(yè)，更偏向以結(jié)果導(dǎo)向，讓這些企業(yè)主們頭疼的是，咨詢(xún)機(jī)構(gòu)無(wú)法幫助實(shí)現(xiàn)方案的落地。

一件有趣的往事或許能說(shuō)明些問(wèn)題。

1999年，互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)掀起浪潮時(shí)，彼時(shí)還是以批發(fā)業(yè)務(wù)為主的蘇寧，也想要進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)時(shí)，咨詢(xún)機(jī)構(gòu)人士曾建議蘇寧，可以在小區(qū)里放一臺(tái)電腦，替老百姓下單；如果小區(qū)沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)，那就搞一臺(tái)電視機(jī)，用VCD播放視頻，以這種方式切入互聯(lián)網(wǎng)。

如今看來(lái)，當(dāng)初那樣的場(chǎng)景顯然很荒謬。蘇寧創(chuàng)始人張近東最后的判斷也是，彼時(shí)做電子商務(wù)的時(shí)機(jī)并不成熟。

方案無(wú)法落地，是目前傳統(tǒng)管理咨詢(xún)公司客戶(hù)滿(mǎn)意度不高的主要原因之一。

勞達(dá)laboroot 創(chuàng)始人、CEO魏浩征分享了一個(gè)客戶(hù)的親身經(jīng)歷。

這家企業(yè)董事長(zhǎng)曾經(jīng)計(jì)劃做內(nèi)部承包，以實(shí)現(xiàn)組織變革。企業(yè)斗志昂揚(yáng)找來(lái)咨詢(xún)公司做了方案，內(nèi)包以后，員工以個(gè)體工商戶(hù)名義成立小微企業(yè)，所有費(fèi)用都給到小微企業(yè)。這個(gè)聽(tīng)起來(lái)能提高組織積極性的絕妙辦法，最終卻無(wú)法落地。

原因很簡(jiǎn)單，員工注冊(cè)個(gè)體戶(hù)或注冊(cè)一個(gè)人的獨(dú)資企業(yè)，沒(méi)辦法審批經(jīng)營(yíng)范圍。如果要承包項(xiàng)目給這家小微企業(yè)，需要對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)范圍，但屬地工商局不給批。

“你們自己為什么不能解決注冊(cè)的問(wèn)題？”咨詢(xún)公司不負(fù)責(zé)方案落地或許是個(gè)原因，但或許方案本身就有問(wèn)題，很多細(xì)節(jié)并不具備在中國(guó)落地的條件。而另一個(gè)難以落地的原因，還有可能來(lái)自企業(yè)員工的抵抗。

“太多不確定性，用一個(gè)固定模型和固定解決方案，還有很長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)施步驟，最后幫助企業(yè)解決挑戰(zhàn)的時(shí)候，可能挑戰(zhàn)已經(jīng)不一樣了?！蔽汉普髡J(rèn)為，各種各樣的問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)在做組織變革方面的成功率較低。中國(guó)的咨詢(xún)市場(chǎng)需要一套真正了解中國(guó)本土情況、貼近實(shí)際的中國(guó)企業(yè)模式。

這在某種程度上促進(jìn)了中國(guó)本土咨詢(xún)公司的崛起，這一趨勢(shì)與傳統(tǒng)管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的勢(shì)頭變慢幾乎同時(shí)發(fā)生。魏浩征看到的趨勢(shì)起始于5~6年前，本土咨詢(xún)公司看到了企業(yè)對(duì)組織迭代更快要求下的機(jī)會(huì)。

盡管，對(duì)于麥肯錫這樣的頂級(jí)國(guó)際咨詢(xún)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)占比并不高，毫無(wú)疑問(wèn)這個(gè)比重將會(huì)逐年攀升。

同樣值得注意的是，以往，國(guó)際頂尖咨詢(xún)公司可以不斷輸出IBM模式、GE模式，卻還沒(méi)有咨詢(xún)機(jī)構(gòu)能夠?qū)ν廨敵鲋袊?guó)企業(yè)模式。

雖然無(wú)法評(píng)價(jià)那些咨詢(xún)公司推出的英文版“l(fā)eading from China”或“Lessons from China”是否能夠說(shuō)透中國(guó)問(wèn)題，但中國(guó)本土生長(zhǎng)起來(lái)的咨詢(xún)公司，顯然也還沒(méi)有對(duì)外輸出中國(guó)實(shí)踐和故事的能力。

“有可能最后輸出的是中國(guó)企業(yè)自己?！币η锍空f(shuō)。這一點(diǎn)也成為本土咨詢(xún)公司尚未突破的瓶頸。畢竟，咨詢(xún)行業(yè)是典型與人才流動(dòng)和創(chuàng)新擴(kuò)散相關(guān)的知識(shí)沉淀性行業(yè)。

直觀的例子是，目前從頂尖國(guó)際咨詢(xún)公司跳出來(lái)自己在中國(guó)咨詢(xún)行業(yè)里“從零到一”的創(chuàng)業(yè)者還是鳳毛麟角，基本上都是跳到客戶(hù)方，或者轉(zhuǎn)行做投資。

這是一個(gè)姚秋晨眼中的“tough business”。本土咨詢(xún)公司成長(zhǎng)需要時(shí)間，最終還是要回到人才上，他們有很大空間，但如何抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，很有挑戰(zhàn)。

資訊機(jī)構(gòu)的未來(lái)

十年前，“戰(zhàn)略已死”的論調(diào)就曾甚囂塵上。十年后，咨詢(xún)機(jī)構(gòu)非但沒(méi)有終結(jié)，仍在不斷適應(yīng)變化的市場(chǎng)。

但不論這些咨詢(xún)機(jī)構(gòu)如何轉(zhuǎn)變，真正能夠拯救企業(yè)、完成轉(zhuǎn)型的，或許還是企業(yè)自己。

姚秋晨觀察，工業(yè)時(shí)代的咨詢(xún)公司更加強(qiáng)調(diào)精英主義，人才也更加通用性，項(xiàng)目運(yùn)作模式條塊切面清晰，但現(xiàn)在的咨詢(xún)公司在客戶(hù)服務(wù)的全過(guò)程中變得更加彈性化，客戶(hù)的合作周期也開(kāi)始變得更長(zhǎng)，根據(jù)不同需要匹配相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)人士，他們開(kāi)始有意識(shí)地邀請(qǐng)一些原來(lái)在企業(yè)中做過(guò)高管人員參與到項(xiàng)目中來(lái)，開(kāi)始招聘專(zhuān)業(yè)的博士生。

在更為垂直的領(lǐng)域，精細(xì)化的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)正在出現(xiàn)并成為趨勢(shì)。即使是大型咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，也在有意識(shí)地將自己的各項(xiàng)服務(wù)精細(xì)化。

“咨詢(xún)公司一定要聚焦?！蔽汉普髡f(shuō)，他所創(chuàng)立的勞達(dá)多年來(lái)最聚焦的問(wèn)題就是“企業(yè)員工關(guān)系”，在傳統(tǒng)勞資問(wèn)題的基礎(chǔ)之上，從勞動(dòng)法的適用、社保稅再到如今的組織活力，逐步延伸。

專(zhuān)注于某個(gè)領(lǐng)域的精品咨詢(xún)機(jī)構(gòu)會(huì)越來(lái)越多。

一方面，面對(duì)日益復(fù)雜的局面，企業(yè)確實(shí)需要借助外腦的幫助，實(shí)現(xiàn)公司的專(zhuān)業(yè)化躍遷，這些需求一直都在，而且正在日益增多。

另一方面，隨著企業(yè)能力的發(fā)展，與咨詢(xún)公司的合作經(jīng)驗(yàn)積累等，企業(yè)也會(huì)更加開(kāi)放且有能力與一些精品咨詢(xún)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。這也是當(dāng)前本土化咨詢(xún)機(jī)構(gòu)發(fā)展的一種路徑。

“如果今天一家本土咨詢(xún)機(jī)構(gòu)跑過(guò)來(lái)跟我說(shuō)，要成為中國(guó)麥肯錫，我說(shuō)算了，出發(fā)點(diǎn)就有問(wèn)題?！币η锍恐赋?，要么做精做專(zhuān)，成為可以比肩國(guó)際的另一個(gè)選項(xiàng)，要么有自己的創(chuàng)新模式，但是最終比拼的還是誰(shuí)能夠真正把本土客戶(hù)服務(wù)好，創(chuàng)造影響。

數(shù)字化、智能化似乎是一個(gè)創(chuàng)新方向。

“伴隨著企業(yè)的數(shù)字化、智能化、智慧化轉(zhuǎn)型潮流，傳統(tǒng)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)必須相應(yīng)地朝數(shù)字化、智能化、智慧化去轉(zhuǎn)型?！睕r陽(yáng)說(shuō)，例如字節(jié)跳動(dòng)在2018年開(kāi)始招聘組織科學(xué)家，阿里巴巴也在構(gòu)建人力資源體系的“阿里大腦”，華為也有自己內(nèi)部的人力資源研究機(jī)構(gòu)。

外部咨詢(xún)公司必須構(gòu)建起自己強(qiáng)大的人力資源數(shù)字化中臺(tái)能力，借助數(shù)字化中臺(tái)能力去幫助中、小企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、智能化、智慧化轉(zhuǎn)型，打造中小企業(yè)的人力資源生態(tài)。

而不論是大而全還是小而美的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，都無(wú)法為企業(yè)轉(zhuǎn)型成功提供必然答案。因?yàn)椤白钆５墓芾砭褪菦](méi)有管理”。

魏浩征認(rèn)為，咨詢(xún)公司真正要給企業(yè)的，是如何形成適應(yīng)外部環(huán)境變化的組織能力，而不只是一個(gè)報(bào)告或方案，授人以魚(yú)不如授人以漁。在他看來(lái)，每家企業(yè)的基因不同，詢(xún)機(jī)構(gòu)需要針對(duì)不同企業(yè)的基因提出解決方案，“最終能夠落地的解決方案不是咨詢(xún)公司給的，而是企業(yè)自己得出來(lái)的?！?/p>

的確，很難界定一家管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)對(duì)于企業(yè)發(fā)展到底發(fā)揮了多大作用。

蘇寧最后也沒(méi)有采納咨詢(xún)機(jī)構(gòu)提出的“在小區(qū)放一臺(tái)電腦”的想法。即便是電動(dòng)車(chē)大王雅迪在轉(zhuǎn)型期引入戰(zhàn)略咨詢(xún)，重新進(jìn)行品牌定位，也很難說(shuō)理論本身能支撐雅迪走多遠(yuǎn)，何況在品牌定位之外，還有制造生產(chǎn)端、供應(yīng)鏈改造的挑戰(zhàn)。

或許將來(lái)需要重新定義的，不光是企業(yè)的組織形態(tài)這樣的“新物種”，管理戰(zhàn)略咨詢(xún)機(jī)構(gòu)也將重新定義自己的生存“戰(zhàn)略”。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)：底層設(shè)計(jì)師（ID：Bottom-upDesigner），作者：陳伊凡