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入局餐飲行業(yè)，合伙創(chuàng)業(yè)是常態(tài)。一方面能降低個(gè)人創(chuàng)業(yè)失敗風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，所謂“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”，多一個(gè)人總是會(huì)多一份勝算在里面。

但事實(shí)上，縱觀餐飲市場(chǎng)眾多品牌的創(chuàng)業(yè)歷程，會(huì)發(fā)現(xiàn)合伙創(chuàng)業(yè)存在不少雷區(qū)。

合伙創(chuàng)業(yè)有哪些雷區(qū)？創(chuàng)業(yè)者如何避免呢？為此，紅餐（ID：hongcan18）記者總結(jié)出了餐飲創(chuàng)業(yè)的幾類雷區(qū)，供參考。

雷區(qū)一：

       創(chuàng)業(yè)總與家長(zhǎng)里短互相牽扯

在電影《中國(guó)合伙人》中有一句臺(tái)詞：“千萬(wàn)別跟丈母娘打麻將，千萬(wàn)別跟好朋友合伙開(kāi)公司。” 這句話在餐飲行業(yè)一語(yǔ)中的。

創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最大利益，可以說(shuō)是一件極為理性的事情，但有些創(chuàng)業(yè)者可能會(huì)將私人感情凌駕于工作事業(yè)之上。

△蔡達(dá)標(biāo)與潘敏峰

真功夫前董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)與妻子潘敏峰離婚一事當(dāng)初鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，直接引致蔡氏家族與潘氏家族集體內(nèi)斗，這也讓正在規(guī)劃中的真功夫上市計(jì)劃不得不中止，蔡達(dá)標(biāo)更是落得鋃鐺入獄的下場(chǎng)。

四川熟食品牌廖記棒棒雞也因?yàn)榧议L(zhǎng)里短惹上過(guò)官司糾紛。從2004年開(kāi)始，廖欽弘等廖家三兄弟，與親舅舅李良鋒都稱自己為廖記棒棒雞創(chuàng)始人，雙方展開(kāi)了激烈的商標(biāo)爭(zhēng)奪斗爭(zhēng)。由此讓廖記棒棒雞這個(gè)成都本土知名的熟食品牌蒙上了陰影，不少加盟商也因?yàn)樯虡?biāo)問(wèn)題感到上當(dāng)受騙。

△加盟商狀告廖記棒棒雞

紅餐點(diǎn)評(píng)：創(chuàng)業(yè)最忌諱摻雜私人感情在其中。不管是感情的破裂還是利益的驅(qū)使，引發(fā)的私人戰(zhàn)爭(zhēng)都會(huì)對(duì)品牌造成損傷。即便非要拉好友創(chuàng)業(yè)或是以家族形式創(chuàng)業(yè)，那也需公私分明，明確公司制度、利益高于私人感情的概念。親兄弟也是需要明算賬的。

雷區(qū)二：

利益分配不均，合伙人存異心

利益之外，人人都是感性、講義氣的人；但利益之內(nèi)，伸出的友好之手都藏著刺。在餐飲行業(yè)，這樣的合伙人屢見(jiàn)不鮮，尤以近些年甚火的眾籌餐飲創(chuàng)業(yè)最為明顯。

何為眾籌餐廳？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是聚集眾人的力量和資金來(lái)開(kāi)餐廳。這意味著只要能出錢，餐廳背后可以有無(wú)數(shù)個(gè)合伙人、無(wú)數(shù)個(gè)股東。如此一來(lái)，利益問(wèn)題相較于其他合伙人較少的餐企則更容易爆發(fā)。

河南國(guó)銀律師事務(wù)所主任、股權(quán)設(shè)計(jì)專家耿小武，在綜合研究了 “后會(huì)有期”“比逗餐廳”“卷福小龍蝦”等一眾倒閉的眾籌餐廳后發(fā)現(xiàn)，因利益分配出現(xiàn)問(wèn)題的例子占比最大。

在多數(shù)眾籌餐廳中，并不存在明確的利益分配制度，利益分配常常由具有控股地位的大股東主導(dǎo)。在這種以大制小的模式下，常會(huì)出現(xiàn)大股東侵害小股東權(quán)益的問(wèn)題。比如大股東不愿分紅，或者只是象征性分紅。利益分配不均，就難保合伙人不會(huì)有異心。

當(dāng)然，也有極少的正面教材，比如海底撈的施永宏夫婦。

最初的海底撈創(chuàng)立資金是由另3個(gè)年輕人湊齊的，也就是后來(lái)的施永宏夫婦和舒萍（張勇妻子）。當(dāng)時(shí)張勇只是技術(shù)入股，未出一分錢，但4人依舊是各占25%的股份。

△海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏

而隨著海底撈的發(fā)展壯大，張勇以原始出資額的價(jià)格，從施永宏夫婦的手中購(gòu)買了18%的股權(quán)，張勇夫婦成了海底撈68%的絕對(duì)控股股東。

對(duì)于外界的“忿忿不平”，施永宏卻說(shuō)：“股份雖然少了，賺錢卻多了，同時(shí)也清閑了。還有他是大股東，對(duì)公司就會(huì)更操心，公司會(huì)發(fā)展得更好?！?/p>

也正是在施永宏以公司利益為首的佛系理念下，海底撈才避免了一場(chǎng)分裂大戰(zhàn)。

紅餐點(diǎn)評(píng)：創(chuàng)業(yè)要想成功，合伙人之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作、上下同心是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最佳引擎。團(tuán)隊(duì)之間既要有明確的利益分配制度，也要有面臨不平衡問(wèn)題時(shí)，懂得以公司利益為重的正確取舍態(tài)度。

雷區(qū)三：

志同道不合，也只能散伙

創(chuàng)業(yè)是個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，也許最初志向貼合，但在發(fā)展的過(guò)程中，理念碰撞下無(wú)法統(tǒng)一理念，散伙也不是不可能。

△西少爺肉夾饃早期合伙人團(tuán)隊(duì)

西少爺肉夾饃創(chuàng)立時(shí)正值互聯(lián)網(wǎng)餐飲的風(fēng)口期，打著互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽的西少爺開(kāi)業(yè)之際就贏得大眾的追捧。當(dāng)時(shí)在開(kāi)業(yè)不到一周時(shí)間，投資機(jī)構(gòu)便給出了4000萬(wàn)的估值。

原本是可以憑借投資進(jìn)一步發(fā)展的好機(jī)會(huì)，但在引入投資、協(xié)商股權(quán)架構(gòu)的過(guò)程中，孟兵與宋鑫之間出現(xiàn)了矛盾。

孟兵考慮到往后在海外的擴(kuò)張發(fā)展，提出組建VIE結(jié)構(gòu)（可變利益實(shí)體），事出突然，最終引發(fā)團(tuán)隊(duì)沖突，盡管后來(lái)另外兩個(gè)合伙人做了讓步，但宋鑫卻并沒(méi)有妥協(xié)，最終宋鑫也被要求離開(kāi)西少爺另起爐灶。

無(wú)論關(guān)系多好、能力多強(qiáng)，在創(chuàng)業(yè)這件事上，志同道合對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展才是最起決定性作用的。

△藍(lán)色光標(biāo)合伙人團(tuán)隊(duì)

知名的藍(lán)色光標(biāo)公司背后就是因?yàn)楹匣锶碎g的價(jià)值觀、理念、行為處事一致才能如此成功。

據(jù)了解，在藍(lán)色光標(biāo)不存在實(shí)際控制人，股權(quán)也較為分散。幾位聯(lián)合創(chuàng)始人趙文權(quán)、孫陶然、吳鐵、許志平、陳良華分別持有藍(lán)色光標(biāo)13.06%、12.84%、12.31%、 12.25%和12.24%的股權(quán)。

也許外界會(huì)認(rèn)為容易出現(xiàn)管理問(wèn)題，不穩(wěn)固。但在創(chuàng)始人之一趙文權(quán)看來(lái)卻并不存在這些問(wèn)題：“我們每個(gè)人之間不是特別親密，保持著某種距離，避免了各種摩擦與矛盾。且藍(lán)色光標(biāo)在最開(kāi)始就建立了一套規(guī)則，大家始終小心翼翼地維護(hù)這個(gè)規(guī)則，哪怕它是不公平的?！?/p>

酸菜魚(yú)品牌渝是乎也是如此，渝是乎隸屬于北京渝都仁和餐飲有限公司旗下，這家公司是由包括渝是乎創(chuàng)始負(fù)責(zé)人王勇在內(nèi)的3個(gè)合伙人共同創(chuàng)立。

3個(gè)合伙人一直圍繞著仁義、和氣的公司價(jià)值理念，各自負(fù)責(zé)公司不同的業(yè)務(wù)板塊，對(duì)各自提出的企業(yè)發(fā)展建議，也選擇坐下來(lái)商量其可行性。所以在十多年的合伙歷程中，都未出現(xiàn)企業(yè)層面的互斗。

紅餐點(diǎn)評(píng)：投資行業(yè)里有句話，“投資就是投人”，這即是說(shuō)一家企業(yè)，創(chuàng)始人、合伙人的品性、合力協(xié)作程度是極為重要的。

小結(jié)

所以對(duì)于餐飲創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō)，在找合伙人時(shí)，需要找志同道合能同甘共苦的伙伴；成立公司后，要有架構(gòu)清晰的體系制度、合理的退出機(jī)制與利益分配制度。其次，明確各自崗位職責(zé)與核心領(lǐng)導(dǎo)人。

總而言之，越清晰、越不摻雜私利的制度，越有利于合伙創(chuàng)業(yè)。