未來以來 湛廬文化和福布斯中文網(wǎng)合作的探討未來趨勢，傳播前瞻思想的專欄
當你打開一扇門，發(fā)現(xiàn)里面有一堆木頭和一個壁爐時，那些用以照亮黑暗房間的火柴就有了一個完全不同的功能，這種可以幫助你看清事物的工具最終卻給你帶來了溫暖。史蒂文·約翰遜在《偉大創(chuàng)意的誕生》中提到這種“弱關系”所帶來的創(chuàng)意上的無限空間，比如人們在社交關系上，相比于單一垂直的深度交往，廣泛橫向的網(wǎng)絡更易催生出好創(chuàng)意。對于企業(yè)來講也是如此，比如說蘋果。
最具創(chuàng)意的人往往擁有廣泛的社交網(wǎng)絡
20 世紀 90 年代末期，斯坦福大學商學院的教授馬丁·呂夫（Martin Ruef）決定調(diào)查商業(yè)創(chuàng)新和多樣性之間的關系。呂夫感興趣的是咖啡館的多樣性模式，而不是政治類型的“大熔爐” ；是專業(yè)和學科的多樣性，而無關種族或性傾向。呂夫采訪了 766 名去創(chuàng)業(yè)的畢業(yè)生。他創(chuàng)建了一個復雜的系統(tǒng)來評估他們的創(chuàng)新性，這個系統(tǒng)是基于下列因素建成的：引進新產(chǎn)品，或申請商標和專利。然后他開始追蹤每名畢業(yè)生的社交網(wǎng)絡——重點不是熟人的數(shù)量，而是種類。有些畢業(yè)生的社交網(wǎng)絡中大多都是組織內(nèi)部的人，有些經(jīng)常聯(lián)系他的朋友和家人，還有一些在朋友和同事的圈子外建立了廣泛的關系網(wǎng)。
呂夫這項研究的發(fā)現(xiàn)為咖啡館模式的社交網(wǎng)絡提供了一種強烈的支持：最具創(chuàng)意的人往往擁有廣泛的社交網(wǎng)絡，通常會延伸到組織外部，涉及不同專業(yè)領域的人。根據(jù)呂夫的分析，多樣、橫向的社會網(wǎng)絡，其創(chuàng)新性要比單一垂直的社交網(wǎng)絡高出三倍。在通過共同的價值觀和長期的熟識度結(jié)合而成的群體中， 從眾和慣例往往會抑制潛在的創(chuàng)意火花。社交網(wǎng)絡受限也就意味著企業(yè)家?guī)缀醪粫耐饨绔@取有趣的概念。但是，如呂夫所言，那些在自己的“孤島”外面搭建起橋梁的企業(yè)家，能夠從這些外部環(huán)境中引入新的想法，并把他們用于新的環(huán)境中。
芝加哥大學商學院教授羅納德·伯特（Ronald Burt）也做了一個類似的研究，他對雷神公司（Raytheon Corporation）組織網(wǎng)絡內(nèi)部好創(chuàng)意的由來做了調(diào)查。伯特發(fā)現(xiàn)，那些建立橋梁以跨越緊密群體之間 “結(jié)構(gòu)洞” （structural hole）的人，更容易產(chǎn)生創(chuàng)新思維。與那些能在多元化的群體中建立積極連接的人相比，只在自己部門內(nèi)部分享信息的人很難為雷神公司提出有用的建議。
“弱連接”讓信息高效流通
從某種程度上來說，呂夫和伯特的研究證實了馬克·格蘭諾維特（Mark Granovetter）提出的“弱連接的力量”（strength of weak ties） ，馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在《引爆點》（The Tipping Point）一書中進一步推廣了這一觀點。透過功能變異的鏡頭來看社交網(wǎng)絡的弱連接，我們能看到一些重要的變化：這種弱連接使得信息在整個社會網(wǎng)絡中高效流通，即信息沒有被困在一個由緊密結(jié)合的團體形成的孤島上。
從創(chuàng)新的角度來看，從弱連接中傳來的信息來自于一個完全不同的環(huán)境，也就是創(chuàng)新學者理查德·奧格爾（Richard Ogle）所說的“創(chuàng)意空間”（idea-space）：一種復雜的工具、信仰、隱喻和研究對象。
從一種創(chuàng)意空間中開發(fā)的新技術可以通過長距離的連接轉(zhuǎn)移至另一個創(chuàng)意空間；在新環(huán)境中，這種技術可能產(chǎn)生一些意想不到的屬性，或觸發(fā)一種會引發(fā)新突破的連接。弱連接不僅能提高信息在網(wǎng)絡上的傳輸速度，也會促使這些創(chuàng)意發(fā)生功能變異。
古騰堡是一位冶金學家，但他與德國萊茵蘭的釀酒師之間存在一種弱連接。如果沒有這種關系，他只是一位排版界的先驅(qū)，因為他對畢昇的活字印刷術進行了量化改進。但他沒有讓自己的思維局限于單純的冶金領域，而是有了更重要的成就：成為印刷商。
弱連接產(chǎn)生的功能變異還有助于我們了解20世紀科學性頓悟的經(jīng)典故事：沃森和克里克提出了DNA的雙螺旋結(jié)構(gòu)。然而，正如奧格爾和其他人所言，在20世紀50年代初期研究DNA問題的小小科學圈內(nèi)，對分子結(jié)構(gòu)有最清晰和最直接認識的人，既不是詹姆斯·沃森，也不是弗朗西斯·克里克，而是倫敦大學的生物物理學家羅莎琳德·富蘭克林（Rosalind Franklin），她采用了一種最先進的技術來研究DNA的神秘鏈狀結(jié)構(gòu)——X射線晶體學。
但是，富蘭克林的觀點受到以下兩個因素的限制：首先，X射線技術并不是十全十美的，所以她只想到了螺旋結(jié)構(gòu)和堿基對對稱；其次，她的思想還受到工作概念的限制。她使用的是一種感應法：掌握X射線技術，然后使用收集到的信息來構(gòu)建DNA模型（“我們打算讓數(shù)據(jù)說出DNA的結(jié)構(gòu)”，她曾對克里克這么說）。
然而，在20世紀 50 年代，要想“查看”DNA 的雙螺旋結(jié)構(gòu)，除了 X 射線的分析外，我們還需要更多的東西。為了解開這個謎題，沃森和克里克使用了多種工具，涵蓋了不同的學科，包括生物化學、遺傳學、信息理論、數(shù)學，當然還包括富蘭克林的 X 射線圖像。甚至克里克提出的雕塑造型也對破解 DNA 的結(jié)構(gòu)代碼起到了至關重要的作用。與富蘭克林相比，沃森和克里克就像是兩個“半路出家”的學者：克里克大學學的是生物學，后來轉(zhuǎn)學物理學；這兩個人對生物化學領域都知之甚少。
然而，DNA 問題不是掌握單一學科的知識就能解決的。為了了解分子的結(jié)構(gòu)，沃森和克里克不得不借用其他領域的工具。奧格爾曾說過：“一旦創(chuàng)意空間中兩個很少接觸的觀點發(fā)生連接，它們就開始自主地對對方作出新的闡釋，從而產(chǎn)生整體大于各部分之和的效應。”沃森和克里克就是這樣，他們一邊在實驗室外休息，一邊去想這個問題——那些治學嚴謹?shù)耐藕鼙梢曀麄兊倪@種行為。然而，憑借這些不同領域的弱連接和他們的創(chuàng)新能力，沃森和克里克一直以一種私人咖啡館的模式來工作，并最終被授予了諾貝爾獎。
蘋果公司：催化不同觀點的碰撞和連接
咖啡館這種創(chuàng)意模式解釋了 21 世紀企業(yè)創(chuàng)新中存在的一些奇怪的矛盾。盡管多數(shù)高科技企業(yè)已經(jīng)接受權力下放和液態(tài)網(wǎng)絡的創(chuàng)新模式，然而世界上最具創(chuàng)新性的蘋果公司仍然在實行自上而下的嚴密管理模式，而且還對新開發(fā)產(chǎn)品實行保密制度。史蒂夫·喬布斯和喬納森·伊夫永遠都不會讓大眾參與下一代 iPhone 的開發(fā)。
如果開放和密集的網(wǎng)絡會帶來更多的創(chuàng)新，我們該如何解釋蘋果公司的這種情況呢？就開放性而言，與維基百科相比，蘋果公司更像是威利旺卡（Willy Wonka）的巧克力工廠，充滿了奧秘。最簡單的答案就是，喬布斯和伊夫都是全能的天才，他們能保證公司開發(fā)出一系列革命性的產(chǎn)品。毫無疑問，這兩人在專業(yè)方面都是才華橫溢，但他們誰都不能獨立設計、構(gòu)建、策劃和推銷像iPhone這樣復雜的產(chǎn)品，就像喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）在傳說的車庫中制造蘋果電腦一樣。顯然，蘋果公司的領導層是無可匹敵的，但其中必然還存在一些其他的東西，才能保證將這種革命思想推向市場。
事實證明，雖然蘋果公司在很大程度上對外界采取一種壁壘心態(tài)，然而該公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)卻是條分縷析的，以方便不同觀點發(fā)生碰撞和連接。喬布斯通過“概念車”的比喻來說明他們的管理方法。當你去參觀車展，看到那些充滿魅力的創(chuàng)新型概念車時，你會想，“我現(xiàn)在就想買它”。5 年后，這輛概念車終于上市了，但它的性能可能已經(jīng)從法拉利降到福特斑馬（Pinto）了——所有真正的突破性功能已被淡化或完全消除，遺留下來的特征看上去和去年的款型也沒什么差別。這種遺憾的命運同樣也可能發(fā)生在 iPod 身上：伊夫和喬布斯很可能會勾勒出一個輝煌的、革命性的音樂播放器，然而兩年后卻放了一個啞彈。是什么讓創(chuàng)新靈感永存呢？
答案是，蘋果公司的產(chǎn)品開發(fā)過程看起來更像是一個咖啡館模式，而不是裝配線。iPod 產(chǎn)品的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式就是按照線性的專業(yè)知識鏈執(zhí)行的。首先，設計師想出一個基本的外觀和功能，將它傳遞給工程師；工程師會去想如何實現(xiàn)這種功能，然后再將它傳給制造商；制造商會去思考如何實現(xiàn)大規(guī)模的生產(chǎn)，最后，再將產(chǎn)品發(fā)送給銷售人員；銷售人員負責說服人們?nèi)ベ徺I它。這種模式很普遍，因為在以效率為核心的環(huán)境中，這種模式更適用，但這種模式會對創(chuàng)新造成災難性的影響，因為原始想法在這種漸進環(huán)節(jié)中會被削弱。工程團隊看到原始設計會說：“我們不能完全做到，只能做到 80%?！敝圃靾F隊會說：“當然，我們只能完成其中一部分。”最后，原始設計變得面目全非。
相反，蘋果公司的做法起初看上去很混亂，但它避免了好創(chuàng)意在開發(fā)過程中被“掏空”的問題。蘋果公司將這種做法稱為“并發(fā)”或“并行生產(chǎn)”。在產(chǎn)品開發(fā)周期內(nèi)，所有團隊（設計、制造、工程和銷售）成員都會時不時聚在一起，集思廣益，交換思想和解決方案，商討最緊迫的問題。在一般情況下，這種交流是開放的，以接納不同團隊的觀點。與傳統(tǒng)的生產(chǎn)周期相比，這個過程充滿了爭議，還會帶來很多翻譯難題，但卻更為自由——精通不同學科的人可以進行更多的交流。
——摘自《偉大創(chuàng)意的誕生》
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