編者按：本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，作者云洲，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
越是行情不好增長乏力的時候，大家就越容易把注意力放在增長上。比如，“增長黑客”理論早在2010年就已誕生，但只到2015年經(jīng)濟下行行業(yè)增長疲軟時才為業(yè)界所重視。
根據(jù)圖1-百度搜索指數(shù)走勢可以發(fā)現(xiàn)：2015年7月初“增長黑客”的熱度才真正在國內(nèi)興起，檢索后發(fā)現(xiàn)當時最熱的標志性事件為范冰《增長黑客》一書的出版。
而2015年6月-7月，也正是國內(nèi)股市牛轉(zhuǎn)熊的大跌之月；2015全年我國GDP增速也首次破“7”，增速從2014年的7.30%跌至6.91%。
時間到了2019年7月，筆者所在公司港股上市一周年，也是筆者在這家公司的第三年。
對比上市前后，一方面感受到企業(yè)的知名度更大了；另一方面可能因財報和股價的壓力，公司上下變得更加“焦慮”和急功近利了，大家也越發(fā)關(guān)心起“增長”了。
回顧上市這一年，產(chǎn)品運營團隊大部分的精力都放在了做增長上，老的業(yè)務(wù)線忙著穩(wěn)存量和壓成本做厚利潤，創(chuàng)新業(yè)務(wù)線忙著接入新產(chǎn)品和做大用戶規(guī)模。
可是，在熊市中尋求逆市增長時，很容易制訂出脫離實際的“躍進”目標。
同時，行業(yè)還受到政策調(diào)控的影響，最終增長的結(jié)果也可想而知：或是短期刺激下?lián)纹鹩脩艋驙I收的“虛假繁榮”，或是達不成目標后的集體沮喪。
站在上市一周年的節(jié)點上，我也開始反思過去一年做增長為什么這么“心累”？反思數(shù)值增長背后的終極目標到底是什么？
但又苦于一時找不到答案，直到我再次拾起管理學大師史蒂芬·柯維（Stephen Richards Covey）的《高效能人士的七個習慣》一書。
《高效能人士的七個習慣》的第二章例舉了一個《伊索寓言》里的故事：
一個貧苦的農(nóng)夫，在他的鵝窩里發(fā)現(xiàn)了一只金蛋，一開始他以為是別人的惡作劇，于是把金蛋擱在一邊。
后來想了想，還是把金蛋拿去做了鑒定，發(fā)現(xiàn)它居然是純金的！農(nóng)夫幾乎不敢相信自己的好運。
更讓他興奮的是：這個好運并未結(jié)束，每天早上他都能在鵝窩里發(fā)現(xiàn)一個金蛋。很快他便成了富翁，簡直讓人難以置信。
可是，財富卻使他變得越來越急躁和貪婪，不滿足于每天只拿到一個金蛋。
于是，他決定把鵝殺死，然后把鵝肚子里的金蛋全都取出來，誰知卻發(fā)現(xiàn)鵝肚子里空空如也。
結(jié)局就是鵝死了，再也生不出金蛋，農(nóng)夫自己毀滅了財富的來源。
從中，我們可以領(lǐng)悟到金蛋（增長）不該是我們最苦苦追求的目標，它只是“產(chǎn)出”的結(jié)果。
特別是在熊市行情下，相對于數(shù)值和利潤率等“效率”層面的增長，企業(yè)和團隊更應(yīng)該關(guān)注“增長效能”的提升，平衡好“鵝”（產(chǎn)能）和“金蛋”（產(chǎn)出）關(guān)系量力而行，幫助用戶和產(chǎn)品創(chuàng)造更多價值，從而達成可持續(xù)增長的“終極目標”。
說到這里，我們有必要對比一下“效率”和“效能”：
“效率”：指在單位時間里完成的工作量，比如，用電腦比算盤的計算效率高得多；
“效能”：包含效率的意思，但其同時包含“效果”、“效益”之義。
從上面的寓言中，你也應(yīng)該已經(jīng)明白，“效能”思維追求的目標是可持續(xù)增長，而非短期一味追求效率去“殺雞取卵”、“竭澤而漁”。
效率：偏重戰(zhàn)術(shù)層面，講求的是更高效地做事，更多關(guān)注于定量層面的效率提升和“產(chǎn)出”。
效能：站在更高的戰(zhàn)略層面，從終極目標出發(fā)，定量與定性結(jié)合進行綜合考量；從而正確且高效地做事，更多關(guān)注“產(chǎn)出”與“產(chǎn)能”的平衡，關(guān)注發(fā)展和增長的質(zhì)量，追求更加長遠的可持續(xù)效益。
據(jù)此，我們可以總結(jié)出一個的“效能”表達式：
這里之所以用“×”而不用“+”號，指的是效率和終極目標之間的“化學反應(yīng)”，而不是簡單相加的“物理反應(yīng)”。
沒有終極目標的效率等于無用功，只有明確了終極目標，提升效率才能有的放矢；也只有明確了終極目標，才能考慮得更加長遠，更多地關(guān)注可持續(xù)的“產(chǎn)能”和增長的質(zhì)量。
其實，小到一個人、一個產(chǎn)品，大到一個行業(yè)、一個國家，發(fā)展和增長的道理都是相通的。
比如，“綠水青山就是金山銀山”發(fā)展理念的提出，以及從“房住不炒”到以科創(chuàng)板為標志的科技興國戰(zhàn)略的推行；就是國民經(jīng)濟放棄“唯 GDP 論”之后的價值回歸，是從“高效率增長”向“高效能增長”的一次轉(zhuǎn)型。
知道了“終極目標”對于效能的作用之后，那我們又該如何確定“終極目標”呢？
概括來說，主要是四句話：
終極目標的時間跨度要足夠長，格局要足夠大；
終極目標的價值取向要足夠正向、輕功利化；
終極目標盡量不要數(shù)值化；
終極目標要在團隊內(nèi)達成共識。
首先，時間跨度足夠長，才能讓企業(yè)和團隊長期專注；格局足夠大，才有作為目標去奮斗的“縱深”。
其次，價值取向足夠正向、輕功利化，才有市場“準入”資格，才更易打開“得道多助”的局面。
再次，好的終極目標能夠激勵團隊不斷做到“更好”，而不是做到了“最好”。因此不要數(shù)值化，因為一旦數(shù)值化，就已經(jīng)為增長設(shè)下了“上限”。
最后，只有團隊內(nèi)部都認同這個終極目標，才能“一呼百應(yīng)”形成上下一致的合力。
以上總結(jié)不免偏于書面，為了加深大家對“終極目標”的理解，筆者在此以阿里巴巴為例：
阿里巴巴，作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的龍頭企業(yè)，不得不提到其成功的一大制勝法寶——“終局思維”。
如下圖所示，馬云對阿里巴巴“終極目標”的表述，實際就是湖畔“上三板斧”中對“使命”的闡述。
通過企業(yè)“使命”的闡述和宣導(dǎo)，正是阿里巴巴讓員工明確“終極目標”的一個過程。
這幫助阿里巴巴各個產(chǎn)品線和團隊達成共識“讓天下沒有難做的生意”，從而再去明確要做什么新產(chǎn)品、達成什么增長的愿景和目標，以及明確大家所要遵循的理念、價值觀。
從中可見，阿里的“終局思維”是一種前瞻性思維，是以“終局目標”為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維，實際解答的就是企業(yè)和產(chǎn)品增長效能中的“終極目標”問題。
如上，“效能思維”和“終局思維”，就是筆者想說的兩種做增長的思維，或許可以幫助你走出當下的增長“迷局”。
如同哲學上的人生三問，產(chǎn)品增長團隊也要問問自己三個問題：
我們所運營的產(chǎn)品是什么？
從哪里來？
到哪里去？
“終局思維”，正好可以幫助我們解答“到哪里去”，而“效能思維”，則進一步幫助我們解答“怎么去”的問題。
作為團隊 Leader，當沉迷“增長效率”而收效甚微的時候，不妨多想想如何提升產(chǎn)品的“增長效能”，想想產(chǎn)品增長的“終局”，少談 KPI 多看 OKR。
以終為始，方得始終。
在不明確的行情下，把握可期望的里程碑事件和可明確的增長，讓團隊和自我收獲明確的成長，或許更重要。
最后一句話作為結(jié)尾，送給所有在“冬季”行情下孜孜做增長的互聯(lián)網(wǎng)人：
冬天很冷，但熱血依然沸騰；野草已枯，但草根正在孕育下一個春天。
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