寫在前面的話
「聽過很多道理，依然過不好這一生。」from 《后會無期》
「OKRs 是一個用來溝通目標和評估進度的工具」，過去一段時間，同大量團隊的交流過程中反復提到這句話。但是，這句定性的關于 OKRs 的描述，在方法論層面雖然有足夠的信息量，在操作層面則讓很多沒有相關經驗的團隊感到一頭霧水，像開頭那句來自《后會無期》的臺詞一樣，熟記 OKRs 的定義和理論內容，與 KPI 驅動的管理方法的異同也了然于胸，這樣就真的能夠非常順利的在團隊中推行 OKRs 嗎？「如果采用了 OKRs，那績效管理怎么做？」，「我怎么知道到底 OKRs 對我的團隊適用不適用？如何在團隊里面落地？」，「能不能分享一些更具體的實例？」等等實際操作層面的問題則是大家更關心的。
所以，我們邀請了幾位不同專業(yè)背景的資深人士，從他們獨特的視角聊一聊關于 OKRs 在職能團隊落地以及相關的 best practice 等方面的話題，整理成了這個「Best Practice of OKRs」系列。這些內容會在接下來幾周時間里，陸續(xù)連載在這個專欄，歡迎大家持續(xù)關注。第一篇內容，來自劉亞平。亞平曾在騰訊、Google、Microsoft 等公司擔任 Product Designer。加入豌豆莢后，歷任 VP of Product and Design、CEO of Wandoujia Appstore，在產品戰(zhàn)略規(guī)劃領域有非常豐富的經驗。一個資深的產品經理是如何理解 OKRs 的，我們一起來聽聽亞平怎么說。
我過去在豌豆莢工作的五年，自己動手寫過不少于 30 次的 OKRs，類型覆蓋了產品經理個人、產品團隊和業(yè)務部門，修改和審批過超過 200 個個人和團隊的 OKRs。應 InnoKit 創(chuàng)始人趙望野之邀，總結下我關于產品經理 OKRs 的經驗。如果你還不了解什么是 OKRs，請閱讀這個專欄的歷史文章。
產品經理為什么「更」需要 OKRs？一，產品經理處在研發(fā)的最上游
研發(fā)流程中，產品經理（產品需求）是處在流程的最上游的，也是萬惡之源。一個產品最后失敗了，往往追溯到最后發(fā)現(xiàn)，團隊努力滿足的不過是個偽需求。如果在需求階段錯了， 那么所有后續(xù)的努力都是扯淡。所以，產品經理沒有正確的奮斗目標，危害性相比起更下游的環(huán)節(jié)中（例如視覺設計師盲目追求酷炫的動畫）大得多。
二，多維度的產品競爭更需要做優(yōu)先級取舍
在今天的互聯(lián)網上，任何一個產品，都面臨著全方位多維度的競爭。傳統(tǒng)的「單點突破」只能給產品帶來一時的競爭力，而要長治久安加寬護城河，需要在各個不同的方面都去做改善。如果要列出一個 dashboard 來衡量自己的產品的狀態(tài)，我一分鐘就可以列出 20 個指標來。關注很多指標，當然能更全面的看到產品的全貌，但是也意味著注意力極大的分散。而資源永遠是有限的，作為產品經理，哪怕是 KPI 導向的，也得清楚列知道導向哪個 KPI 才行。
對比下來，OKRs 的作用在這樣的狀況下就體現(xiàn)非常明顯了。OKRs 的建立，是一個強制的不斷篩選真正重要的事情的過程。既然你不可能把 20 個 KPI 都寫進 OKRs，那么總要有個取舍吧？取舍的過程，必然是要去思考對于當前的產品來說什么是最重要的。
產品經理怎么建立合理的 OKRs？以下方法是我自己常用的，供參考。
一，講個好故事
亞馬遜的產品立項時，都要先模擬寫一份新聞稿，來描述產品發(fā)布的時候行業(yè)和用戶會怎么描述，由此來倒推產品的差異點和策略。這個道理可以直接復用到 OKRs 上，作為一個產品經理，想（y）象（y）下，你的產品成功的時候，應該是什么的景象？如果你能清楚的生動的描述出產品成功時的樣子，而不只是用「有多少萬用戶」來撐場面，你就可以寫出一份優(yōu)秀的 OKRs。
這個 yy 的結果一方面它能幫助我節(jié)省無數(shù)的溝通時間，要知道，講故事永遠比說數(shù)字來得更直觀更容易被團隊聽懂，省去了很多口舌之勞。另外，它能在實際執(zhí)行過程中不斷提醒自己回顧下，起到糾偏的作用。最后，這個 yy 是我覺得最接近產品的「初心」的東西，當你覺得時間太緊壓力太大老板太不講道理同事太不理解你要堅持不下去了的時候，它時不時的會給你一點雞血。畢竟，人總是要為自己吹過的牛逼奮斗。
二，用產品的形容詞作為 Objective
這一點和前面一點是息息相關的，一個產品在市場競爭中獲得成功，必然要有自己獨特的優(yōu)勢。這個優(yōu)勢在市場初期還有可能是功能上的差異（例如你提供了在線叫車而對手沒有，或者是壓根沒有對手，也就是 Kano 產品質量模型里面的 Attractive Quality），但是在市場充分競爭的階段，不論你的 PR 稿怎么寫，你在用戶的認知里，往往就是用一個形容詞來描述你，XX 的 YY，做得好的話就是最 XX 的 YY。其中 YY 是你的產品品類，XX 是你的形容詞。例如最公平公正的搜索引擎（百度），最安全的瀏覽器（360）等等。用戶接受了這個形容詞， 就意味著你在用戶認知里有一席之地，當他關心這個形容詞時，你就是他的默認選擇，你就能獲得穩(wěn)定的用戶口碑和自然流量。
簡單的列幾個誤區(qū)：
對用戶不重要的形容詞：「快」對于外賣來說，顯然是最重要的，而對于購買 3C 產品來說，顯然是 nice to have 的，遠遠不如便宜重要。想象下你的產品在什么形容詞上做到極致，形成是量級的差距，就能夠讓用戶蜂擁而來，最終碾壓競品？這個形容詞就是你在找的東西。
貪心：你對用戶說我的產品有 387 個優(yōu)勢，最后的結果多半是什么都記不住?！付嗫旌檬 癸@然是個宇宙內都行之有效的形容詞，放在一個具體的產品上其實沒有什么意義。
選錯產品品類：用戶是會在一個產品品類內比較的，所以品類選錯了風險非常大。你明明是個瀏覽器，要把自己定位成新聞資訊引擎，那就意味著瀏覽器的一切優(yōu)勢對用戶來說價值為零，以己之短攻敵之長，勝算會小很多。
創(chuàng)造產品品類：用戶是很懶的，所以面對理解不了的產品品類，用戶的應對一般是...不去理解。所以自己創(chuàng)造產品品類就像在玩火，除非你有非常大的優(yōu)勢來定義標準，例如 Tesla 之于「電動汽車」，iPhone 之于「智能手機」，否則，在用戶眼里你可能什么都不是。
經常改變形容詞：產品迭代可以很快，可是用戶形成認知卻很慢。經常換形容詞的問題在于，之前的印象還沒有固化，要接受新的等于一切要從零開始，本質上，這是在用自己的資源左右互搏。所以一旦選定形容詞，接下來一兩年之內應該是固定不變的。
三，保持 O，經常更新 KR
如果你已經為你的產品準備了一個好的故事，并且清楚的定義了產品的形容詞，那么下一步自然是具體怎么達到了，這就要進入了 KR 階段。
在 Obejctive 不變的前提下，KR 在不同階段可以是完全不一樣的。最簡單的例子，「在線高清視頻」的「高清」在五年前和今天是完全不同的概念。市場變化很快，每隔一段時間重新思考下，到底用什么樣的 Key Results 來支撐 Obejctive（即使 Obejctive 完全沒變過），也是一件很有幫助的事情。
另外一個經常改變 KR 的原因是，每次改進產品的一個細分領域，圈定一小塊出來做重點投入，把它做到能讓用戶驚喜的程度，也是我個人很推薦的方法。舉個例子，如果目標是做一個最「全」的應用商店，那么每次改進一個門類，如果你能在一個季度里做到海外的游戲和應用收錄很全，就已經能獲得一批死忠用戶了。
常見的注意事項最后，總結幾個常見的對 OKRs 理解容易出現(xiàn)失誤的地方。
O 在各個團隊不能保持統(tǒng)一：經常會看到同一個項目團隊內各個職能大家寫的 O 就各自不一樣了，這樣子各個團隊會產生自己獨立的小目標，而不是在一個大目標的不同方面努力。我的推薦是 O 應該在各個團隊保持統(tǒng)一，例如「最全的應用商店」，工程團隊可以 focus 在高效自動化抓取更多內容上，而產品可以考慮建立 UGC 機制來實現(xiàn)，Product Marketing 則可以在讓用戶感受到「全」這一點上持續(xù)發(fā)力。
KR 必須是數(shù)字：雖然說我們非常提倡 Key Results 清晰可衡量，但是也不意味著一定是數(shù)字?！冈O計一個團隊每個人都說好的新版 Quorum」在我看來，是一個很不錯的 KR，只要你的讀者對某一條 KR 的理解不會產生歧義，就不一定非得用數(shù)字。
題圖來自：https://www.flickr.com/photos/jfleming701/4452629067/in/photostream/
這是一只嚴肅臉的產品汪
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