當你管理管理人員時，你有雙重職責：你需要確保管理人員能很好的完成工作（和任何員工一樣），并且他們可以有效的支持自己的團隊。前者你可能知道怎么做，但是你要如何做到后者呢？你要提供培訓？指導？你如何成為一個很好的楷模？
悉尼·芬克爾斯坦專家說，在某些方面，管理管理人員和管理其他人一樣，你需要調整他們的目標與你的目標一致，給他們提供反饋，幫助他們謀取職業(yè)發(fā)展。芬克爾斯坦，是達特茅斯的塔克商學院的教授，也是《超級老板：優(yōu)秀的領導者如何管理流動的人才》一書的作者。但有一個很重要的不同---管理管理者也需要領導培訓：你需要指導管理者“培養(yǎng)他們小組成員所需要的文化及能力，”琳達·希爾說，希爾是哈佛商學院的教授也是《作為老板：成為一名優(yōu)秀領導者的三要素》一書的合著者。這點尤為重要，從一個“個體貢獻者”成為一個管理者是一個“經常被忽視的過渡?！薄霸诖蠖鄶?shù)組織中，生手得不到很多正式的培訓，”希爾說。你可以填補空白幫助你的直接下屬成為一個優(yōu)秀的管理人員。
塑造正確的行為。芬克爾斯坦關于超級老板的得意門生的研究揭示了一個共同主題：人們從老板那學習如何領導。但是當你坐下來和你的直接下級進行面對面談話時，他們不是只從你一個人那學會如何領導?！拔以谥芩南挛?點到5點將成為一個榜樣的說法不是特別正宗。人們一直觀察著你，”芬克爾斯坦說。所以確保你正在以你希望他們管理自己團隊的方式管理你的人員?！坝幸庾R的思考人們都在關注的問題是有用的?！彼?，要保持言行一致。例如，如果你希望你的直接下級給他們自己團隊的人員自治權，確保你也在對你的下級做同樣的事情。
改變你培訓的焦點。你花時間與個體貢獻者討論他們工作的細節(jié)，但是與管理者談話時，你也需要探討他們與直接下級的關系。問一些“在完成的那個項目方面你和克拉克工作的怎么樣了” 或者“在那個項目上你如何能夠更好的支持克拉克”這樣的問題而不是“項目進行的怎么樣？”開門見山的跟管理者談論他們是如何培訓以及給予反饋的問題?！斑@傳達了這些事情很重要的信息，”希爾說。由于許多老板會忽視培訓活動，希爾建議詢問他們會花多少時間在培訓上，你可以經常提醒他們：“我們都有責任培養(yǎng)人才?！?/p>
在公共場合表揚他們。 你下屬的下屬向你尋求該如何看待他們直接上級的意見。如果你尊重他們上級以及他們所做的工作，那么他的下級也會尊重。“當你表明你重視團隊里的某人并且他的直接下級在關注著你時，這樣會很有效果。”芬克爾斯坦說。在公開場合表揚他們，在其他人面前向他需求建議，或者分配他們做部分介紹以此來展示他們的專業(yè)知識。注意：如果有負面評論，這樣的做法也會起到同樣的效果。所以如果你要批評他們，確保一定要在私下里做。
使用學徒模式。學習成為一名管理者的最好的訓練方式就是對他們老板的個性化關注。雖然這不應該僅僅發(fā)生在會議上。芬克爾斯坦認為你應該“一起踏踏實實的做工作，尋找機會解釋你在做的是什么以及你是如何做的”。這樣你不僅可以教他們還可以從行動中觀察他們。你不會和他們每一個人坐下來面對面交談（嗨，事必躬親啊），但是你應該騰出時間去參加他們的小組會議，觀察他們如何給出反饋，或者進行工作面試。每當你觀察他們，只要不是在其他人面前批評他們，就要立即給出反饋。
給他們空間。你不會想完全主宰你員工的工作?！澳阋寕€人以他們/她們自己的方式領導，”希爾說。他們需要弄清楚真實的自己。當存在差異時，這點尤為重要。例如，“一個女人不能以和男人一樣的方式維護權威并產生相同的影響?！毕栒f。
完成同樣的訓練。一些組織給新管理者提供正式的訓練或者派嶄露頭角的領導執(zhí)行教育計劃。如果你也可以給你的下級提供同樣的培訓，選擇你曾經參加過的相同的課程。“真正的高層管理課程會教授一門公共語言，這門公共語言對你還有你的下級將非常有價值，”芬克爾斯坦說。如果你參加了一項課程并發(fā)現(xiàn)很有幫助，你應該建議你的經理們也參加。
了解他們的小組。了解你應該如何與你下級的小組互動可能會很棘手。芬克爾斯坦說。一方面，你需要熟悉這些組員，這樣你才可以給管理者相關的反饋和培訓。但是另一方面，你不想破壞他們的權利?！安灰屪约合萑脒@樣的情形：你聽到了一些事情，但是這些事情下屬們并沒有告訴他們的上級?！毕栒f。任何互動都應該光明正大，有著努力更好的理解團隊，幫助管理者的明確目標?！芭c任何人的關系都應該一致，沒有秘密，”希爾說。但是不要關閉所有的交流?！叭绻幸粋€關注的問題，最好有一個開放的政策?！?br>
了解你在做什么。如果你知道如何作為教練和導師，你將得到來自你下級的最大的支持。芬克爾斯坦說你可以直接詢問上級或者使用360工具來評估你的表現(xiàn)?！盁o論你是不是一個好的榜樣，確保你在解答問題時都以間接和含蓄的方式表達。你所要求的與你所期望的是否一致？”他建議。不要等到你的年終績效考核時尋求意見?！胺答佉苯硬⑶遗c你正在做的工作有關?！?
所以要及早樹立你知道自己要怎么做的期望。
要記住的原則
要做的是：
· 你希望你的下屬對待他們小組成員的方式要與你對待你的下屬的方式保持一致。
·尋找機會在行動中觀察他們。
·花時間了解下屬小組的成員。
不能做的事：
·明確的命令他們應該如何管理。要給他們建議，讓他們找出自己的正宗的風格。
·在其他小組面前批評他們。你應該尋找合適的機會提高他們的可信度。
·一直等到年度審查周期才咨詢意見。定期尋求你做他們經理工作的反饋。
案例研究#1：你想看到的行為模式。Matt Van Itallie是馬里蘭州一家軟件公司客戶支持的副總裁，去年12月出任了一個新職位。他接過了一個七人的小組，其中有五個人都是相對新上任的經理。公司正在經歷一個顯著增長期階段，所以Matt需要幫助這些經理“盡可能快的成長為高效的管理人員，”Matt說。
Matt通過“一個人接一個人的評估”來了解每一個經理的需求以及他們正在做的事。有了這些信息，他制定了個人發(fā)展計劃，內容包括關于關鍵管理課題的一個“小的定制閱讀清單”，例如《提供反饋》以及《時間管理》。
Matt也尋找機會在行動中觀察他們。他參加他們的員工會議并且偶爾觀察一線員工接聽電話情況。他知道自己曾經處境艱難。“我想要保護他們的自主權，但是當時我是公司一個相對新的經理，并且需要對小組正在發(fā)生的事有一個更深入的腳踏實地的了解，”Matt說。所以他光明正大的與每一個人談論他的想法，清楚的表達他正在加快自己的成長速度，并且并沒有提防著經理們。
Matt用幾個縮寫詞來規(guī)范他給組員提出的反饋：WW/?DD.他開始“一對一交流”來討論經理們哪些工作做的效果不錯，然后探討有哪些事情他們可以做出不同的選擇。但是在建議下一步之前，他會問問題（問號背后的意義）?！拔蚁霃娬{的是好奇心而不是判斷力，”Matt解釋道。
這種做法本身就是一種“角色建模聯(lián)系。”Matt希望他的員工們可以給他們的小組同樣類型的反饋。這就是發(fā)生的事情：“我的一個經理在一次員工會議上指出她正在使用管理員工的方式與我曾經管理她的同樣的方式是一樣的。她說，‘我現(xiàn)在這么做都是受你影響的?！?/p>
Matt與他小組的工作取得了成功，對于他們一起完成的工作，Matt感到很自豪。“經理們表現(xiàn)出他們在技能上的真正提升。并且他們的小組在所有的性能指標上做出了實質性改善?！?/p>
案例研究#2：密切合作。薩拉·格里森，是On-Ramps的聯(lián)合創(chuàng)始人和合伙人，她的小組中一共有5位成員。On-Ramps是服務于社會部門的獵頭公司。成員中的每一個人管理2~4個人。幫助她的員工培養(yǎng)成為一名更好的經理是她工作中最愉快的一部分。“我有一些真正很強的管理者，他們都有多年的管理經驗，從他們身上我學到了相當多的東西，但是我也認識到他們從我身上也學到了很多?！?/p>
她做了幾件事來努力幫助她的經理走向成功。首先，她給出了實際建議和指導。她把她與每個人的每周檢查重點放在他們如何做以及得到小組是如何做的反饋上。“我們在一起的主要時間是用來解決他們的直接下級的問題的，”她說。“我會問類似‘你的直接下屬需要的工作是什么?他們怎么做？你覺得那里有信任嗎？’然后我們會花費至少一半的時間討論他們怎樣才能盡力幫到他們的直接下屬?！?/p>
薩拉·格里森的公司也提供主動傾聽、多樣性和包容性、管理的最佳方式等的結構化培訓，這些課程所有的經理一起參加。
格里森說經理和直接下屬要盡可能安排到同一工作中，這點至關重要。如果沒有一起工作的機會，“了解他們正在做的事情就變得很困難，反饋也不會很頻繁?！蹦壳案窭锷退谐蓡T在做項目并且她也鼓勵她的員工與他們的直接下屬一起做項目。
為了幫助她的員工們成長，薩拉也給個人貢獻者機會讓他們嘗試項目基礎管理。“我努力將項目與合適的人匹配，通常是在項目方面有經驗的人。這樣可以使他們在早期獲得一些小成功。”然后薩拉會定期檢查。她不單單詢問員工之間關系怎么樣，她還會探討他們是否享受這個角色?！安⒉皇敲恳粋€人都適合做好管理者，我想肯定的是這是激勵他們，而不是讓他們失望。”
艾米蓋蘿是哈佛商業(yè)評論的特約編輯，同時也是《HBR工作中管理沖突指南》一書的作者.她進行關于工作場所動態(tài)的寫作與評論。推特關注 @amyegallo。
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